SECTION I : VUE D’ENSEMBLE DES DÉPENSES DE L’ORGANISATION

PROFIL DE L’ORGANISATION

Ministre de tutelle :

L’honorable Harjit S. Sajjan, C.P, OMM, MSM, CD, député (nommée en novembre 2015);
L’honorable Jason Kenney, C.P, député (de février à octobre 2015);
L’honorable Robert Nicholson, C.P, CR, député (de juillet 2013 à février 2015)

Premier dirigeant :

John Forster, sous-ministre, (nommé en février 2015);
Richard B. Fadden, sous-ministre, (de mai 2013 à février 2015)

Chef d’état-major de la défense :

Général Jonathan Vance, CMM, MSC, CD (nommé en juillet 2015);
Général Tom Lawson, CMM, CD (d’octobre 2012 à juillet 2015)

Portefeuille ministériel :

Instruments habilitants :

Pour obtenir des renseignements supplémentaires, veuillez consulter la page Législation et la Défense nationale 9 du site Web du Ministère.

Année d’incorporation ou de création : 1923

Autre : Pour en savoir davantage, veuillez consulter le site web 10 du Ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes.

CONTEXTE ORGANISATIONNEL

Raison d’être et responsabilités

Au nom du peuple canadien, les Forces armées canadiennes (FAC) et le ministère de la Défense nationale (MDN) se tiennent prêts à exercer trois rôles clés :

  • Défendre le Canada - servir avec excellence au pays;
  • Défendre l’Amérique du Nord - être un partenaire fort et viable des États-Unis pour défendre le continent; et
  • Contribuer au maintien de la paix et de la sécurité internationale - en exerçant du leadership à l’étranger.

Publiée en 2008, la Stratégie de défense Le Canada d’abord (SDCD) 11 dresse une feuille de route détaillée en vue de moderniser les FAC pour en faire un appareil militaire de premier ordre capable d’assumer les rôles qu’on lui confie. La Stratégie confie également six grandes missions à la Défense nationale :

  • Mener des opérations quotidiennes nationales et continentales, y compris dans l’Arctique et par l’entremise du Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord (NORAD);
  • Offrir du soutien dans le cadre d’un événement international important au Canada;
  • Répondre à une attaque terroriste importante;
  • Appuyer les autorités civiles en cas de crise au Canada, par exemple en cas de catastrophe naturelle;
  • Diriger et/ou mener une opération internationale importante durant une période prolongée; et
  • Déployer des forces en cas de crise à l’étranger pour une période de plus courte durée.

En 2014‑2015, la Défense nationale a mené à bien les missions confiées énoncées dans la SDCD tout en exécutant les activités de défense présentées dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2014‑2015 :

  • Poursuivre l’initiative de renouvellement de la Défense, lancée en octobre 2013, pour assurer des forces militaires canadiennes modernes, abordables et durables à long terme;
  • Offrir un soutien accru aux membres des FAC malades ou blessés ainsi qu’à leurs familles, et veillera à ce qu’ils aient accès en temps opportun à un traitement pour divers troubles mentaux, comme le syndrome de stress post-traumatique (SSPT); et
  • Accomplir la mission de défense tout en veillant à gérer judicieusement le budget du Ministère et les ressources de l’État.

Ce mandat de la Défense incombe au ministre de la Défense nationale (min DN). Le min DN dirige l’ensemble du Ministère et est responsable de tous les enjeux touchant la Défense nationale et les FAC, conformément à la Loi sur la défense nationale (LDN). Il reçoit l’aide du sous-ministre (SM) qui est nommé par le gouverneur en conseil sur recommandation du premier ministre et est son conseiller civil principal. Le SM est autorisé par la loi à s’occuper, au nom du ministre, de nombreux aspects de la gestion et de la direction du ministère. Le SM est chargé de donner des conseils stratégiques, de gérer le Ministère, d’assurer la coordination interministérielle, de s’occuper des relations internationales en matière de défense, de contribuer au renouvellement de la fonction publique et de gérer les relations fédérales-provinciales ainsi que la gestion du portefeuille. Il est aussi l’administrateur des comptes en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques et il est tenu de donner des explications sur les questions dont il est responsable devant les comités parlementaires. Le chef d’état-major de la défense (CEMD) est directement responsable du commandement, du contrôle et de l’administration des FAC. Il est nommé par le gouverneur en conseil sur recommandation du premier ministre. Le CEMD conseille le min DN sur des questions comme les besoins militaires actuels et futurs, les capacités en matière de force ainsi que sur les plans d’action possibles et les conséquences militaires ou opérationnelles d’entreprendre (ou de ne pas entreprendre) diverses activités des forces armées. Le CEMD doit rendre compte au min DN quant au déroulement des activités des FAC, ainsi qu’à la disponibilité opérationnelle de ces dernières et à leur capacité à mener à bien les engagements et les obligations militaires du gouvernement. Également, le CEMD conseille aussi directement le premier ministre et le Cabinet sur des développements et des enjeux militaires importants.

Résultats stratégiques et architecture d’alignement des programmes

La structure de la gestion, des ressources et des résultats 12 (SGRR) du gouvernement du Canada constitue le fondement d’une approche pangouvernementale visant à consolider la gestion et la responsabilisation en matière de dépenses publiques et à mettre clairement en évidence les résultats à l’intention de la population canadienne. L’Architecture d’alignement des programmes (AAP) fait partie intégrante de la SGRR. L’AAP de la Défense montre combien les programmes cadrent avec les deux résultats stratégiques du Ministère. Les services internes constituent un programme autonome qui définit les activités et les ressources à l’appui des besoins du programme et des obligations ministérielles.

La Défense a mis en œuvre une nouvelle AAP, qui entre en vigueur au cours de l’année financière 2014-2015, et qui représente et expose plus fidèlement les « activités de la Défense ». Cette AAP décrit ce que la Défense fournit aux et pour les Canadiens, tout en illustrant la façon dont ces contributions et ces effets sont formés et livrés. Grâce à cette structure révisée, la Défense est mieux en mesure de s’attaquer à la granularité du programme et aux interdépendances requises par les examens stratégiques et d’institutionnaliser un paradigme de « gestion axée sur les résultats » qui appuiera la gestion stratégique de la Défense. Cette structure fournit également un cadre qui se prête mieux à la description du rendement de la Défense ainsi qu’à la démonstration des résultats.

Résultat stratégique : Les opérations et services de la Défense améliorent la stabilité et la sécurité, et promeuvent les valeurs et intérêts canadiens

  • 1.0 Programme : Opérations de soutien et de combat de la Défense
    • 1.1 Sous-Programme : Opérations nationales et continentales de la Défense
      • 1.1.1 Sous-Sous-Programme : Opérations de défense du Canada contre les menaces armées
      • 1.1.2 Sous-Sous-Programme : Opérations continues de défense, de maintien de la sécurité et de protection de la souveraineté du Canada
      • 1.1.3 Sous-Sous-Programme : Opérations continues de la Défense par l’intermédiaire du NORAD
      • 1.1.4 Sous-Sous-Programme : Opérations continues continentales de la Défense en coopération avec les États-Unis
    • 1.2 Sous-Programme : Opérations de combat internationales
      • 1.2.1 Sous-Sous-Programme : Opérations internationales menées durant une période prolongée
      • 1.2.2 Sous-Sous-Programme : Opérations internationales d’intervention de crise et d’urgence
      • 1.2.3 Sous-Sous-Programme : Opérations continues de la Défense dans le cadre des engagements permanents de l’OTAN
    • 1.3 Sous-Programme : Opérations centralisées continues et habilitation opérationnelle
      • 1.3.1 Sous-Sous-Programme : Coordination, Commandement et contrôle général des opérations nationales et internationales
      • 1.3.2 Sous-Sous-Programme : Opérations continues de renseignement de la Défense
      • 1.3.3 Sous-Sous-Programme : Services de soutien opérationnel
      • 1.3.4 Sous-Sous-Programme : Diplomatie militaire et engagement à l’échelle internationale
  • 2.0 Programme : Services de la Défense et contributions au gouvernement
    • 2.1 Sous-Programme : Opérations de secours aux sinistrés et opérations humanitaires
      • 2.1.1 Sous-Sous-Programme : Opérations d’intervention et d’assistance nationales et continentales
      • 2.1.2 Sous-Sous-Programme : Opérations internationales d’assistance humanitaire et d’intervention en cas de catastrophe
      • 2.1.3 Sous-Sous-Programme : Opérations d’évacuation de non-combattants
    • 2.2 Sous-Programme : Services de la Défense relatifs à la sécurité et à la sûreté des Canadiens
      • 2.2.1 Sous-Sous-Programme : Opérations de contre-terrorisme, de réponse aux événements terroristes et de gestion des conséquences
      • 2.2.2 Sous-Sous-Programme : Opérations d’assistance lors d’événements majeurs au Canada
      • 2.2.3 Sous-Sous-Programme : Programme national de recherche et sauvetage
      • 2.2.4 Sous-Sous-Programme : Opérations de recherche et sauvetage
      • 2.2.5 Sous-Sous-Programme : Services de la Défense fournis à d’autres ministères et organismes
      • 2.2.6 Sous-Sous-Programme : Programme canadien de sûreté et de sécurité
    • 2.3 Sous-Programme : Sensibilisation et héritage militaire
      • 2.3.1 Sous-Sous-Programme : Sensibilisation, héritage et histoire militaire
      • 2.3.2 Sous-Sous-Programme : Programme jeunesse

Résultat stratégique : La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens

  • 3.0 Programme: Production d’éléments de force de la Défense prêts à l’action
    • 3.1 Sous-Programme: Maintien de la disponibilité opérationnelle des éléments de force
      • 3.1.1 Sous-Sous-Programme : Rôles maritimes - Maintien de la disponibilité opérationnelle
      • 3.1.2 Sous-Sous-Programme : Rôles terrestres - Maintien de la disponibilité opérationnelle
      • 3.1.3 Sous-Sous-Programme : Rôles aérospatiaux - Maintien de la disponibilité opérationnelle
      • 3.1.4 Sous-Sous-Programme : Rôles liés aux opérations spéciales - Maintien de la disponibilité opérationnelle
      • 3.1.5 Sous-Sous-Programme : Rôles communs et interarmées - Maintien de la disponibilité opérationnelle
    • 3.2 Sous-Programme : Entraînement d’intégration des éléments de force
      • 3.2.1 Sous-Sous-Programme : Environnement maritime – Entraînement d’intégration
      • 3.2.2 Sous-Sous-Programme : Environnement terrestre – Entraînement d’intégration
      • 3.2.3 Sous-Sous-Programme : Environnement aérospatial – Entraînement d’intégration
      • 3.2.4 Sous-Sous-Programme : Opérations spéciales – Entraînement d’intégration
      • 3.2.5 Sous-Sous-Programme : Entraînement d’intégration interarmées
      • 3.2.6 Sous-Sous-Programme : Entraînement d’interopérabilité internationale et nationale
    • 3.3 Sous-Programme : Production d’éléments de force
      • 3.3.1 Sous-Sous-Programme : Environnement maritime – Production d’éléments de force
      • 3.3.2 Sous-Sous-Programme : Environnement terrestre – Production d’éléments de force
      • 3.3.3 Sous-Sous-Programme : Environnement aérospatial – Production d’éléments de force
      • 3.3.4 Sous-Sous-Programme : Opérations spéciales – Production d’éléments de force
      • 3.3.5 Sous-Sous-Programme : Environnement commun et interarmées – Production d’éléments de force
    • 3.4 Sous-Programme : Production, coordination, commandement et contrôle de la disponibilité opérationnelle
      • 3.4.1 Sous-Sous-Programme : Environnement maritime – Production, coordination, commandement et contrôle des éléments de force
      • 3.4.2 Sous-Sous-Programme : Environnement terrestre – Production, coordination, commandement et contrôle des éléments de force
      • 3.4.3 Sous-Sous-Programme : Environnement aérospatial – Production, coordination, commandement et contrôle des éléments de force
      • 3.4.4 Sous-Sous-Programme : Forces d’opérations spéciales – Production, coordination, commandement et contrôle des éléments de force
      • 3.4.5 Sous-Sous-Programme : Environnement commun et interarmées – Production, coordination, commandement et contrôle des éléments de force
  • 4.0 Programme : Production des éléments de capacité de la Défense
    • 4.1 Sous-Programme : Cycle de vie du personnel militaire et de l’organisation
      • 4.1.1 Sous-Sous-Programme : Personnel militaire - Gestion du portefeuille de la Force régulière
      • 4.1.2 Sous-Sous-Programme : Personnel militaire - Gestion du portefeuille de la Force de réserve
      • 4.1.3 Sous-Sous-Programme : Personnel militaire - Recrutement
      • 4.1.4 Sous-Sous-Programme : Personnel militaire - Transition et libération
      • 4.1.5 Sous-Sous-Programme : Personnel militaire -  Développement du perfectionnement professionnel
      • 4.1.6 Sous-Sous-Programme : Personnel militaire - Instruction relative à la profession
      • 4.1.7 Sous-Sous-Programme : Personnel militaire - Soutien moral et bien-être
      • 4.1.8 Sous-Sous-Programme : Personnel militaire - Soins de santé
      • 4.1.9 Sous-Sous-Programme : Organisation - Sécurité, protection, justice et sûreté
      • 4.1.10 Sous-Sous-Programme : Personnel militaire et organisation - Coordination, développement et contrôle stratégiques
    • 4.2 Sous-Programme : Cycle de vie du matériel
      • 4.2.1 Sous-Sous-Programme : Matériel - Gestion du portefeuille
      • 4.2.2 Sous-Sous-Programme : Matériel - Acquisition
      • 4.2.3 Sous-Sous-Programme : Matériel - Mise à niveau et intégration d’équipement
      • 4.2.4 Sous-Sous-Programme : Matériel - Dessaisissement et aliénation
      • 4.2.5 Sous-Sous-Programme : Matériel - Génie, essai, production et maintenance
      • 4.2.6 Sous-Sous-Programme : Matériel - Gestion de l’inventaire et distribution
      • 4.2.7 Sous-Sous-Programme : Matériel - Coordination, développement et contrôle stratégiques
    • 4.3 Sous-Programme : Cycle de vie des biens immobiliers
      • 4.3.1 Sous-Sous-Programme : Biens immobiliers - Gestion du portefeuille
      • 4.3.2 Sous-Sous-Programme : Biens immobiliers - Acquisition
      • 4.3.3 Sous-Sous-Programme : Biens immobiliers - Dessaisissement et aliénation
      • 4.3.4 Sous-Sous-Programme : Biens immobiliers - Exploitation, entretien et réparation
      • 4.3.5 Sous-Sous-Programme : Biens immobiliers - Environnement et assainissement
      • 4.3.6 Sous-Sous-Programme : Biens immobiliers - Coordination, développement et contrôle stratégiques
    • 4.4 Sous-Programme : Cycle de vie des systèmes d’information
      • 4.4.1 Sous-Sous-Programme : Systèmes d’information - Gestion du portefeuille
      • 4.4.2 Sous-Sous-Programme : Systèmes d’information - Acquisition, développement et déploiement
      • 4.4.3 Sous-Sous-Programme : Systèmes d’information - Gestion des systèmes d’information et soutien aux utilisateurs
      • 4.4.4 Sous-Sous-Programme : Systèmes d’information - Coordination, développement et contrôle stratégiques
  • 5.0 Programme : Recherche et développement concernant les capacités de la Défense
    • 5.1 Sous-Programme : Conception, intégration et développement en matière de capacité
      • 5.1.1 Sous-Sous-Programme : Conception et gestion des capacités
      • 5.1.2 Sous-Sous-Programme : Développement de la doctrine et des concepts et essais sur la conduite de la guerre
      • 5.1.3 Sous-Sous-Programme : Développement et intégration des sciences et des systèmes
    • 5.2 Sous-Programme : Orientation stratégique et soutien à la planification
      • 5.2.1 Sous-Sous-Programme : Soutien à la planification des capacités stratégiques
      • 5.2.2 Sous-Sous-Programme : Soutien à la planification stratégique de la posture de la force
  • 6.0 Programme : Services internes
    • 6.1 Sous-Programme : Gestion et surveillance
    • 6.2 Sous-Programme : Communications
    • 6.3 Sous-Programme : Services juridiques
    • 6.4 Sous-Programme : Gestion des ressources humaines
    • 6.5 Sous-Programme : Gestion financière
    • 6.6 Sous-Programme : Gestion de l’information
    • 6.7 Sous-Programme : Technologie de l’information
    • 6.8 Sous-Programme : Biens immobiliers
    • 6.9 Sous-Programme : Matériel
    • 6.10 Sous-Programme : Acquisitions

Priorités organisationnelles

Au cours de la dernière année, la Défense a fait progresser un éventail de priorités canadiennes concrètes – elle a contribué à la sûreté et à la sécurité des Canadiens, a fait la promotion de la sécurité dans le monde par l’engagement international, et a accru le dynamisme de la culture et du patrimoine canadiens. Malgré les opérations obligatoires et les activités connexes de la Défense, celle-ci a atteint avec succès ses objectifs par rapport aux quatre priorités organisationnelles indiquées au Rapport sur les plans et les priorités de 2014-2015. Ces priorités ont mis en lumière, auprès de la haute direction et des chefs des Forces armées canadiennes, le besoin d’affecter les ressources aux initiatives essentielles qui permettent de combler les lacunes relatives à l’atteinte des résultats attendus de l’AAP, d’atténuer les principaux risques organisationnels et de donner suite à l’orientation particulière du gouvernement.

Les priorités et plans organisationnels de la Défense, ainsi que les importants résultats obtenus en ce qui concerne l’AAP du Ministère, sont présentés à la section II du présent rapport de manière à donner un aperçu exhaustif du rendement du Ministère en 2014-2015. Les priorités énoncées ci-dessous sont numérotées uniquement pour favoriser la clarté de la présentation et s’harmonisent avec les résultats stratégiques pertinents.

Priorité : Assurer l’excellence opérationnelle durable au pays et à l’étranger pour la défense du Canada et la protection des Canadiens

Type 1: Priorité déjà établie

Résultats stratégiques :

  • Les opérations et services de la Défense améliorent la stabilité et la sécurité, et promeuvent les valeurs et intérêts canadiens
  • La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens

Description : La mesure ultime de la réussite de l’Équipe de la Défense est le bon déroulement avec succès des opérations par les FAC à protéger les Canadiens et les intérêts nationaux du Canada, au pays et à l’étranger. Toutes les activités de la Défense doivent être dirigées à cette fin.

Sommaire des progrès :

La liste suivante énumère les plans originaux et les principales réalisations de 2014-2015 :

Élément prioritaire : La Défense requiert un environnement d’information intégré, sécurisé, souple et agile favorisant l’efficacité en matière d’opérations et de prise de décisions.

  • Plan : Fournir un environnement de GI et TI intégré et efficace pour appuyer toutes les opérations de la Défense
    • Continuer de renforcer les capacités dans le domaine cybernétique, notamment de fournir des conseils et des analyses sur les risques, les menaces, et les incidents cybernétiques, et contribuer aux efforts conjoints de sécurité cybernétique avec les organisations militaires alliées.
    • Développer un cadre révisé de gouvernance future et un processus de planification opérationnelle de la GI/TI.
    • Continuer de faire progresser l’harmonisation avec l’initiative de renouvellement du Web du gouvernement du Canada.

(Voir sous-sous-programmes : 4.4.1 Systèmes d’information - Gestion du portefeuille, 4.4.4 Systèmes d’information - Coordination, développement et contrôle stratégiques, 5.2.1 Soutien à la planification des capacités stratégiques, 6.7 Technologie de l’information)

Élément prioritaire : En vertu de la Politique sur la sécurité du gouvernement, tous les ministères et organismes doivent s’assurer que la gestion de la sécurité est un aspect précis faisant partie intégrante de la gouvernance, des programmes et des services ministériels. Cela comprend la mise en place d’une approche systématique et cohérente visant à soutenir la planification, le fonctionnement et la surveillance des activités de sécurité et des contrôles essentiels visant à appuyer l’interopérabilité et l’échange d’information.

  • Plan : Élaborer et mettre en œuvre des initiatives pour intégrer la gestion de la sécurité aux opérations de la Défense
    • Établir une nouvelle organisation de sécurité.
    • Revitaliser le Comité consultatif supérieur de la sécurité.
    • Exécuter un examen et une mise à jour en profondeur des directives et ordonnances relatives à la sécurité de la Défense nationale afin d’établir clairement, pour tout le personnel du MDN et des FAC, les responsabilités inhérentes au programme de sécurité de la Défense.
    • Faire progresser l’élaboration du plan sur la sécurité du ministère, y compris les plans de traitement des risques pour la gestion des risques de sécurité, qui indiquent les stratégies, les buts, les objectifs, les priorités et les délais pour améliorer la sécurité au sein de la Défense.
    • Remplacer le programme de certification et d’accréditation par le programme d’évaluation et d’autorisation de la sécurité.
    • Exécuter un examen descendant des habiletés contre la menace explosive requises par tous les membres des FAC pour assurer une capacité interarmées interopérable et uniforme.

(Voir sous-sous-programmes : 4.1.9 Organisation - Sécurité, protection, justice et sûreté, 4.4.1 Systèmes d’information - Gestion du portefeuille, 4.4.2 Systèmes d’information – Acquisition, développement et déploiement, 4.4.3 Systèmes d’information - Gestion des systèmes d’information et soutien aux utilisateurs)

Élément prioritaire : Au cours des prochaines années, nous célébrerons un certain nombre d’anniversaires historiques importants. Des événements tels que le 100e anniversaire de la Première Guerre mondiale, y compris un grand nombre de centenaires de régiments, le 75e anniversaire de la Seconde Guerre mondiale ainsi que le 150e anniversaire de la Confédération en 2017 ont tous des répercussions importantes sur les ressources. Ces événements représentent une occasion importante de sensibiliser les Canadiens à la contribution de la Marine royale canadienne (MRC), de l’Armée canadienne (AC), de l’Aviation royale canadienne (ARC) et du MDN au développement de la nation tout au long de son histoire et d’approfondir leur compréhension à cet égard.

  • Plan : Soutenir les efforts du gouvernement pour la commémoration des anniversaires importants
    • Dans le cadre de l’opération DISTINCTION, participer aux événements commémoratifs conçus pour honorer la glorieuse histoire militaire du Canada, de la Guerre de 1812 jusqu’aux guerres du 20e siècle et au cours de la période actuelle.

(Voir Sous-Sous-Programme : 2.3.1 Sensibilisation, héritage et histoire militaire, et Sous-Programme 6.2 Communications)

Élément prioritaire : L’exercice de la souveraineté dans l’Arctique canadien est une priorité du gouvernement du Canada, comme l’indiquent la Stratégie pour le Nord du Canada, la politique étrangère pour l’Arctique et la Stratégie de défense, Le Canada d’abord.

  • Plan : Exercer la souveraineté dans l’Arctique
    • Les FAC ont exécuté une série d’opérations et d’exercices annuels dans l’Arctique pour affirmer la souveraineté du Canada dans cette région, améliorer la capacité des FAC à mener des opérations dans l’Arctique, consolider et établir des partenariats pangouvernementaux et maintenir l’interopérabilité avec les partenaires du Nord.
    • Publication de la mise à jour annuelle du Plan pour le Nord, qui renforce la synchronisation avec les gouvernements territoriaux et autres ministères et agences du gouvernement pour mieux prévoir, préparer et mener des activités de défense dans le Nord.

(Voir sous-sous-programmes : 1.1.2 Opérations continues de défense, de maintien de la sécurité et de protection de la souveraineté du Canada, 1.3.1 Coordination, Commandement et contrôle général des opérations nationales et internationales)

Élément prioritaire : La Défense est tenue par la loi de consulter les groupes autochtones lorsqu’elle prévoit mener des activités qui pourraient avoir des répercussions négatives sur les droits ancestraux ou les droits conférés par traité, possibles ou établis. La Défense est également tenue par la loi de respecter les traités négociés par la Couronne et les groupes autochtones. Ces traités peuvent avoir des répercussions sur l’attribution des marchés, l’accès aux terres visées par des traités et les évaluations environnementales.

  • Plan : Soutenir les efforts du gouvernement relatifs aux obligations juridiques envers les peuples autochtones du Canada
    • Persuader les responsables de la Défense d’accroître la sensibilisation à l’égard des questions autochtones et d’échanger des renseignements pour s’assurer de respecter les obligations envers les groupes autochtones.

(Voir Sous-Sous-Programme : 4.3.6 Biens immobiliers - Coordination, développement et contrôle stratégiques)

Priorité : Maintenir la posture des FAC et la disponibilité opérationnelle de la Défense qui sont nécessaires

Type : Priorité déjà établie

Résultat stratégique :

  • La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens

Description : En reconstituant et en harmonisant les FAC et le MDN après l’Afghanistan, la Défense prouvera qu’elle est en mesure de réaliser la stratégie de défense Le Canada d’abord en gérant la disponibilité opérationnelle en appui à ses six missions principales au Canada, en Amérique du Nord et à l’échelle internationale.

Sommaire du progrès :

La liste suivante énumère les plans originaux et les principales réalisations de 2014-2015 :

Élément prioritaire : Les FAC doivent s’assurer que les ressources nécessaires sont harmonisées et disponibles afin de soutenir les niveaux de disponibilité opérationnelle établis et, par conséquent, de faire en sorte que la posture de la capacité militaire permette de répondre aux besoins anticipés et prévus du gouvernement du Canada, comme l’indique la Stratégie de défense Le Canada d’abord.

  • Plan : Mettre en œuvre l’orientation du CEMD sur la posture de force des FAC et la disponibilité opérationnelle de la Défense au cours de l’horizon 1
    • Mettre sur pied et maintenir des éléments de force hautement efficaces, réactifs et adaptables qui sont en mesure de synchroniser les effets dans l’ensemble du spectre des opérations.
    • S’assurer que les ressources nécessaires sont harmonisées afin de soutenir les niveaux de disponibilité opérationnelle établis.

(Voir programmes :  3.0 Production d’éléments de force de la Défense prêts à l’action, 4.0 Production des éléments de capacité de la Défense; et sous-sous-programmes : 3.1.1 Rôles maritimes – Maintien de la disponibilité opérationnelle, 3.1.2 Rôles terrestres – Maintien de la disponibilité opérationnelle, 3.1.3 Rôles aérospatiaux – Maintien de la disponibilité opérationnelle, 3.1.4 Rôles liés aux opérations spéciales – Maintien de la disponibilité opérationnelle, 3.1.5 Rôles communs et interarmées – Maintien de la disponibilité opérationnelle)

Élément prioritaire : La stratégie de défense Le Canada d’abord est le principal document d’orientation pour la Défense et l’ensemble du portefeuille de la Défense. Le gouvernement examinera la stratégie afin d’offrir une orientation et de s’assurer que l’Équipe de la Défense est équilibrée et en mesure de relever les défis actuels et à venir.

  • Plan : Entreprendre le renouvellement de la SDCD
    • Le travail sur la Stratégie de renouvellement de la Défense Le Canada d’abord est en cours et vise à assurer que les FAC continuent d’être parmi les meilleurs au monde, en mesure de défendre le Canada et les intérêts canadiens au pays et aux côtés des alliés du Canada partout dans le monde, particulièrement dans un contexte de sécurité en constante évolution.

(Voir Sous-Programme : 6.1 Gestion et surveillance)

Priorité : Renforcer l’Équipe de la Défense

Type : Priorité déjà établie

Résultat stratégique :

  • La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens.

Description : En investissant dans le pilier du personnel (militaire et civil) de la Stratégie de la Défense Le Canada d’abord, la Défense nationale harmonisera l’Équipe de la Défense pour assurer la réalisation, avec succès, des six missions principales au Canada, en Amérique du Nord et à l’échelle internationale.

Sommaire du progrès :

La liste suivante énumère les plans originaux et les principales réalisations de 2014-2015 :

Élément prioritaire : La Défense a un engagement moral envers les militaires en reconnaissance des sacrifices qu’ils font et des services qu’ils rendent. L’obligation et la responsabilité de prendre soin de nos militaires actuels, des anciens militaires et de leurs familles, incombent particulièrement aux dirigeants des FAC, du MDN et d’Anciens Combattants Canada. Cette priorité comprend l’équilibre psychologique des militaires, un élément essentiel à l’efficacité opérationnelle et un élément clé de l’obligation fondamentale des FAC de promouvoir le bien-être de ses membres.

  • Plan :  Fournir un meilleur soutien aux militaires malades et blessés ainsi qu’aux familles des membres des FAC
    • Continuer à renforcer la soutenabilité et l’efficacité du système des soins de santé des FAC en contrôlant le rendement continu du système au moyen de la présentation annuelle du Programme Personnel militaire – Soins de santé au Conseil de gestion du programme du ministère.
    • Prolonger la durée de 60 postes de la Force de réserve afin de répondre à la demande accrue de services à l’Unité interarmées de soutien du personnel.
    • Améliorer les initiatives en santé mentale, plus particulièrement pour s’attaquer au syndrome de stress post‐traumatique, notamment :
      • Établir un centre d’excellence national en matière de santé mentale chez les militaires et les anciens combattants et créer une chaire en santé mentale militaire pour soutenir les meilleures pratiques cliniques et accorder la priorité à la recherche, l’éducation et la prévention en matière de santé mentale; et
      • Créer un système électronique de collecte de données sur la santé mentale pour permettre aux cliniciens qui servent les membres des FAC de voir les évaluations et les résultats immédiatement, confidentiellement et en toute sécurité, peu importe où ils se trouvent.
    • Développer une capacité efficace, interdisciplinaire et harmonisée en soins de santé mentale axée sur l’instruction et l’éducation, la prévention et l’intervention en vue d’accroître la résilience psychologique du personnel des FAC, notamment :
      • Lancer des cours relatifs à En route vers la préparation mentale (RVPM) de l’unité pour un groupe d’information et de communication et lancer le développement de cours sur la santé mentale et la résilience propre à chaque profession pour le personnel de la police militaire, de recherche et sauvetage et des opérations spéciales;
      • Développer deux applications pour téléphones intelligents, afin de soutenir l’adoption et l’application pratique des habiletés de gestion de l’état d’alerte RVPM enseignées en classe; et
      • Produire des vidéos relatifs aux programmes de soutien en santé mentale offerts (Vous n’êtes pas seul), soutien par les pairs et RVPM pour aider les membres des FAC et leurs familles.
    • Développer un plan d’opération consolidé/intégré des Services aux familles des militaires en octobre 2014, former onze groupes de travail et mettre sur pied un processus de consultation des familles des militaires pour répondre aux difficultés du programme et aux facteurs de stress inhérents à la vie militaire. Formaliser, par l’intermédiaire des Services d’aide aux familles, des partenariats avec des organisations nationales pouvant jouer un rôle pour s’assurer que les communautés canadiennes disposent des habiletés, des connaissances et de la compréhension nécessaires pour mieux soutenir les familles militaires.

(Voir sous-sous-programmes : 4.1.7 Personnel militaire - Soutien moral et bien-être, 4.1.8 Personnel militaire - Soins de santé)

Élément prioritaire : La stratégie de défense Le Canada d’abord vise à garantir des forces armées modernes de première classe bien entraînées, bien équipées et prêtes à relever les défis du XXIe siècle. Le pilier du personnel de la stratégie de défense Le Canada d’abord constitue un élément essentiel pour permettre aux FAC de faire preuve d’excellence au pays, d’être un partenaire de défense fiable et fort de l’Amérique du Nord, et d’être un intervenant important dans le cadre des opérations à l’étranger.

  • Plan : Présenter un plan exhaustif visant à optimiser les effectifs militaires et civils
    • Développer un guide simplifié de planification fonctionnelle pour mieux s’harmoniser avec le processus de planification opérationnelle, se concentrer sur les meilleures pratiques et réaligner les priorités des effectifs de la façon indiquée par les affectations des ressources au moyen du processus de planification opérationnelle.
    • Poursuivre le développement d’un plan pluriannuel des effectifs qui valide et priorise les besoins en personnel militaire et civil et établit leur ordre de priorité en fonction des pressions actuelles et futures en matière d’affectation de personnel qui sont associées aux besoins communs et interarmées en matière de défense et au développement de nouvelles capacités par les forces.
    • Poursuivre la directive de mise en œuvre du vice-chef d’état-major de la défense de mai 2013 intitulée « Rationalisation de la Première réserve », un examen exhaustif dans le but d’explorer en détail, de rationaliser et d’incorporer la ressource que représente l’élément de Réserve dans le contexte des FAC, tout en se concentrant à formuler des propositions au gouvernement du Canada sur le renforcement de la Réserve pour mise en œuvre au cours de l’AF 2015-2016.

(Voir sous-sous-programmes : 4.1.10 Personnel militaire et organisation - Coordination, développement et contrôle stratégiques, 5.1.1 Conception et gestion des capacités, et Sous-Programme 6.4 Gestion des ressources humaines)

Élément prioritaire : La Défense requiert un système de gestion du personnel efficace, adapté et souple qui répond aux besoins en matière de personnel et fournit un perfectionnement professionnel progressif et des emplois axés sur les compétences afin de satisfaire aux besoins organisationnels. Il est essentiel de faire en sorte que les effectifs disposent des outils, des connaissances ainsi que des plans et des possibilités de perfectionnement (apprentissage) afin d’être en mesure de former une Équipe de la Défense entièrement intégrée, polyvalente, multifonctionnelle et apte au combat.

  • Plan : Maximiser le potentiel militaire et civil en continuant de renforcer la capacité de leadership, grâce à la planification de la relève, l’apprentissage continu et le perfectionnement professionnel
    • Poursuivre la modernisation du système de l’instruction individuelle et de l’éducation afin de donner de l’instruction et de l’éducation axées sur le rendement et sur les apprenants et qui sont accessibles à tous par l’intermédiaire de plateformes technologiques modernes.
    • Finaliser la conception et la mise en place d’un nouveau système d’évaluation du personnel des FAC.
    • Poursuivre la mise en œuvre de la modernisation et de la consolidation des services de paye.

(Voir Sous-Sous-Programme : 4.1.10 Personnel militaire et organisation - Coordination, développement et contrôle stratégiques, et Sous-Programme 6.4 Gestion des ressources humaines)

Élément prioritaire : Le renouvellement de la fonction publique représente une stratégie globale de la fonction publique visant à donner d’excellents conseils et à offrir un service hors pair au gouvernement et aux Canadiens.

  • Plan : Mettre en oeuvre le plan d’action de renouvellement de la fonction publique conformément aux priorités du greffier du Conseil privé
    • Le 7 juin 2013, le greffier du Conseil privé a annoncé l’initiative Objectif 2020, qui découle des rapports sur le renouvellement de la fonction publique et les remplacera dans un avenir prévisible. La Défense a fait progresser les initiatives suivantes pour appuyer l’Objectif 2020 :
      • Technologie : L’équipe spéciale de GI/TI 2020 a commencé un examen des capacités de GI/TI existantes et de la façon dont elles pourraient être mieux employées.
      • Pratiques novatrices et réseautage : Deux initiatives, les signatures numériques et la bibliothèque de balados du ministère, ont été choisies pour examen et pour mise en œuvre potentielle au niveau du ministère. Les innovateurs est une nouvelle série de profils qui présentent des civils et des militaires de l’Équipe de la Défense qui ont pris des mesures pour mener leur excellente idée à l’étape suivante.
    • Depuis mars 2014, la Défense est conforme à 100 pour cent avec les attentes du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines en matière de processus opérationnel commun des ressources humaines. La Défense a été désignée comme candidate au projet de transformation de la capacité en ressources humaines civiles.

(Voir Sous-Programme: 6.4 Gestion des ressources humaines)

Élément prioritaire : L’efficacité opérationnelle du MDN et des FAC dépend de l’élaboration et de la mise en œuvre de programmes précis visant à maximiser la prévention des situations dangereuses et à réduire au minimum l’incidence des blessures, des pathologies et des maladies, tout en contribuant au moral et au bien‐être de l’ensemble du personnel.

  • Plan : Améliorer la stratégie en matière de santé et de sécurité au travail de la Défense
    • Atteindre les buts et les objectifs liés aux améliorations à apporter au programme de santé et sécurité au travail.
    • Faire progresser le processus de consolidation de tous les programmes de sécurité de champ de tir et de sécurité en campagne dans un cadre de gouvernance unifié.

(Voir Sous-Sous-Programme : 4.1.9 Organisation - Sécurité, protection, justice et sûreté)

Priorité : Assurer la viabilité financière de la Défense

Type: Priorité déjà établie

Résultats stratégiques :

  • Les opérations et services de la Défense améliorent la stabilité et la sécurité, et promeuvent les valeurs et intérêts canadiens
  • La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens

Description : Pour assurer la viabilité financière de la Défense à court, moyen et long termes, l’Équipe de la Défense doit équilibrer chacun des quatre piliers de la Stratégie de défense Le Canada d’abord – le personnel, l’équipement, la disponibilité opérationnelle et l’infrastructure – et gérer soigneusement les investissements afin d’optimiser les résultats en matière de capacité, de veiller à la gérance des ressources de la Défense et d’offrir la meilleure valeur possible au Canada.

Sommaire du progrès :

La liste suivante énumère les plans originaux et les principales réalisations de 2014-2015 :

Élément prioritaire : La Défense doit conserver une planification d’investissement abordable et durable qui permet de respecter les engagements pris dans le cadre de la Stratégie de défense Le Canada d’abord, tout en tenant compte de l’augmentation possible des coûts et des besoins en financement pour des capacités nouvelles et plus étendues.

  • Plan : Améliorer la gestion du plan d’investissement de manière à équilibrer les exigences de la SDCD
    • Élaborer un plan d’investissement ministériel offrant une souplesse financière à long terme lui permettant de conserver son aspect abordable et durable afin de respecter les engagements pris dans le cadre de la SDCD.
    • Intégrer plusieurs bases de données d’investissement et élaborer des processus de gestion du Plan d’investissement et de jours ouvrables bancaires afin de fournir une capacité analytique plus rigoureuse de l’aspect financier de la planification d’investissement ministériel.
    • Modéliser des scénarios de planification d’investissements afin de développer des options pour équilibrer les meilleurs besoins liés à la SDCD et les ressources financières disponibles.
    • Produire une estimation des coûts de cycle de vie pour la capacité de la prochaine génération de chasseurs vérifiée par des firmes de vérification indépendantes. Le même cadre de cycle de vie est en cours d’institutionnalisation pour tous les grands projets d’immobilisation.
    • Finaliser les sept principaux projets prévus d’élimination des biens excédentaires.

(Voir sous-sous-programmes: 4.2.1 Matériel – Gestion du portefeuille, 4.2.4 Matériel – Dessaisissement et aliénation, 5.2.1 : Soutien à la planification des capacités stratégiques, et Sous-Programme 6.5 Gestion financière)

Élément prioritaire : La Défense requiert une gouvernance organisationnelle et un cadre opérationnel pour obtenir l’efficacité, l’efficience et la responsabilité de la gestion durable des activités afin de conserver la confiance du public.

  • Plan : Élaborer et mettre en œuvre une capacité de gestion des activités de la Défense
    • Lancer une étude interne sur les capacités de veille stratégique afin de faciliter les investissements et les développements futurs au sein du Système d’information de la gestion des ressources de la Défense.
    • Dans le cadre de l’initiative de renouvellement de la Défense, la Défense a mis en œuvre une initiative en vue de renouveler le cadre des pouvoirs, responsabilités et obligations de rendre compte des dirigeants principaux et a commencé l’examen de la structure de gouvernance afin de permettre de prendre des décisions plus efficaces.

(Voir Sous-Programme : 6.1 Gestion et surveillance)

Élément prioritaire : Le gouvernement a mis sur pied une nouvelle organisation, soit Services partagés Canada, afin de maximiser les gains d’efficience et d’améliorer la prestation des services gouvernementaux communs aux ministères en simplifiant et en consolidant les réseaux, les centres de données et les systèmes de courrier électronique du gouvernement.

  • Plan : Mettre en œuvre la transition vers Services partagés Canada
    • Poursuivre le renforcement des relations avec Services partagés Canada et la formulation claire des priorités ministérielles en matière de GI/TI.

(Voir Sous-Sous-Programme : 4.4.4 Systèmes d’information – Coordination, développement et contrôle stratégiques)

Élément prioritaire : La Défense doit améliorer sa capacité à livrer en temps opportun des immobilisations pour atteindre les objectifs de la stratégie de défense Le Canada d’abord et optimiser le programme économique plus vaste du gouvernement.

  • Plan : Améliorer le processus d’acquisition de la Défense
    • De concert avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Industrie Canada, Commerce international et les organismes centraux, poursuivre la mise en œuvre d’initiatives visant à optimiser et à simplifier les objectifs de la stratégie d’approvisionnement en matière de défense. Les initiatives de défense prévues à cet égard sont les suivantes :
      • Mener des consultations interministérielles pour améliorer et simplifier le processus d’approvisionnement et renforcer la gouvernance interministérielle.
      • Publier un Guide d’acquisition de la Défense à jour pour 2015 afin de renforcer les relations de la Défense avec l’industrie.
      • Améliorer l’instruction, l’identification et les autorités de transfert pour assurer le respect des exigences relativement aux obligations nationales et internationales en matière de marchandises contrôlées.
      • Fournir des gestionnaires de projets qualifiés pour 90 pour cent des projets évalués comme se trouvant dans la moitié supérieure du niveau de criticité et de risque qu’accorde le Secrétariat du Conseil du Trésor.

(Voir sous-sous-programmes: 4.2.2 Matériel – Acquisition, 4.2.6 Matériel – Gestion de l’inventaire et distribution)

Élément prioritaire : La Défense doit pouvoir se conformer aux règlements du gouvernement et aux exigences obligatoires du Conseil du Trésor en matière de production de rapports sur le plan de l’approvisionnement, de la gestion et du contrôle du matériel.

  • Plan : Continuer de renforcer le cadre des contrôles essentiels à l’appui des exigences du Conseil du Trésor liées à l’approvisionnement, à la gestion et au contrôle du matériel
    • De septembre 2012 à février 2015, la Défense a exécuté des prises d’inventaire se chiffrant à 3,5 milliards de dollars et des vérifications de stocks se chiffrant à 2,7 milliards de dollars.
    • Progression de plusieurs initiatives afin de moderniser les programmes de gestion des stocks. Principales réalisations :
      • Rationalisation : Enquêter sur 1 141 articles portant des numéros de nomenclature OTAN (NNO), d’une valeur de 944 millions de dollars supérieure aux cibles initiales;
      • Modernisation : Identifier environ 250 000 articles portant des NNO et ayant une valeur historique et les retirer des NNO actifs du Système d’information de la gestion des ressources de la Défense;
      • Projet d’élimination (nettoyage) : Terminer une analyse d’environ un tiers (environ 24 000) des articles portant des NNO et présentement marqués pour élimination; et
      • Projet d’élimination (modernisation) : Exécuter un examen détaillé de tous les processus et politiques, peu importe l’organisation.
    • Poursuivre une analyse des options de capacité de technologie d’identification automatisée pour transformer les activités de la chaîne d’approvisionnement mondiale afin d’améliorer le soutien opérationnel militaire, d’apporter une capacité de visibilité des ressources totales, d’améliorer l’efficience de la chaîne d’approvisionnement et de fournir des systèmes sophistiqués de soutien, d’optimisation et de contrôle des décisions.

(Voir Sous-Sous-Programme : 4.2.6 Matériel - Gestion de l’inventaire et distribution et Sous-Programme : 6.9 Matériel)

Élément prioritaire : La Stratégie environnementale de la Défense est une priorité ministérielle qui est en voie d’élaboration et qui vise une gestion des activités de défense respectant l’environnement au cours des 20 prochaines années. Cet élan découle de l’exigence permanente d’intégrer les facteurs environnementaux à l’éventail d’activités qu’entreprend la Défense pour soutenir les quatre piliers sur lesquels les capacités militaires du Canada reposent : le personnel, l’équipement, l’infrastructure et la disponibilité opérationnelle.

  • Plan : Promulguer la Stratégie environnementale de la Défense
    • Mettre en œuvre et poursuivre la Stratégie environnementale de la Défense pour s’assurer que les facteurs environnementaux sont intégrés aux activités appuyant le mandat de la Défense.

(Voir Sous-Sous-Programme: 4.3.5 Biens immobiliers – Environnement et assainissement)

Élément prioritaire : La Défense doit démontrer qu’elle se conforme aux normes architecturales, aux normes de prévention des incendies, techniques et environnementales, ainsi qu’aux lois, aux politiques du gouvernement du Canada et aux accords connexes. La stratégie de conformité des biens immobiliers constitue une priorité, car elle permettra à la Défense nationale de prendre des décisions éclairées et uniformes relativement à l’établissement des priorités et à la gestion des risques liés au respect de ces exigences.

  • Plan : Mettre en œuvre la Stratégie de conformité de la Défense en matière d’infrastructure
    • Poursuivre l’élaboration de la stratégie de conformité des biens immobiliers afin de prendre des décisions éclairées et uniformes relativement à l’établissement des priorités et à la gestion des risques liés au respect des normes architecturales, des normes de prévention des incendies, des normes techniques et environnementales, ainsi que des lois et politiques du gouvernement du Canada et des accords connexes.

(Voir Sous-Sous-Programme: 4.3.6 Bien immobiliers – Coordination, développement et contrôle stratégiques)

Élément prioritaire : La crise financière mondiale et la période de restriction budgétaire ont renforcé l’importance de s’assurer que le MDN et les FAC obtiennent une valeur maximale de chaque dollar utilisé afin de maintenir l’élan de la SDCD. Le renouvellement de la Défense est essentiel pour bâtir une assise financière solide pour l’avenir de l’Équipe de la Défense. Notre vision renouvelée de l’Équipe de la Défense est de créer une organisation rationalisée et efficace qui trouve continuellement de meilleurs moyens de mener les activités de défense, qui libère des ressources afin de les réinvestir dans les capacités opérationnelles et la disponibilité opérationnelle, et qui fournit les meilleures capacités militaires au meilleur rapport qualité‐prix pour la population canadienne, d’une manière qui est viable financièrement et qui permet le maintien en puissance à long terme.

  • Plan : Mettre en œuvre le renouvellement de la Défense
    • S’appuyant sur le progrès accompli au cours de la première année du renouvellement de la Défense, qui se termine en mars 2014, la période d’avril 2014 à mars 2015 a été à la fois fructueuse et exigeante. Voici des points saillants des progrès accomplis au cours de la dernière année financière :
      • Réaliser un allègement de pression fiscale pour l’approvisionnement national, l’infrastructure et les Cadets;
      • Ajouter deux nouvelles initiatives au portefeuille du renouvellement de la Défense, basées sur des idées d’amélioration provenant des membres de l’Équipe de la Défense, notamment l’amélioration de la gestion des munitions et des systèmes de répartition d’urgence. De plus, deux nouvelles idées, les approbations électroniques et la bibliothèque de vidéos/balados du ministère, ont été choisies pour inclusion potentielle au portefeuille du renouvellement de la Défense;
      • Attribuer un contrat à KPMG pour trouver des solutions afin d’améliorer l’exécution de la maintenance, d’examiner et d’offrir des solutions pour un quartier général allégé et de fournir un cadre pour les mesures et paramètres du renouvellement;
      • Réduire les dépenses sur les achats en quantité excessives;
      • Créer un Centre des opérations de recrutement qui gère le recrutement auparavant exécuté par 39 détachements dans tout le pays;
      • Mettre en place des outils communs de gestion de services de TI à l’échelle de l’organisation afin de soutenir le réseau étendu de la Défense. Cela fournira des capacités de veille stratégique des TI qui aideront à la consolidation des organisations de prestation de services de TI au sein de la Défense. À cette fin, les travaux de consolidation des Centres de gestion des services régionaux (CGSR) ont commencé, y compris la planification détaillée pour le premier CGSR à Halifax, Nouvelle-Écosse, et le CGSR de la région de la capitale nationale;
      • Obtenir des approbations du Secrétariat du Conseil du Trésor pour Gardien, un système de gestion des effectifs intégré, souple et moderne et collaborer avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour développer une analyse de rentabilisation afin de tirer parti de la solution de paye (Phénix) du gouvernement du Canada comme moteur de paye pour la solde militaire;
      • Démolir 166 bâtiments et structures supplémentaires sur des bases et des escadres partout au Canada dans le cadre de la rationalisation de l’infrastructure;
      • Évaluer les interdépendances entre les initiatives de renouvellement de la Défense, les activités liées au changement plus large du gouvernement du Canada et les autres changements au sein de l’Équipe de la Défense afin de développer un modèle de gestion amélioré des activités de changement stratégiques;
      • Poursuivre la participation des membres civils et militaires de l’Équipe de la Défense pour obtenir des suggestions sur des façons d’améliorer la conduite des activités de la Défense; et
      • Discuter du renouvellement de la Défense lors de discussions ouvertes sur le leadership à différents niveaux organisationnels et au cours de programmes de perfectionnement professionnel supérieurs des FAC. Le renouvellement de la défense fait aussi régulièrement les manchettes dans les médias internes de l’Équipe de la Défense.

(Voir sous-sous-programmes:  2.3.2 Programme jeunesse, 4.1.1 Personnel militaire –  Gestion du portefeuille de la Forces régulière, 4.1.2 Personnel militaire – Gestion du portefeuille de la Force de réserve, 4.1.3 Personnel militaire – Recrutement, 4.1.5 Personnel militaire – Développement du perfectionnement professionnel, 4.1.9 Organisation – Sécurité, protection, justice et sûreté, 4.2.2 Matériel – Acquisition, 4.2.5 Matériel – Génie, essai, production et maintenance, 4.2.7 Matériel – Coordination, développement et contrôle stratégiques, 4.3.1 Biens immobiliers – Gestion du portefeuille, 4.3.2 Bien immobiliers – Acquisition, 4.3.6 Biens immobiliers – Coordination, développement et contrôle stratégiques, 4.4.1 Systèmes d’information – Gestion du portefeuille, 4.4.2 Systèmes d’information – Acquisition, développement et déploiement, 4.4.3 Systèmes d’information – Gestion des systèmes d’information et soutien aux utilisateurs, 4.4.4 Systèmes d’information – Coordination, développement et contrôle stratégiques, 5.1.2 Développement de la doctrine et des concepts et essais sur la conduite de la guerre, 5.2.2 Soutien à la planification stratégique de la posture de la force, et des sous-programmes 6.1 Gestion et surveillance, 6.4 Gestion des ressources humaines)

Analyse des risques

De nombreux facteurs influencent la sécurité, tant sur le plan national que sur le plan international,  ont des répercussions sur la façon dont la Défense exécute son mandat. Ces facteurs présentent à la fois des risques et des possibilités dont la Défense tiendra compte lorsqu’elle s’acquittera de ces rôles et de ces responsabilités. Par une surveillance continue des nouveaux problèmes, développements et tendances, la Défense peut prévoir les défis et les relever, ainsi que les risques qui y sont associés.

Pour l’année financière 2014-2015, on a dégagé six principaux risques organisationnels qui pourraient se répercuter sur l’ensemble de la Défense, notamment la disponibilité opérationnelle, la capacité de l’Équipe de la Défense, la souplesse de la planification des investissements, la complexité du processus de mise en œuvre des capacités, la sécurité et les GI/TI intégrées (opportunité). Afin de répondre aux attentes du gouvernement du Canada, la Défense continuera d’assurer une gestion efficace de ces risques ministériels.

Le risque lié à la disponibilité opérationnelle de la Défense est très important à cause de la nature imprévisible du contexte de sécurité, qui dicte que la Défense nationale et les Forces armées canadiennes doivent être prêtes à accomplir de nouvelles missions sans incidence sur les engagements de sécurité et de défense en cours. La directive du CEMD sur la posture des FAC et la disponibilité opérationnelle de la Défense constitue le mécanisme principal visant à l’assurer que les éléments des FAC disposent des ressources, sont formés, maintenus et soutenus au niveau de disponibilité opérationnelle conformément aux attentes du gouvernement du Canada.

Le risque lié à la capacité de l’Équipe de la Défense est significatif pour la Défense puisque la gestion efficace du risque lui permet d’être à la hauteur des attentes du gouvernement du Canada et des Canadiens. Le vieillissement de la population canadienne et la concurrence grandissante entre les employeurs des secteurs public et privé qui veulent recruter du personnel hautement qualifié nuisent à la capacité de la Défense de renouveler et de renforcer ses effectifs. La Défense connaît, en outre, des taux d’attrition élevés en raison du départ à la retraite imminent de son personnel. En améliorant les plans stratégiques de ressources humaines et en renforçant sa capacité de leadership, la planification de sa relève, les programmes d’apprentissage continu et de perfectionnement professionnel, la Défense pourra continuer d’atténuer efficacement le risque.

Le risque lié à la souplesse du Plan d’investissement est important pour la Défense, car la situation stratégique changeante, de récents progrès technologiques et l’art opérationnel peuvent dicter la décision d’investir dans de nouvelles capacités ou se traduire par de nouvelles possibilités d’investissement. La souplesse est nécessaire pour pouvoir réagir rapidement devant ces changements tout en faisant en sorte que les Canadiens en aient pour leur argent lorsqu’on acquiert du matériel à l’appui de capacités, nouvelles ou améliorées. Un Plan d’investissement soigneusement fignolé, un cadre de disposition intégré et un processus d’analyse global pour l’évaluation de nouveaux projets permettront à la Défense d’améliorer l’inclusion de capacités nouvelles ou actualisées et le retrait de capacités désuètes afin d’assurer la viabilité financière à long terme et d’équilibrer les investissements entre les quatre piliers de la SDCD.

Le risque lié à la complexité du processus de mise en œuvre des capacités est important parce que la livraison efficiente en temps opportun des capacités nécessaires pour permettre les opérations d’aujourd’hui et de demain d’avoir du succès pour les FAC et de la SDCD est importante pour la Défense et les Canadiens. La refonte du processus d’approbation de projet, l’institutionnalisation du développement des compétences en gestion de projet et les objectifs associés au Plan d’action économique de 2013 visent tous à améliorer la mise en œuvre efficace de capacités pour pouvoir mener des opérations et faire en sorte que les Canadiens en aient pour leur argent.

Le risque lié à la sécurité est important pour la Défense parce qu’assurer une infrastructure de sécurité adéquate constitue un élément crucial du soutien à la disponibilité opérationnelle, la capacité, protéger les biens d’information essentiels, protéger la force et maintenir le MDN et les FAC en tant que partenaire de confiance et allié. Cela permet à la Défense de répondre aux attentes du gouvernement du Canada et des Canadiens. La promulgation de directives et d’ordonnances complètes relatives à la sécurité et le programme d’évaluation et d’autorisation de la sécurité constituent des étapes essentielles aux améliorations continues à apporter à la sécurité générale de la Défense et à la sécurité des GI/TI.

Le risque lié à la sécurité et à la GI/TI intégrées est essentiel pour la Défense puisqu’un environnement sécuritaire permettant l’échange synergique d’information favorise le succès des opérations et l’efficience dans tous les autres domaines de la Défense. En réorientant la stratégie liée à la GI/TI sous l’égide du renouvellement de la Défense, cela permettra de maximiser la prestation des services en TI, d’accroître l’efficience du Programme de GI/TI par l’entremise de meilleures pratiques en matière de gestion des applications et de miser sur les efforts actuellement déployés afin de synchroniser la planification, ce qui se traduira par des dépenses en TI plus rentables.

Principaux risques

RisqueStratégie d’atténuation du risqueLiens à l’architecture d’alignement des programmes

Disponibilité opérationnelle de la Défense

Il se peut qu’en raison d’un important événement imprévu, la Défense doive réaffecter les ressources à court préavis, ce qui pourrait avoir des répercussions considérables sur les missions en cours et mettre en péril les engagements du gouvernement en matière de sécurité internationale.

Afin d’atténuer ce risque mentionné dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) 2014-2015 de la Défense :

  • La directive sur la posture de la force et la disponibilité opérationnelle des FAC a été mise à jour et mise en œuvre afin d’adapter les tâches nécessaires en fonction des leçons retenues et d’une compréhension actualisée des menaces possibles envers le Canada. Ce faisant, nous disposons d’un plan clair et viable visant le développement et le maintien des capacités et de la disponibilité opérationnelle à des degrés suffisants pour satisfaire aux exigences de la SDCD conformément à l’horizon 1. Cette directive sera revue chaque année.

3.0 Production d’éléments de force de la Défense prêts à l’action

4.0 Production des éléments de capacité de la Défense

3.1.1 Rôles maritimes – Maintien de la disponibilité opérationnelle

3.1.2 Rôles terrestres – Maintien de la disponibilité opérationnelle

3.1.3 Rôles aérospatiaux – Maintien de la disponibilité opérationnelle

3.1.4 Rôles liés aux opérations spéciales – Maintien de la disponibilité opérationnelle

3.1.5 Rôles communs et interarmées – Maintien de la disponibilité opérationnelle

 

RisqueStratégie d’atténuation du risqueLiens à l’architecture d’alignement des programmes

Capacité de l’Équipe de la Défense

Il se peut que la Défense n’ait pas suffisamment de personnel possédant les bonnes compétences, au bon endroit et au bon moment, ce qui risque d’entraver sa capacité à répondre à ses propres attentes actuelles ou futures du Gouvernement du Canada.

Afin d’atténuer ce risque mentionné dans le RPP 2014‑2015 :

  • La Défense a promulgué un guide simplifié de planification fonctionnelle afin de se concentrer sur les meilleures pratiques et réaligner les priorités des effectifs de la façon indiquée par l’affectation des ressources au moyen du processus de planification opérationnelle. De même, la Défense a poursuivi le développement d’un plan pluriannuel des effectifs qui valide les besoins en personnel militaire et civil et établit leur ordre de priorité en fonction des pressions actuelles et futures en matière d’affectation de personnel. La Défense a poursuivi l’examen exhaustif de la Première réserve dans le but d’explorer en détail, de rationaliser et d’incorporer la ressource que représente l’élément de réserve dans le contexte des FAC, tout en se concentrant à formuler des propositions au gouvernement du Canada sur le renforcement de la réserve pour mise en œuvre en 2015-2016.
  • La Défense a créé un Centre des opérations de recrutement qui gère le recrutement auparavant exécuté par 39 détachements dans tout le pays.
  • La Défense a aussi poursuivi la modernisation du système de l’instruction individuelle et de l’éducation et a terminé la conception et la mise en place du nouveau système d’évaluation du personnel des FAC.
  • En plus des réponses à ce risque indiquées ci-dessus, la Défense continue de renforcer la soutenabilité et l’efficacité du système des soins de santé des FAC en contrôlant le rendement continu du système au moyen de la présentation annuelle du Programme Personnel militaire – Soins de santé au Conseil de gestion du programme du ministère. Cela comprend des initiatives comme :
    • Établir un centre d’excellence national en matière de santé mentale chez les militaires et les anciens combattants et créer une chaire en santé mentale militaire pour soutenir les meilleures pratiques cliniques et accorder la priorité à la recherche, l’éducation et la prévention en matière de santé mentale.
    • Développer une capacité rigoureuse, interdisciplinaire et harmonisée en soins de santé mentale axée sur l’instruction et l’éducation, la prévention et l’intervention en vue d’accroître la résilience psychologique du personnel des FAC.
 

4.1.2 Personnel militaire – Gestion du portefeuille de la Force de réserve

4.1.5 Personnel militaire – Développement du perfectionnement professionnel

4.1.7 Personnel militaire – Soutien moral et bien-être

4.1.8 Personnel militaire – Soins de santé

4.1.10 Personnel militaire et organisation – Coordination, développement et contrôle stratégiques

6.1 Gestion et surveillance

6.4 Gestion des ressources humaines

 

 

 

RisqueStratégie d’atténuation du risqueLiens à l’architecture d’alignement des programmes

Souplesse de la planification des investissements

Il existe un risque que la Défense soit incapable de financer les coûts accrus des nouveaux besoins ou des acquisitions majeures, et il pourrait donc être impossible de profiter des possibilités qui se présentent.

Afin d’atténuer ce risque mentionné dans le RPP 2014‑2015 :

  • La Défense a élaboré un plan d’investissement ministériel offrant une souplesse financière à long terme lui permettant de se donner un cadre de gestion abordable, durable et réalisable.
  • De même, la Défense a intégré certaines de ses bases de données d’investissement et a élaboré des processus de gestion du Plan d’investissement et des jours ouvrables bancaires afin de fournir une capacité analytique plus rigoureuse de l’aspect financier de la planification d’investissement ministériel et a produit une estimation des coûts de cycle de vie qui a été vérifiée par des cabinets de vérification indépendants. Le même cadre de cycle de vie est en cours d’institutionnalisation pour tous les grands projets d’immobilisation.
  • Modéliser des scénarios de planification d’investissements afin de développer des options pour équilibrer les besoins liés à la SDCD et les ressources financières disponibles.
  • De plus, la Défense a terminé les sept principaux projets prévus d’élimination des biens excédentaires.
  • Le renouvellement de la défense a contribué à la gestion de ce risque, y compris :
    • La réalisation d’un allègement de pression fiscale pour l’approvisionnement national, l’infrastructure et le Programme jeunesse.
    • La gestion des stocks de la réduction des dépenses en quantité excessives.
    • Dans le cadre de la rationalisation de l’infrastructure, 166 bâtiments et structures supplémentaires ont été démolis sur des bases et des escadres partout au Canada.
  • Le lancement d’une étude interne sur les capacités de veille stratégique afin de faciliter les investissements et le développement futur au sein du Système d’information de la gestion des ressources de la Défense.

4.2.1 Matériel – Gestion du portefeuille

4.2.4 Matériel – Dessaisissement et aliénation

4.2.6 Matériel – Gestion de l’inventaire et distribution

4.2.7 Matériel – Coordination, développement et contrôle stratégiques

4.3.1 Biens immobiliers – Gestion du portefeuille

4.3.6 Biens immobiliers – Coordination, développement et contrôle stratégiques

5.2.1 : Soutien à la planification des capacités stratégiques

6.1 Gestion et surveillance

6.5 Gestion financière

 

RisqueStratégie d’atténuation du risqueLiens à l’architecture d’alignement des programmes

Complexité du processus de mise en œuvre des capacités

Il se peut que la complexité des processus d’élaboration, d’approbation de programme et d’acquisition du gouvernement du Canada en matière de défense empêche la Défense d’atteindre ses objectifs d’investissement liés aux biens matériels essentiels (équipement, infrastructure matérielle, infrastructure d’information et biens immobiliers) de manière suffisamment rapide, durable et abordable pour permettre aux FAC de mener à bien leurs opérations.

Afin d’atténuer ce risque mentionné dans le RPP 2014‑2015 :

  • La Défense a terminé un nouveau protocole, par l’intermédiaire de l’examen du processus d’approbation de projet du renouvellement de la Défense et a négocié des étapes moins longues avec le SCT. Le protocole rationalisera les projets moins complexes sous la responsabilité du MDN. Le développement de cette importante initiative habilitante se poursuivra.
  • De plus, afin de répondre à ce risque, la Défense, de concert avec TPSG, Industrie Canada, Commerce international et les organismes centraux, a poursuivi la mise en œuvre d’initiatives visant à optimiser et à simplifier les objectifs de la Stratégie d’approvisionnement en matière de défense. Les initiatives de défense prévues à cet égard sont les suivantes :
    • La tenue de consultations interministérielles pour améliorer et simplifier le processus d’approbation de projet et à renforcer la gouvernance du ministère;
    • Les membres du comité d’examen interne ont été nommés le 1er juin 2015 afin de fournir des examens par un tiers des exigences militaires de haut niveau; et
    • La publication d’un Guide d’acquisition de la Défense à jour pour 2015 afin de renforcer les relations de la Défense avec l’industrie.
  • La Défense a aussi amélioré l’instruction afin de continuer d’assurer le respect des exigences relatives aux obligations nationales et internationales en matière de marchandises contrôlées et de se doter de gestionnaires de projets qualifiés pour 90 pour cent des projets évalués comme se trouvant dans la moitié supérieure du niveau de criticité et de risque qu’accorde le Secrétariat du Conseil du Trésor.
  • Le lancement d’une étude interne sur les capacités de veille stratégique afin de faciliter les investissements et le développement futur au sein du Système d’information de la gestion des ressources de la Défense.

4.2.2 Matériel – Acquisition

4.2.6 Matériel – Gestion de l’inventaire et distribution

4.2.7 Matériel – Coordination, développement et contrôle stratégiques

6.1 Gestion et surveillance

 

RisqueStratégie d’atténuation du risqueLiens à l’architecture d’alignement des programmes

Sécurité

Il se peut que l’infrastructure de sécurité de la Défense ne lui permette pas d’avoir, de manière générale, l’état de préparation et la capacité nécessaires pour être un partenaire de confiance.

Afin d’atténuer ce risque mentionné dans le RPP 2014‑2015 :

  • La Défense a établi une nouvelle organisation de sécurité en 2014-2015. La Défense a aussi revitalisé le Comité consultatif supérieur de la sécurité pour assurer la gouvernance de la nouvelle organisation et de ses rôles.
  • La Défense a exécuté un examen et une mise à jour en profondeur des directives et ordonnances relatives à la sécurité de la Défense nationale afin d’établir clairement, pour tout le personnel du MDN et des FAC, les responsabilités inhérentes au programme de sécurité de la Défense.
  • La Défense a poursuivi le développement d’un plan sur la sécurité du ministère afin d’améliorer la bonne gestion des risques de sécurité et d’aider à la communication et la coordination d’initiatives conçues pour l’amélioration générale de la sécurité de la Défense.
  • En outre, afin d’améliorer la sécurité des GI/TI, le programme de certification et d’accréditation a été remplacé par le programme d’évaluation et d’autorisation de la sécurité.

4.1.9 Organisation – Sécurité, protection, justice et sûreté

4.4.1 Systèmes d’information – Gestion du portefeuille

4.4.2 Systèmes d’information – Acquisition, développement et déploiement

4.4.3 Systèmes d’information – Gestion des systèmes d’information et soutien aux utilisateurs

 

RisqueStratégie d’atténuation du risqueLiens à l’architecture d’alignement des programmes

GI/TI intégrées (opportunité)

La Défense pourrait tirer parti des technologies émergentes pour développer une infrastructure de GI/TI intégrée pouvant offrir un environnement d’information souple et agile, favorisant l’efficacité et l’interopérabilité dans la réalisation d’opérations interarmées des FAC et la prise de décisions exécutives par la direction de la Défense, tout en optimisant les ressources et en faisant preuve d’une saine gérance.

Afin d’atténuer ce risque mentionné dans le RPP 2014‑2015 :

  • La Défense a continué de renforcer ses capacités dans le domaine cybernétique, notamment de fournir des conseils et des analyses sur les risques, les menaces, et les incidents cybernétiques, et de contribuer aux efforts conjoints de sécurité cybernétique avec les organisations militaires alliées.
  • La Défense a aussi développé un cadre révisé de gouvernance future et un processus de planification opérationnelle de la GI/TI et a continué de faire progresser l’harmonisation avec l’initiative de renouvellement du Web du gouvernement du Canada.
  • Elle a lancé une étude interne sur les capacités de veille stratégique afin de faciliter les investissements et le développement futur au sein du Système d’information de la gestion des ressources de la Défense.

4.4.1 Systèmes d’information – Gestion du portefeuille

4.4.3 Systèmes d’information – Gestion des systèmes d’information et soutien aux utilisateurs

4.4.4 Systèmes d’information – Coordination, développement et contrôle stratégiques

5.1.1 Conception et gestion des capacités

5.1.3 : Développement et intégration des sciences et des systèmes

5.2.1 : Soutien à la planification des capacités stratégiques

6.7 Technologie de l’information

 

DÉPENSES RÉELLES

Ressources financières budgétaires (dollars)

 

Le tableau suivant présente le total des dépenses de la Défense pour l’année financière (AF) 2014-2015.

Budget principal des dépenses
2014‑2015

Dépenses prévues
2014‑2015

Autorisations totales pouvant être utilisées
2014–2015

Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2014–2015

Écart
(dépenses réelles moins dépenses prévues)

18 661 554 387 18 224 737 824 20 453 156 053 18 453 938 461 229 200 637

En 2014-2015, le Budget principal des dépenses a été accru, par l’entremise du Budget supplémentaire des dépenses et d’affectations du Conseil du Trésor, de 1 791,6 millions de dollars pour atteindre 20 453,2 millions de dollars d’autorisations totales. La différence entre les autorisations totales et les dépenses réelles de 18 439,9 millions de dollars est de 1 999,2 millions de dollars et s’explique comme suit :

  • 1 692,3 millions de dollars d’autorisations qui seront à la disposition du ministère au cours des prochaines années se rapportent principalement à :
    • 1 335,1 millions de dollars pour des rajustements aux dépenses liées aux grands projets d’acquisition de biens d’équipement et d’infrastructures afin d’harmoniser les ressources financières et les retards d’acquisition des projets actuels;
    • 245,2 millions de dollars de reports des crédits non utilisés de 2014-2015 qui seront à la disposition du ministère en 2015-2016;
    • 96,7 millions de dollars pour les conventions collectives; et
    • 15,3 millions de dollars de recettes issues de la liquidation de biens excédentaires de l’État seront remises au Ministère en 2015-2016.
  • 99,9 millions de dollars principalement rattachés aux éléments suivants :
    • 58,0 millions de dollars pour les opérations internationales du Canada;
    • 16,7 millions de dollars du financement destiné aux militaires et au personnel civil découlant d’indemnités de départ économisées par suite de l’examen des dépenses annoncé lors du budget de 2013; et
    • 25,2 millions de dollars provenant d’autres affectations bloquées.
  • 207,0 millions de dollars en sommes résiduelles.

Dépenses pour 2014-2015 par programme (dollars)

 Ressources humaines (équivalent temps plein (ETP))

À cause d’une attrition supérieure aux prévisions et à d’autres facteurs, les Forces armées canadiennes (FAC) n’ont pas atteint l’objectif de 68 000 membres (+/- 500) enrôlés dans la Force régulière. Des mesures en vue d’accroître la production et de limiter l’attrition volontaire continueront d’être appliquées dans le but de doter les FAC des effectifs autorisés dès que possible.

Bien que les ETP prévus pour la main‑d’œuvre civile comprennent les projections de croissance et doivent faire l’objet d’une dernière approbation budgétaire, le ministère met l’accent sur l’identification et la dotation des postes critiques et prioritaires futurs, afin de revenir à l’objectif approuvé du MDN d’environ 24 000 employés civils.

Le tableau suivant présente le total prévu et réel des ressources humaines (ETP) 13 de la Défense pour l’AF 2014-2015.

  PrévuesRéelles

Écart
(réelles moins prévu)

Militaire - Force régulière 68 000 66 130 (1 870)
Civils 24 269 22 011 (2 258)
TOTAL 92 269 88 141 (4 128)

Remarques:

  1. Comparativement aux données réelles présentées dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de 2013-2014, le nombre d’ETP dans la Force régulière a diminué de 1 556 et les ETP civils de 3 244.

  2. Un ETP n’équivaut pas nécessairement à un employé (c.-à-d., deux employés à temps partiel peuvent être calculés comme un ETP). Voir l’annexe : Définitions.

Ressources humaines – Personnel de la Force de réserve

La Force de réserve est un élément unique et apprécié des FAC. Le nombre de membres de la Première réserve est présentement inférieur à l’effectif rémunéré moyen demandé par le gouvernement du Canada à cause d’une attrition supérieure aux prévisions et de défis rencontrés dans nos efforts visant à atteindre nos quotas de recrutement. Des mesures d’atténuation sont en cours afin d’améliorer la réussite du recrutement et de réduire l’attrition volontaire afin de rétablir les effectifs de la Première réserve et de les augmenter de 1 500 personnes, jusqu’à l’effectif autorisé par le gouvernement de 28 500 membres. Les deux autres sous-composantes de la Force de réserve – le Programme des Rangers canadiens et le Service d’administration et d’instruction des organisations de cadets – seront maintenues aux niveaux actuels approuvés ciblant un effectif total de 5 000 et 8 000 personnes respectivement. De plus, le plan de recrutement de la Force régulière des FAC inclut la mutation annuelle entre éléments de 800 membres de la Réserve primaire. Institutionnellement, une révision de l’exigence concernant la Première réserve se poursuivra afin de s’assurer que l’affectation et l’emploi de personnel de la Première réserve supportent les priorités de la Défense, est durable et se conforme à l’orientation du gouvernement du Canada.

Le tableau suivant présente le total des effectifs prévus et actuels des ressources humaines du personnel de la Force de réserve 14 pour l’AF 2014-2015.

  PrévuesRéelles

Écart
(réelle moins prévu)

Effectif moyen rémunéré de la Première réserve 27 000 21 707 (5 293)
Effectif total du service d’administration et
d’instruction pour les organisations de cadets
8 000 7 912 (88)
Effectif total des rangers canadiens 5 000 5 194 194

Remarques :

  1. Pour plus de détails sur les Cadets et les Rangers juniors canadiens, voir le Sous-Sous-Programme 2.3.2 : Programme jeunesse.
  2. Pour plus de détails sur la Force de réserve du Canada 15, voir le document à l’appui sur le site Web de la Défense.

 

Sommaire du rendement budgétaire pour les résultats stratégiques et les programmes (dollars)
Résultats stratégiques, programmes et Services internes

 Budget principal des dépenses
2014-2015

Dépenses prévues
2014-2015

Dépenses prévues
2015-2016

Dépenses prévues
2016-2017

Résultat Stratégique 1 – Les opérations et services de la Défense améliorent la stabilité et la sécurité, et promeuvent les valeurs et intérêts canadiens
1.0 Opérations de soutien et de combat de la Défense 1 363 942 346 1 363 942 347 1 294 500 580 1 318 814 331
2.0 Services de la Défense et contributions au gouvernement 407 959 810 407 959 811 382 286 293 389 063 763
Total partiel 1 771 902 156 1 771 902 158 1 676 786 873 1 707 878 094
Résultat Stratégique 2 – La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens
3.0 Production d’éléments de force de la Défense prêts à l’action 3 039 436 884 3 039 436 885 3 102 147 905 3 136 189 956
4.0 Production des éléments de capacité de la Défense 13 086 304 226 12 649 487 661 13 336 464 765 13 537 771 679
5.0 Recherche et développement concernant les capacités de la Défense 326 339 123 326 339 123 373 537 801 382 101 670
Total partiel 16 452 080 232 16 015 263 668 16 812 150 471 17 056 063 305
6.0 Services interne
Total partiel
437 571 998 437 571 998 453 116 285 464 729 483
Total 18 661 554 387 18 224 737 824 18 942 053 629 19 228 670 882

 

Sommaire du rendement budgétaire pour les résultats stratégiques et les programmes (dollars)
Résultats stratégiques, programmes et Services internes

Autorisations totales pouvant être utilisées
2014-2015

Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2014-2015

Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2013-2014

Dépenses réelles (autorisations utilisées)
2012-2013

Résultat Stratégique 1 – Les opérations et services de la Défense améliorent la stabilité et la sécurité, et promeuvent les valeurs et intérêts canadiens
1.0 Opérations de soutien et de combat de la Défense 1 584 467 565 1 229 363 372 1 488 574 710 1 542 935 869
2.0 Services de la Défense et contributions au gouvernement 438 816 642 497 418 597 520 303 388 438 761 017
Total partiel 2 023 284 207 1 726 781 969 2 008 878 098 1 981 696 886
Résultat Stratégique 2 – La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens
3.0 Production d’éléments de force de la Défense prêts à l’action 3 281 611 558 3 284 882 232 3 340 624 380 3 443 414 107
4.0 Production des éléments de capacité de la Défense 14 316 908 755 12 504 965 147 12 464 777 545 13 594 506 574
5.0 Recherche et développement concernant les capacités de la Défense 381 089 627 462 489 089 437 853 050 452 080 281
Total partiel 17 979 609 940 16 252 336 468 16 243 254 975 17 490 000 962
6.0 Services interne Total partiel 450 261 906 474 820 024 512 241 132 506 492 283
Total 20 453 156 053 18 453 938 461 18 764 374 206 19 978 190 131

Sources : Groupe du Vice‐chef d’état‐major de la Défense / Groupe du Sous-ministre adjoint (Finances) / Dirigeant principal des finances.

Remarques :

  1. Les chiffres étant arrondis, leur somme peut différer des totaux illustrés.
  2. Lorsque les dépenses réelles sont supérieures aux autorisations totales, cela ne constitue pas un dépassement des autorisations parlementaires. Ces dernières sont attribuées par crédit et non par programme, sous-programme et sous-sous-programme individuel.
  3. Des écarts significatifs concernant les ressources financières sont expliqués à la section II de ce rapport.

 

Les écarts entre les autorisations de dépenses prévues et les autorisations de dépenses réelles utilisées sont résumés ci‑après :

Explication des écartsÉcart (dollars)
Augmentations  
Financement prévu par la loi lié aux prévisions révisées du régime d’avantages sociaux des employés militaires 364 988 599
Financement associé à la Stratégie de défense Le Canada d’abord 252 170 000
Financement associé au recours collectif Manuge c. Sa Majesté la Reine 204 154 597
Financement associé aux opérations militaires outre-mer 85 811 095
Autres exigences ministérielles diverses 28 517 609
Augmentations totales 935 641 900
   
Réductions  
Rajustements nets dans le profil des dépenses liées aux projets d’acquisition de biens, d’équipement et d’infrastructures afin d’harmoniser les ressources financières et les délais d’acquisition (590 361 113)
Financement associé au programme de contribution à l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (41 428 434)
Transferts nets à d’autres organisations gouvernementales (39 789 139)
Financement lié au renouvellement du système de pension militaire (34 862 577)
Total des réductions (706 441 263)
Validation nette 229 200 637

 

HARMONISATION DES DÉPENSES AVEC LE CADRE PANGOUVERNEMENTAL

Harmonisation des dépenses réelles pour 2014-2015 avec le cadre pangouvernemental 16 (dollars)

Résultat stratégiqueProgrammeSous-ProgrammeSecteur de dépensesRésultat du gouvernement du CanadaDépenses réelles
2014-2015
Les opérations et services de la Défense améliorent la stabilité et la sécurité, et promeuvent les valeurs et intérêts canadiens 1.0 Opérations de soutien et de combat de la Défense 1.1 Opérations nationales et continentales de la Défense Affaires sociales

 

Un Canada sécuritaire et sécurisé

199 444 971
1.2 Opérations de combat internationales Affaires Internationales

 

Un monde sécuritaire et sécurisé grâce à l’engagement international

173 172 331
1.3 Opérations centralisées continues et habilitation opérationnelle Affaires Internationales

 

Un monde sécuritaire et sécurisé grâce à l’engagement international

856 746 069
2.0 Services de la Défense et contributions au gouvernement 2.1 Opérations de secours aux sinistrés et opérations humanitaires Affaires Internationales

 

Un monde sécuritaire et sécurisé grâce à l’engagement international

15 126 725
2.2 Services de la Défense relatifs à la sécurité et à la sûreté des Canadiens Affaires sociales

 

Un Canada sécuritaire et sécurisé

95 134 974
2.3 Sensibilisation et héritage militaire Affaires sociales

 

Une culture et un Patrimoine canadiens dynamiques

387 156 898
La Défense demeure continuellement préparée à s’acquitter de la défense nationale et des services de la Défense en conformité avec les valeurs et intérêts canadiens 3.0 Production d’éléments de force de la Défense prêts à l’action 3.1 Maintien de la disponibilité opérationnelle des éléments de force Affaires sociales

 

Un Canada sécuritaire et sécurisé

891 429 399
3.2 Entraînement d’intégration des éléments de force Affaires sociales

 

Un Canada sécuritaire et sécurisé

469 427 526
3.3 Production d’éléments de force Affaires sociales

 

Un Canada sécuritaire et sécurisé

1 357 538 844
3.4 Production, coordination, commandement et contrôle de la disponibilité opérationnelle Affaires sociales

 

Un Canada sécuritaire et sécurisé

566 486 463
4.0 Production des éléments de capacité de la Défense 4.1 Cycle de vie du personnel militaire et de l’organisation Affaires sociales

 

Un Canada sécuritaire et sécurisé

3 771 764 487
4.2 Cycle de vie du matériel Affaires sociales

 

Un Canada sécuritaire et sécurisé

5 968 990 396
4.3 Cycle de vie des biens immobiliers Affaires sociales

 

Un Canada sécuritaire et sécurisé

1 962 778 579
4.4 Cycle de vie des systèmes d’information Affaires sociales

 

Un Canada sécuritaire et sécurisé

801 431 686
5.0  Recherche et développement concernant les capacités de la Défense 5.1 Conception, intégration et développement en matière de capacité Affaires sociales

 

Un Canada sécuritaire et sécurisé

385 285 335
5.2 Orientation stratégique et soutien à la planification Affaires sociales

 

Un Canada sécuritaire et sécurisé

77 203 754

Total des dépenses par secteur de dépenses (dollars)

Secteur de dépensesTotal des dépenses prévuesTotal des dépenses réelles
Affaires économiques 0 0
Affaires sociales 16 750 503 414 16 934 073 312
Affaires internationales 1 036 662 412 1 045 045 125
Affaires gouvernementales 0 0

Total
(ne tient pas compte des
Services internes)

17 787 165 826 17 979 118 437

TENDANCES RELATIVES AUX DÉPENSES DU MINISTÈRE

Remarques :

  1. Les dépenses totales pour 2012-2013, 2013-2014, et 2014-2015 représentent les dépenses définitives selon la comptabilité de trésorerie, tel qu’elles sont fournies par les Comptes publics du Canada.
  2. Dépenses prévues pour 2015-2016, 2016-2017, et 2017-2018 telles qu’elles apparaissent dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2015-2016.
  3. Les dépenses incluent les Services internes.

[Version textuelle des Tendances relatives aux dépenses du ministère]

Les dépenses prévues en 2015-2016 sont supérieures aux dépenses réelles de 2014-2015. Ce changement net est surtout attribuable aux rajustements dans le profil des dépenses liées aux projets d’acquisition de biens, d’équipement et d’infrastructures vers l’avenir afin d’harmoniser les ressources financières et les délais d’acquisition.

BUDGET DES DÉPENSES PAR CRÉDIT VOTÉ

Pour obtenir des renseignements au sujet des crédits votés et des dépenses législatives de la Défense, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2015 17 sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

 


 1. Les différents types de priorités sont les suivants : priorité déjà établie – établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité permanente – établie au moins trois exercices avant l’exercice visé dans le rapport; priorité nouvelle – établie au cours de l’exercice visé dans le Rapport sur les Plans et les Priorités ou le Rapport Ministériel sur le Rendement.