Contexte opérationnel et principaux risques

Contexte opérationnel

L’environnement de sécurité mondial dans lequel le MDN et les FAC ont mené leurs activités au cours de l’Année Financière (AF) 2016-2017 était toujours aussi complexe, avec des changements constants dans les puissances mondiales, la démographie et les technologies le rendant encore plus fluide et imprévisible.

Les principales tendances géopolitiques ont inclus l’augmentation du recours à la violence associé aux conflits à l’intérieur d’un État ou entre des États différents, au terrorisme à l’échelle mondiale et à l’influence grandissante d’acteurs non étatiques. Les États fragiles et les espaces non gouvernés ont encore servi de zones des sources de tensions régionales, d’incubateurs pour les groupes extrémistes, de refuges pour le crime organisé et de destinations pour les réfugiés. Dans certaines régions du monde, les changements climatiques ont continué d’aggraver les vulnérabilités existantes et exacerbent les menaces en aggravant la pénurie de ressources.

Du point de vue régional, les conflits continus et les crises humanitaires en Syrie et en Irak et la guerre civile au Yémen ont démontré la persistance de ces problèmes liés à la sécurité au Moyen-Orient. De nombreuses régions de l’Afrique ont fait face à des crises similaires liées à des États faillis ou défaillants, à une mauvaise gouvernance, aux rivalités ethniques ou aux clivages sectaires, comme démontré par l’instabilité chronique en Libye. En Asie, des tensions perdurent en raison des conflits territoriaux et maritimes de longue date en plus de la course aux armements régionale et de l’insurrection des talibans en Afghanistan. Entre-temps, l’Amérique latine fait également face à l’instabilité politique et à des menaces transnationales en raison du crime organisé, des catastrophes naturelles et de la dégradation environnementale. La situation de la sécurité en Europe continue d’être marquée par le conflit en Ukraine, les pressions croissantes liées aux flux de migrants et de réfugiés, et les attaques terroristes meurtrières comme celles ayant eu lieu au Royaume-Uni (R.-U.), en Allemagne, en Belgique et en France. Divers actes terroristes sont en effet survenus dans différentes régions du monde, de l’Indonésie à la Turquie au Nigeria; ces actes terroristes ont principalement été commis par Daech, Al-Qaïda ou leurs organisations affiliées et ont mis en évidence la portée mondiale et les capacités de ces groupes extrémistes violents.

La compétition entre les grandes puissances a été une autre caractéristique notable du système international, notamment en raison de l’autoritarisme continu de la Russie et de l’essor économique de la Chine. Au même moment, le risque continu de la prolifération des armes de tous genres, y compris des armes de destruction massive, est demeuré une source d’inquiétude importante, comme démontré par les essais de missiles et nucléaires de la Corée du Nord. L’utilisation d’armes chimiques contre des civils en Syrie a également suscité l’attention et l’inquiétude de la communauté internationale.

Les domaines de l’espace et du cyberespace ont continué de poser des problèmes en matière de sécurité et de défense et de fournir des occasions connexes. Les outils cybernétiques de plus en plus sophistiqués qui peuvent être utilisés dans différents types de crimes (p. ex., l’espionnage, le vol, le sabotage) et obtenus avec relativement peu de risques ou d’investissements financiers sont une méthode de plus en plus attirante pour attaquer les gouvernements ou les entreprises. De plus, un nombre croissant d’États ont continué de développer des capacités spatiales à des fins militaires, et il semblerait que certains États auraient développé une grande variété de contre-mesures spatiales et d’armes antisatellites qui menacent l’accès et l’utilisation collectifs de l’espace. L’utilisation de méthodes hybrides ambiguës et que l’on peut nier dans la « zone grise » sous le seuil du conflit armé, notamment sous la forme de campagnes cybernétiques ou de désinformation, était aussi évidente.

Au cours de AF 2016-2017, la Défense nationale a été confrontée à un environnement de sécurité international dangereux, volatile et incertain dans lequel se trouvent des menaces et des défis traditionnels et non traditionnels. Ce contexte opérationnel mondial de plus en plus multipolaire et multidimensionnel a souligné la difficulté accrue de différencier clairement les enjeux de sécurité nationale des enjeux de défense, et de distinguer les menaces nationales et les menaces internationales.

Au Canada, les catastrophes naturelles et les répercussions des changements climatiques ont eu une incidence sur le travail de la Défense. Les feux de forêt en Alberta et la tempête de verglas au Nouveau-Brunswick ont nécessité l’intervention des FAC suite aux demandes des provinces. De plus, les changements climatiques et les avancées technologiques ont rendu l’Arctique plus accessible. Comme dans les années précédentes, les acteurs étatiques et non étatiques ont continué de démontrer de plus en plus d’intérêt dans l’Arctique, ce qui a eu une incidence sur les activités de recherche et sauvetage et la surveillance de cette vaste région hostile.

 

 

Principaux risques 

Comme il a été mentionné dans la section relative au contexte opérationnel, le MDN et les FAC sont sous l’influence d’une panoplie de facteurs à la fois externes et internes, nationaux et internationaux, qui influent sur la façon dont nous réalisons notre mandat. Ces facteurs présentent à la fois des risques et des possibilités dont la Défense tiendra compte lorsqu’elle s’acquittera de ces rôles et de ces responsabilités.

La détermination des principaux risques passe par le regroupement de renseignements sur les risques, recueillis auprès de sources internes et externes, et par la prise en considération de ces renseignements dans le contexte de notre mandat. Les principaux risques auxquels nous faisons face sont présentés comme suit dans le Plan de la Défense 2016-2019 :

  • État de préparation de la Défense;
  • Capacité de l’Équipe de la Défense;
  • Résilience stratégique;
  • Mise en œuvre des capacités;
  • Gestion de l’information/technologies de l’information intégrée;
  • Contrôles financiers et production de rapports sur les stocks et les actifs; et
  • Sécurité

Un certain nombre de mesures de contrôle sont en place pour pallier à ces risques. Les initiatives de stratégie d’intervention mentionnées dans le présent rapport sont décrites dans le tableau ci-dessous. Nous continuerons de surveiller les nouveaux enjeux, les développements et les tendances afin de prévoir et d’atténuer les risques qui y sont associés. Ainsi, nous demeurerons prêts à intervenir, à conseiller le gouvernement du Canada et à lui proposer des options fondées sur des forces et des capacités déjà préparées.

Principaux risques
RisquesStratégie d’atténuation et efficacitéLien aux programmes du ministère

Lien aux engagements de la lettre de mandat et aux priorités pangouvernementales et ministérielles

Disponibilité opérationnelle de la Défense

Il se peut  que la Défense 
nationale ne dispose pas d’assez d’élémentsde 
force de disponibilité
opérationnelle appropriée
prête à intervenir si des
missions sont menées en
parallèle ou se succèdent rapidement sans que les
forces aient le temps de se reconstituer.Cela comprend
les missions déjà prévues
à l’avance ainsi que les interventions en cas
d’évènement imprévus qui,
par leur nature ont une durée,
un nombre, un lieu et un effet imprévisibles.

  • Initiatives de renouvellement de la défense pour améliorer la disponibilité opérationnelle.
  • Harmoniser les dépenses consacrées aux ressources au niveau de la posture de la force et la disponibilité opérationnelle (PF&DO) avec les missions prévues
    dans le mandat et améliorer l’exécution sur le plan de l’entretien.
  • La synchronisation complète de la directive de PF&DO avec d’autres processus ministériels devrait être effectuée suite à un effort à grande échelle pour la comptabilisation des coûts associés au maintien d’un niveau élevé de disponibilité opérationnelle.
  • La comptabilisation des coûts liés à la PF&DO en fonction de l’architecture d’alignement de programmes (AAP) a été amorcée au début de 2016, mais a
    été interrompue pendant l’Examen de la politique de défense et le remplacement de l’AAP par un nouveau cadre de résultats ministériels.

3.0

5.0

Assurer la posture et l’état de préparation des FAC

Travailler de concert avec la ministre des Affaires étrangères au renouvellement des engagements du Canada à l’égard des opérations de paix des Nations Unies.

Maintenir un engagement soutenu du Canada au sein du Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord NORAD) et de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN).

Améliorer la mise sur pied et le maintien de la disponibilité opérationnelle des forces interarmées.

Le Programme de gestion de l’état de préparation interarmées (PGEPI) amorce la troisième année du processus de développement de cinq ans. Il comprend un calendrier détaillé des exercices interarmées mis en œuvre par un Groupe consultatif de l’instruction interarmées (GCII) et les états-majors de planification des FAC. La liste des tâches interarmées des FAC connexe a été examinée en profondeur et révisée cette année. La prochaine étape pour le PGEPI est de progresser d’un calendrier d’exercices à un plan basé sur les effets.

Les FAC gèrent un système flexible, mais prévisible d’objectifs pour l’instruction collective interarmées qui traite de ce qui suit : 

  • Les augmentations cycliques des besoins de financement pour répondre aux  demandes nationales et internationales en matière de disponibilité opérationnelle;
  • L’évolution de la politique de défense;
  •  La priorisation de priorité des demandes de soutien de l’équipement;
  • La priorisation de priorité de la dotation en personnel de soutien;
  • Le développement et l’intégration de capacités;
  • La flexibilité de tirer profit des ressources d’instruction ou de les réaffecter afin de maximiser les effets de la disponibilité opérationnelle interarmées; et
  • La conception, la validation et l’optimisation de la planification des mesures d’urgence.
3.0

 

 

Capacité de l’Équipe de la
Défense

Il se peut que la Défense
nationale n’ait pas
suffisamment de personnel possédant les bonnes compétences, au bon endroit
et au bon moment, ce qui
risque d’entraver sa capacité
à répondre à ses propres
attentes actuelles ou futures
du gouvernement du Canada.

   

Un travail important sur la Stratégie de ressources humaines du MDN et des FAC a été effectué pour avoir une meilleure compréhension de l’effectif  intégré de la Défense (Force régulière, Force de réserve et civils) et de ses besoins. Ce travail a compris ce qui suit :

  • Une analyse de la conjoncture;
  • Une analyse des tendances en matière d’attrition; et
  • Une analyse approfondie des principales classifications.

4.0

5.0

6.0

Renforcer l’Équipe de la Défense

Travailler de concert avec les principaux dirigeants des Forces armées canadiennes à l’établissement et au maintien d’un milieu de travail exempt de harcèlement et de discrimination.

Travailler de concert avec le ministre des Anciens Combattants et le ministre associé de la Défense nationale afin de simplifier et de revoir les façons de faire en matière de prestation de services et de renforcer le partenariat entre la Défense nationale et les Anciens Combattants.

Travailler avec le ministre des Anciens Combattants et ministre associé à la Défense nationale en vue d’élaborer une stratégie de prévention du suicide à l’intention du personnel des Forces armées canadiennes et des anciens combattants.
Les résultats d’Objectif 2020 font partie des engagements du projet de renouvellement de la défense. Les hauts dirigeants font un compte rendu de ces résultats quotidiennement par l’entremise de rapports sur le renouvellement de la défense, de communiqués mensuels au personnel, d’ambassadeurs des employés et d’examens trimestriels par le comité de gouvernance interne (le Comité exécutif de la direction générale).

4.0

6.0

Les priorités en matière d’embauche ont été harmonisées à la lettre de mandat du min DN, et 19 besoins essentiels en matière d’embauche (p. ex., l’approvisionnement, le soutien de Phénix, le Centre d’intervention sur l’inconduite sexuelle, le renouvellement du processus d’approbation des projets, la gestion de la santé globale et un milieu de travail exempt de harcèlement et de discrimination) ont été établis.

Nous avons embauché 1 224 étudiants pour des emplois à durée déterminée, ce qui représente un écart de 22 p. 100 par rapport à l’objectif de 1 000 étudiants. De plus, 141 étudiants ont été embauchés après l’obtention de leur diplôme, donc l’objectif de 200 étudiants n’a pas été atteint.

 4.0

En 2015, le CEMD a demandé un examen complet de l’organisation de l’Unité interarmées de soutien du personnel (UISP). Cet examen a fait ressortir les secteurs qui fonctionnaient bien et les secteurs qui nécessitaient des améliorations pour augmenter le soutien à notre personnel malade ou blessé.

Cet examen approfondi fondé sur des données probantes effectué au cours de l’AF 2016-2017 a établi les fondations de la restructuration et du renouvellement améliorés de l’organisation de l’UISP. Il a également présenté une approche à suivre pour améliorer les soins, le soutien et la prestation de services pour le personnel malade
ou blessé.

4.0  

Résilience stratégique

Il se peut que des
événements imprévus
modifient la situation
stratégique de telle sorte
qu’il faille apporter
d’importants changements
au niveau stratégique de la planification des ressources
et que ces événements
perturbent les activités
de la Défense nationale.

Le renouvellement de la défense est l’exercice qui confère un avantage considérable à l’Équipe de la Défense. Par l’entremise du renouvellement de la défense, un contrôle plus productif s’exerce désormais sur les coûts de soutien des infrastructures et du bloc gestion de l’information et technologie de l’information (GI-TI) tandis que le matériel prêt à l’emploi est de plus en plus disponible grâce à l’amélioration des pratiques et routines d’entretien. Bien que certaines initiatives se soient heurtées à des obstacles au chapitre du choix du moment et de l’effort, la plupart des autres ont satisfait aux  attentes.

2.0

4.0

5.0

6.0

Veiller à la gestion et l’abordabilité des ressources de la Défense

Appuyer le ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile en ce qui a trait à l’examen des mesures en place pour assurer la protection des Canadiens et des infrastructures critiques du Canada contre les cybermenaces.

Lancer un processus d’examen ouvert et transparent visant à créer une nouvelle stratégie de défense pour le Canada en remplacement de la Stratégie de défense Le Canada d’abord, aujourd’hui désuète.

Mise en oeuvre des capacités

Il se peut que la politique et
ses effets, la complexité des processus de
développement,
d’approbation de programme
et processus d’approvisionnement en
matière de défense du gouvernement du Canada empêchera la Défense
nationale d’atteindre ses objectifs d’investissement
liés aux biens matériels essentiels (équipement, infrastructure matérielle, infrastructure d’information
et biens immobiliers) de manière suffisamment
rapide, durable et abordable pour soutenir les opérations
des FAC. Ce risque concerne l’incapacité de combler ou de prévenir des lacunes qui pourraient entraîner l’échec
de mission future.

   
La mise en œuvre de la partie I du projet de renouvellement du processus approuvé pour des soumissions ministérielles a été approuvée le 20 février 2017. Le renouvellement est un moyen de générer des efficiences lorsque l’estimation des coûts pour la mise en œuvre est de 20% de l’estimation des coûts approuvés à la phase de définition, la mise en œuvre peut aller de l’avant et n’a pas besoin d’être pré approuvée par le ministre.  6.0

Assurer l’intendance des ressources et la viabilité financière de la Défense.

Lancer un processus d’examen ouvert et transparent visant à créer une nouvelle stratégie de défense pour le Canada en remplacement de la Stratégie de défense Le Canada d’abord, aujourd’hui désuète.

Veiller à ce que les Forces armées canadiennes aient le matériel dont elles ont besoin.

Nous avons collaboré avec des organismes centraux  pour créer un nouveau modèle de financement portant sur la gestion de l’immobilisation. Ce nouveau modèle devrait être mis en œuvre prochainement.

 6.0
Un examen approfondi des ressources a été requis en appui au mandat des FAC. Le coût des projets figurant dans la nouvelle politique de défense a été établi avec précision et les projets ont été pleinement financés. Il convient de noter que les méthodes d’établissement  des coûts ont été revues et approuvées par plusieurs tiers. 4.0

Le MDN a travaillé avec Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC), Innovation, Sciences et  Développement économique Canada (ISDE), Affaires mondiales Canada, la Garde côtière canadienne et les organismes centraux afin de mettre en œuvre les initiatives de la Stratégie d’approvisionnement en matière de défense (SAMD). Cela comprend la structurede gestion de la SAMD, le Secrétariat d’approvisionnement en matière de défense (au sein de SPAC) et un cadre pour l’application des propositions de valeur. 

4.0

Gestion de l’information – technologies de l’information intégrée

La Défense nationale
s’expose à des risques si
elle ne tire pas parti des nouvelles technologies pour développer une
infrastructure de GI/TI
intégrée pouvant offrir un environnement d’information souple favorisant l’efficacité
et l’interopérabilité dans la réalisation d’opérations interarmées des FAC et la
prise de décisions par la direction, tout en optimisant les ressources et en faisant preuve d’une saine gestion.
Ne pas profiter de ces technologies risque
également de porter atteinte à la capacité de
commandement et de
contrôle (C2) des opérations des FAC au Canada et à l’étranger, de même qu’à la gestion efficace de l’établissement de la défense.

   
La mise en œuvre du modèle du dirigeant principal de l’information (DPI) et de son cadre de gestion à l’appui est approuvés et en opérations et les efforts continus. Cela comprend les méthodes nécessaires pour adopter une approche fédérée à la gestion, tout en conservant une autorité fonctionnelle centrale pour les activités de GI-TI de la défense du DPI.  4.0

Assurer l'excellence opérationnelle durable.

Renforcer l'Équipe de la Défense.

Veiller à la gestion et l’abordabilité des ressources de la Défense.

Appuyer le ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile à examiner les mesures existantes visant à protéger les Canadiens et nos infrastructures essentielles contre les cybers menaces.

Lancer un processus d’examen ouvert et transparent visant à créer une nouvelle stratégie de défense pour le Canada en remplacement de la Stratégie de défense Le Canada d’abord, aujourd’hui désuète.

 

 

 

 

La Défense nationale continue d’améliorer activement ses rapports avec Services partagés Canada (SPC) et ses succès opérationnels. Cela comprend des consultations régulières à tous les échelons, du personnel opérationnel des bases/stations dans l’ensemble du MDN et des FAC et jusqu’au SM et au min DN inclusivement. Des listes exhaustives des problèmes stratégiques et tactiques sont tenues à jour, et les problèmes sont mis en ordre de priorité en vue de leur résolution. Il y a encore des problèmes à résoudre, mais ces derniers ont l’attention des dirigeants à tous les échelons.

4.0

5.0

6.0

La Défense continue l’élaboration et la mise en œuvre de capacités solides en matière de commandement, de contrôle, de communications, d’informatique, de renseignement, de surveillance et de reconnaissance (C4ISR), de cybersécurité et de sécurité de l’information.

La Défense se concentre sur les capacités jugées importantes par la communauté de C4ISR et, ainsi, évolue vers un réseau plus intégré où les produits et les services peuvent être partagés plus facilement entre les unités déployées et celles en garnison. L’accent mis sur l’interopérabilité permet d’améliorer les capacités de C4ISR et d’augmenter l’efficacité par l’entremise d’efforts coordonnés et de normalisation. Les efforts pour assurer l’interopérabilité se concentrent sur les activités à l’interne et s’intéressent également à l’échange d’information avec nos alliés à l’externe. Plus particulièrement, le projet de Commandement et contrôle de l’interopérabilité alliée de la Défense continue d’améliorer les capacités de communications existantes et d’en créer de nouvelles avec nos partenaires du Groupe des cinq (Australie, Nouvelle-Zélande, Canada, Royaume-Uni et États-Unis). L’année passée, nous avons amélioré notre connectivité vocale sécurisée en établissant le Réseau d’alertes rouges pour la défense canadienne avec la solution sécurisée voix sur le protocole internet utilisée aux États-Unis, en Australie et au Royaume-Uni.

1.0

4.0

L’infrastructure requise pour la capacité organisationnelle de veille stratégique à long terme a été développée et l’infrastructure temporaire a été installée. Une ébauche de la stratégie de gestion des données pour appuyer la capacité organisationnelle de veille stratégique a été rédigée.

4.0

6.0

Contrôles financiers et rapports sur les stocks et les immobilisations

Il existe un risque que sans
un processus financier approprié et de mesures de contrôle en place, les
rapports financiers sur les stocks et les immobilisations dans les Comptes publics du Canada et les États
financiers du Ministère ne reflètent pas avec exactitude la véritable valeur des biens du Ministère, ce qui pourrait réduire la confiance dans la capacité de ce dernier de gérer les deniers publics.

 
La Défense continue de faire des progrès importants vers l’atteinte d’un suivi continu des contrôles internes de la gestion financière, dans le but d’atténuer les risques des programmes, des opérations et de la gestion des ressources. Bien qu’un suivi continu ne soit initialement pas prévu avant 2018-2019, après la mise en œuvre de plusieurs projets de modernisation ayant une incidence sur l’automatisation des mécanismes de contrôle, la Défense nationale a mis en œuvre une série de mesures de contrôle compensatoires afin d’atténuer les risques des activités à risque élevé.

4.0

6.0

Assurer l’intendance des ressources et la viabilité financière de la Défense

Veiller à ce que les Forces armées canadiennes aient le matériel dont elles ont besoin.

Lancer un processus d’examen ouvert et transparent visant à créer une nouvelle stratégie de défense pour le Canada en remplacement de la Stratégie de défense Le Canada d’abord, aujourd’hui désuète.

La Défense continue de mettre en œuvre le Plan de campagne de la Transformation liée à l’acquisition et au soutien du matériel. Cela comprend les initiatives stratégiques de renouvellement de la défense qui améliorent la visibilité et la surveillance. De plus, les initiatives de renouvellement de la défense réduisent les stocks excédentaires et les dépenses liées aux achats excédentaires en améliorant l’exactitude de l’inventaire et la clarté des données et en augmentant l’intégrité et l’utilisation des outils et des applications d’analyse afin de planifier et d’acheter les bonnes quantités de matériel.

4.0

6.0

Sécurité

Il existe un risque que certains éléments du Programme de sécurité de la Défense nationale soient insuffisants pour garantir la protection de tous les biens et la continuité des services essentiels pour favoriser l’état de préparation et les capacités opérationnelles.

  
La mise en œuvre du plan de sécurité ministérielle améliore notre capacité à gérer les risques de sécurité graves par l’entremise de l’optique globale prévue dans le plan de sécurité ministérielle. Cette sensibilisation accrue permet une prise de décision éclairée, ce qui permet d’améliorer la protection des renseignements et des ressources du MDN et des FAC et l’efficacité dans le cadre des opérations. Depuis sa mise en œuvre, le Ministère a amorcé 92 p. 100 des plans d’action identifiés ayant pour but de réduire les risques auxquels est confronté le Ministère à court, à moyen et à long terme.  4.0 Assurer l’excellence opérationnelle durable
Le dirigeant principal de l’information continue de mettre en œuvre les plans de gestion du risque qui atténuent les risques liés à la sécurité des TI identifiés dans le plan de sécurité ministérielle.  4.0
Le processus de détermination du cadre opérationnel pour la conduite des opérations cybernétiques est en cours. La livraison de nouvelles capacités approuvées et le soutien des capacités existantes se poursuivent.  5.0