Évaluation du programme de l’équipement terrestre

Juin 2015

1258-211 (SMA(Svcs Ex))

Revu par le SMA(Svcs Ex) conformément à la Loi sur l’accès à l’information. Renseignements NON CLASSIFIÉS.

Acronymes et abréviations

202 Dep Ateliers

202e Dépôt d'ateliers

AC

Armée canadienne

AF

Année financière

AN

Approvisionnement national

AT

Autorité technique

BC

Bureau consultatif

BPR

Bureau de première responsabilité

BVG

Bureau du vérificateur général du Canada

CETQ

Centre d'essais techniques de la qualité

COIC

Commandement des opérations interarmées du Canada

COMFOSCAN

Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada

DAFC

Dépôt d’approvisionnement des Forces canadiennes

DBRT

Directeur – Besoins en ressources terrestres

DEMPET

Directeur – État-major du programme d’équipement terrestre

DGGPET

Directeur général – Gestion du programme d'équipement terrestre

DGSMCA

Directeur général ­ Systèmes de matériel et chaîne d'approvisionnement

DMEGMG

Directeur – Munitions et explosifs (Gestion de la maintenance et génie)

DOAD

Directives et ordonnances administratives de la Défense

EGE

Équipe de gestion de l'équipement

ETP

Équivalent temps plein

FAC

Forces armées canadiennes

GA

Gestionnaire d’approvisionnement

GC

Gouvernement du Canada

GCVM

Gestionnaire du cycle de vie du matériel

IRC

Indicateur de rendement clé

MDN

Ministère de la Défense nationale

N1

Niveau 1

PET

Programme de l'équipement terrestre

PRD

Planification des ressources de distribution

RH

Ressources humaines

SCT

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

SDCD

Stratégie de défense Le Canada d'abord

SGDDI

Système de gestion des dossiers, des documents et de l’information

SGRH

Système de gestion des ressources humaines

SIGRD

Système d’information de la gestion des ressources de la défense

SMA(Mat)

Sous-ministre adjoint (Matériels)

SMA(Svcs Ex)

Sous-ministre adjoint (Services d'examen)

TPSGC

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Sommaire

Évaluation globale

  • Il existe un besoin continu et manifeste du PET au sein du MDN. Le programme concorde directement avec les rôles, les responsabilités et les priorités du gouvernement fédéral.
  • Le programme semble répondre aux attentes des parties prenantes en ce qui a trait à sa capacité à satisfaire les exigences de l'AC concernant l'appui d'opérations militaires continues.
  • Le manque de cadre de mesure du rendement et d'indicateurs de rendement a empêché l'évaluation quantitative de l'efficacité du PET.

Le rapport présente les constatations et les recommandations découlant de l’évaluation du Programme de l'équipement terrestre (PET) au sein du ministère de la Défense nationale (MDN). L’évaluation a été menée par le Sous-ministre adjoint (Services d'examen) (SMA(Svcs Ex)) entre juillet 2013 et septembre 2014, dans le cadre du plan d’évaluation quinquennal du MDN et des Forces armées canadiennes (FAC), soit de l’année financière (AF) 2013-2014 à l’AF 2016-2017, et conformément à la Politique du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) sur l’évaluation (2009). En vertu de cette politique du SCT, l’équipe d'évaluation a examiné la pertinence et le rendement du Programme sur une période de cinq années (de l’AF 2008-2009 à l’AF 2012-2013).

Description du Programme

Le Groupe des matériels, qui relève du Sous-ministre adjoint (Matériels) (SMA(Mat)), est le prestataire de services et agit à titre d'autorité pour les programmes des FAC et du MDN. Grâce au PET, le matériel terrestre et courant exigé pour les opérations et l'instruction des FAC est livré et géré pendant toute la durée de son cycle de vie. Ce programme implique le soutien d'environ 30 flottes principales, ce qui représente à peu près 22 685 plates-formes et 280 531 éléments en ligne gérés de manière centralisée, contrats de soutien en service inclus. Au cours de l'AF 2012-2013, le PET a touché 1 225 employés du MDN et impliqué des dépenses de 931 millions de dollars.

Pertinence et rendement

La nécessité de mener un programme de maintenance et de soutien en service pour le matériel de l'Armée canadienne (AC) et le matériel commun est toujours pertinente et concorde avec les rôles, responsabilités et priorités du gouvernement fédéral. Le PET joue un rôle important pour l'AC et d'autres organismes des FAC, car il permet de s'assurer que l'équipement est disponible dans la quantité requise et selon la combinaison et l'état appropriés. Le programme satisfait donc aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d'emploi des forces de combat polyvalentes et répond aux obligations concernant les services de défense.

Au cours de la période prise en compte pour l'évaluation, le PET a permis d'appuyer, avec succès, l'exécution de 11 rotations à grande échelle, en Afghanistan, lors du tremblement de terre de Haïti et lors des Jeux olympiques de Vancouver, en 2010. Des milliers d'employés et plusieurs flottes de véhicules ont été déployés, entretenus et exploités à des milliers de kilomètres, à l'étranger, dans des conditions extrêmement difficiles. Le PET constitue aussi un programme efficace lorsqu'il s'agit de traiter des exigences relatives à la sécurité des munitions. Toutefois, du fait de la pénurie d'information liée aux indicateurs de rendement clés (IRC), le PET n'est pas capable de mesurer de manière formelle son efficacité globale. La mise au point d'un cadre de mesure de rendement conforme à l'architecture d'harmonisation de programmes du ministère et aux indicateurs de rendement du Renouvellement de la Défense est requise pour constituer une base de référence qui servira pour les évaluations subséquentes.

Principales constatations et recommandations

Constatation clé 1 : Le PET, en tant que mécanisme de maintien en puissance du matériel de défense, constitue un élément de soutien critique qui contribue à la capacité opérationnelle de la force et qui permet au MDN/aux FAC de répondre aux besoins du gouvernement du Canada (GC).

Constatation clé 2 : Le PET est en adéquation avec les rôles et les responsabilités établis par le gouvernement fédéral.

Constatation clé 3 : Le PET est en adéquation avec les priorités de défense du GC.

Constatation clé 4 : Le PET est en adéquation avec les priorités de défense du MDN/des FAC.

Constatation clé 5 : Le manque de disponibilité et de fiabilité des données limite la capacité du Directeur général – Gestion du programme d'équipement terrestre (DGGPET) à suivre et à gérer efficacement les services de conseil.

Recommandation 1 du SMA(Svcs Ex) : Inclure les services de conseil de l'EGE dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement du DGGPET.

Constatation clé 6 : Le manque de disponibilité et de fiabilité des données limite la capacité du DGGPET à suivre et à gérer efficacement l'équipement.

Constatation clé 7 : Un ensemble d'outils indépendants limite la capacité du système d’information de la gestion des ressources de la défense (SIGRD) et du système de gestion des ressources humaines (SGRH) à appuyer les prises de décision.

Recommandation 2 du SMA(Svcs Ex) : Recenser les activités et les ressources associées requises pour optimiser la précision des informations du SIGRD.

Recommandation 3 du SMA(Svcs Ex) : Mettre à jour les processus du DGGPET pour les harmoniser avec les outils de soutien d’entreprise, notamment le SIGRD et le SGRH, en documentant les défis actuellement rencontrés avec le SIGRD et le SGRH de manière à optimiser la capacité des outils de soutien d’entreprise.

Constatation clé 8 : Le PET a été en mesure de soutenir les priorités et les exigences stratégiques de l'AC.

Constatation clé 9 : Même si les exigences de l'AC ont été satisfaites pour ce qui a trait à l'appui des opérations, la communication des directives, des priorités et des exigences au DGGPET est limitée.

Recommandation 4 du SMA(Svcs Ex) : Le DGGPET devrait travailler avec l'AC pour mettre en place des stratégies de gestion de la flotte.

Constatation clé 10 : Le DGGPET a mis en place un plan de gestion efficace pour remédier aux problèmes principaux et assurer un suivi. Il reste cependant à surmonter des défis liés à la surveillance et à la gestion proactive des problèmes courants touchant l'équipement.

Recommandation 5 du SMA(Svcs Ex) : Inclure des indicateurs de rendement de la gestion du matériel dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement du DGGPET.

Constatation clé 11 : Un grand volume d'équipements et d'articles associés attend d'être traité en vue de leur élimination.

Recommandation 6 du SMA(Svcs Ex) : Mettre à jour le plan d'élimination du DGGPET pour inclure tous les articles en attente d'élimination et inclure des étapes d'élimination dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement du DGGPET.

Constatation clé 12 : Le manque d'indicateurs de rendement dans les multiples organismes du MDN/des FAC impliqués dans le processus d'élimination empêche la mesure du rendement.

Recommandation 7 du SMA(Svcs Ex) : Étudier le processus d'élimination afin de cerner les économies, l'efficacité et les ressources requises pour réduire considérablement le nombre d'articles en attente d'élimination.

Constatation clé 13 : Il ne semble pas y avoir de rôles et de responsabilités clairement définis concernant la sécurité des équipements chez le DGGPET.

Recommandation 8 du SMA(Svcs Ex) : Examiner les exigences de sécurité des équipements actuellement en vigueur et clarifier les rôles et responsabilités du DGGPET concernant la sécurité des équipements.

Constatation clé 14 : Le DGGPET a défini des rôles et des responsabilités clairs concernant l'exécution d'un programme efficace visant à aborder les exigences de sécurité des munitions.

Constatation clé 15 : Le DGGPET ne possède pas de cadre de stratégie de mesure du rendement. Ce manque limite la capacité de l'organisme à identifier et mettre en œuvre des économies et un mécanisme efficace en s'appuyant sur une veille stratégique fiable.

Recommandation 9 du SMA(Svcs Ex) : Créer un cadre de stratégie de mesure du rendement suffisamment étoffé pour pouvoir être utilisé en vue d'appuyer régulièrement les décisions administratives à tous les niveaux.

Constatation clé 16 : Le manque de données fiables concernant le nombre d'employés sous contrat donne lieu à des défis importants concernant la gestion de la productivité du programme.

Recommandation 10 du SMA(Svcs Ex) : Faire le point concernant l'effectif total, y compris les équivalents temps plein (ETP) employés sous contrat, et évaluer et comprendre la productivité globale en vue de déterminer s'il y a effectivement eu un déclin.

Constatation clé 17 : L'attrition des effectifs engendre un problème de transfert de connaissances critique.

Recommandation 11 du SMA(Svcs Ex) : Mettre en place un plan de relève du DGGPET, incluant le personnel et les connaissances essentielles, et des indicateurs de rendement de formation dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement.

Constatation clé 18 : Il existe de nombreux cas d'activités de bon de commande pour des articles qui sont déjà en inventaire, mais qui nécessitent des réparations, et qui dépassent l'allocation identifiée maximale ou qui n'ont pas été utilisés pendant au moins quatre ans.

Recommandation 12 du SMA(Svcs Ex) : Continuer d'examiner les mesures de contrôle actuelles du DGGPET afin d'approfondir une stratégie qui réduira les commandes éventuellement inutiles et qui améliorera la rentabilité des futures acquisitions de pièces de rechange.

Remarque : Les réponses de la direction aux recommandations figurent dans l'Annexe A – Plan d'action de la direction.

1.0 Introduction

1.1 Profil du PET

1.1.1 Contexte

La présente évaluation expose les constatations et les recommandations visant le PET du MDN. L'évaluation a consisté à examiner la pertinence et le rendement de ce programme sur la période allant de 2009 à 2013, et elle a été menée par le SMA(Svcs Ex) conformément à la politique du SCT de 2009 portant sur les évaluations. Ce programme n’avait jusqu’à présent pas été évalué.

Pendant l'évaluation, le SMA(Svcs Ex) a été appuyé par un comité consultatif composé de représentants du SMA(Mat). Le comité en question a été consulté à des intervalles clés pendant l'évaluation, notamment au moment de définir la portée du projet, de développer le modèle logique, d'identifier les IRC et d'examiner les constatations préliminaires. Les constatations et les recommandations mentionnées dans cette évaluation peuvent être utilisées pour éclairer les décisions de la direction concernant la livraison du programme et l'attribution des ressources, et elles serviront de référence pour les évaluations de suivi.

1.1.2 Description du programme

Le Groupe des matériels, qui relève du SMA(Mat), est le prestataire de services et agit en tant qu'autorité pour les programmes visant le matériel des FAC et du MDN. Le SMA(Mat) est responsable devant le SM du cycle de vie complet du matériel, depuis l’acquisition jusqu’à l’élimination en passant par l’entretien et le soutien.1

Au sein du SMA(Mat), le DGGPET livre et gère le matériel terrestre et commun nécessaire pour l'instruction et les opérations des FAC. Le programme appuie la gestion du cycle de vie d'environ 30 flottes principales, ce qui représente à peu près 22 685 plates-formes et 280 531 articles en ligne gérés de manière centralisée, munitions incluses, et il appuie également la gestion de contrats de service et d'acquisition multiples.

La DGGPET compte neuf directions et deux unités sur le terrain. Le Directeur – État-major du programme d’équipement terrestre (DEMPET) supervise la planification administrative et la gérance des ressources financières et humaines au sein de la DGGPET. Le Directeur de l'approvisionnement en matériel terrestre, le Centre d'essais techniques de la qualité (CETQ) et le 202e Dépôt d'ateliers (202 Dep Ateliers) offrent un soutien spécifique ou exclusif aux autres directions de la DGGPET.

Sept directions de la DGGPET sont spécialisées dans la gestion du cycle de vie des flottes d'équipements spécifiques. Ces sept directions sont couramment désignées sous l'appellation « directions techniques ». Elles sont responsables de l'exécution des principales activités d'acquisition et de soutien du matériel de la DGGPET. Les directions techniques se composent de plusieurs équipes de gestion de l'équipement (EGE), qui elles-mêmes englobent des gestionnaires du cycle de vie du matériel (GCVM), d'autorités techniques (AT), de gestionnaires d'approvisionnement (GA) et d'un agent d'approvisionnement (AA), supervisés par un chef de service. Les EGE sont directement responsables de la « livraison, de la maintenance et de l'élimination de l'équipement et des systèmes des FC de la manière la plus efficace et la plus rentable possible. »2 

1.1.3 Objectifs du programme

L'objectif du PET est de s'assurer que les FAC disposent d'un équipement et d'un matériel terrestre et commun en quantité suffisante et de qualité appropriée pour satisfaire aux exigences de disponibilité opérationnelle de l'AC et des FAC en ce qui a trait à l'emploi de forces terrestres de combat polyvalentes.3

Les résultats spécifiques du programme obtenus pour appuyer cet objectif sont présentés dans le modèle logique du PET(Annexe C).

1.1.4 Intervenants

La gestion du cycle de vie du matériel de défense est une activité pangouvernementale impliquant de nombreux intervenants et un processus complexe dont le MDN n'est pas le seul propriétaire.4

Les intervenants sont, entre autres, les organisations suivantes :

  • AC (principal client du programme);
  • Groupe de soutien en matériel du Canada;
  • Aviation royale canadienne (ARC) (client pour les articles d'utilisation courante et les munitions);
  • Marine royale canadienne (MRC) (cliente pour les articles d'utilisation courante et les munitions);
  • Commandement – Forces d’opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN) (client pour l'équipement, les articles d'utilisation courante et les munitions);
  • Autres organismes du MDN/des FAC, tels que le Commandement des opérations interarmées du Canada (COIC) et l'État-major interarmées stratégique;
  • Autres ministères, tels que Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), le SCT et Industrie Canada;
  • Industrie canadienne de la défense.

1.2 Portée de l’évaluation

1.2.1 Couverture et responsabilités

D'après l'architecture des activités du programme du MDN 2010, les activités liées au PET font partie du sous-sous-programme 2.2.4.3 Maintenance de l'équipement terrestre.5

Le processus d'évaluation a consisté à examiner les activités de gestion du cycle de vie du matériel menées dans le cadre du PET en vue d'évaluer les besoins courants, les rôles et les responsabilités du programme, l'obtention des résultats escomptés et l'efficacité et la rentabilité globales du programme.

1.2.2 Exclusions

Le processus d'évaluation n'a pas pris en compte les activités du PET qui ont été évaluées ou vérifiées par le SMA(Svcs Ex) ou par le Bureau du vérificateur général du Canada (BVG) avant 2009. Les activités qui feront l'objet d'évaluations distinctes ultérieures ne sont pas non plus prises en compte dans cette évaluation. L'évaluation n'a pas inclus les composantes suivantes du PET :

  • Acquisitions d'immobilisations mineures et majeures (Dépenses liées au crédit 5);6
  • Entreposage et stockage nationaux;7
  • Activités de maintenance de troisième échelon liées à la disponibilité opérationnelle traitées par le biais d'autres évaluations.8

1.2.3 Ressources

Financières

Entre 2009 et 2013, les dépenses du programme se sont élevées, en moyenne, à environ 1 milliard par an, bien qu'elles aient décliné de 12 p. 100 globalement pendant cette période. Les dépenses du PET représentent à peu près 5,7 pour cent des dépenses globales du MDN pour les AF 2008-2009 à 2012-2013. Ces dépenses, qui englobent les contrats de services des entrepreneurs, ont principalement servi à remplacer des équipements, à effectuer des mises à niveau mineures et à réparer des équipements terrestres et communs. Le tableau 1 présente les dépenses de l'approvisionnement national (AN) du PET pendant la période d'évaluation.

Tableau 1. Financement de l'AN du DGGPET pour les AF 2008-2009 à 2012-2013. Ce tableau récapitule les dépenses liées au crédit 1 du PET et les variations, en pourcentage, pour les AF 2008-2009 à 2012-2013.

Resume du tableau

Ce tableau présente les dépenses annuelles de l'approvisionnement national pour les AF 2008-2009 à 2012-2013 et la variation des dépenses par rapport à l'année précédente. Le tableau comporte trois lignes et six colonnes, titres compris. La colonne de gauche récapitule les dépenses liées au crédit 1 et les variations, et les cinq colonnes suivantes énumèrent les cinq années fiscales couvertes par la période de l'évaluation. Consultez la rangée consacrée aux dépenses liées au crédit 1 pour connaître les dépenses en milliers de dollars pour chaque année fiscale. Consultez la rangée consacrée aux variations pour connaître le pourcentage de variation du montant par rapport à l'année précédente.

 

 AF 2008/09AF 2009/10AF 2010/11AF 2011/12AF 2012/13
Dépenses liées au crédit 1 $1,042,766 $1,120,381 $1,036,919 $978,180 $931,303
Variation S.O. 7.4% -7.9% -5.8% -5.6%

Personnel

Le DGGPET est doté en personnel civil, militaire et contractuel. Le tableau 2 présente la répartition du personnel militaire et civil pour la période couverte par l'évaluation (AF 2008-09 à AF 2012-13). Les données sont basées sur des extraits du SGRH – PeopleSoft. Ces chiffres représentent une population,9 pas d'ETP, et ils excluent le personnel employé à des postes consacrés aux acquisitions de capacité. Le nombre de contractuels du DGGPET n'a pas été formellement défini; par contre, il importe de noter que les dépenses consacrées à des services professionnels au sein de la DGGPET sont passées de 3 millions de dollars à 16 millions de dollars pendant la période d'évaluation.

Tableau 2. Dotation en personnel du DGGPET pour les AF 2008-09 à 2012-13.11 Ce tableau récapitule la répartition du personnel militaire et civil et du personnel de soutien sous contrat pendant la période couverte par l'évaluation.

Resume du tableau

Ce tableau présente le personnel employé au sein du DGGPET, le nombre de postes qui sont passés du statut de contractuels à fonctionnaires, et le montant dépensé au sein de la DGGPET pour des services professionnels entre les AF 2008/09 et 2012/13. Le tableau comporte six lignes et six colonnes, titres compris. La colonne de gauche présente les titres Personnel militaire, Personnel civil, Personnel total, la conversion de l'AN dans une année en nombre de poste de l'enveloppe des traitements et salaires, et les dépenses du DGGPET consacrées à des services professionnels. Consultez les lignes pour obtenir les informations pertinentes par année fiscale au cours de la période de l'évaluation.

 

Type de personnelAF 2008/09AF 2009/10AF 2010/11AF 2011/12AF 2012/13
Militaire 239 242 276 270 273
Personnel civil 903 975 979 1006 952
Total 1142 1217  1255  1276  1225 
AN dans une année par rapport à l'enveloppe des traitements et salaires (nombre total de postes cumulés) Non disponible 17 28 (45) 14 (59) 16 (75)
Dépenses du DGGPET pour des services professionnels10 Non disponible $3,209,104 $3,780,551 $7,923,143 $16,185,188

1.2.4 Enjeux et questions

Conformément à la directive du SCT sur la fonction d'évaluation (2009),12 l'évaluation porte sur les cinq questions clés liées à la pertinence et au rendement. Un tableau d'évaluation recensant chaque question d'évaluation, avec les indicateurs et sources de données associés, est présenté à l'Annexe D. La méthodologie employée pour collecter des preuves à l'appui des questions de l'évaluation est décrite à l'Annexe B.

2.0 Constatations et recommandations

Les paragraphes ci-dessous font le point sur la mesure dans laquelle le PET aborde un besoin manifeste, s'avère adapté au rôle du gouvernement fédéral, est harmonisé avec les priorités du MDN/des FAC et fait preuve d'efficacité et de rentabilité. Pour traiter ces points, l'évaluation a analysé des documents du programme, des données empiriques et des preuves qualitatives.

2.1 Pertinence – Besoin continu

Ce paragraphe vise à déterminer si le maintien en puissance du matériel de défense terrestre et commun continue de répondre à une demande continue concernant les résultats et les objectifs du programme. Les constatations de la présente section reposent sur les documents examinés et sur les entrevues des informateurs clés, y compris les représentants du SMA(Mat) et de l'AC. L'indicateur de « preuve d'un besoin actuel et futur pour le programme » a été utilisé dans l'évaluation de l'harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral.

Constatation clé 1 : Le PET, en tant que mécanisme de maintien en puissance du matériel de défense, constitue un élément de soutien critique qui contribue à la capacité opérationnelle de la force et qui permet au MDN/aux FAC de répondre aux besoins du GC.

Au MDN, la gestion du cycle de vie du matériel a un lien significatif et direct avec la disponibilité opérationnelle des FAC, étant donné que le matériel doit être disponible dans la quantité, selon la combinaison et l'état appropriés pour satisfaire à l'état d'alerte des FAC.13

Le PET est le seul programme du MDN qui a la responsabilité déléguée de gérer le matériel terrestre et commun. En 2012, le DGGPET, par le biais du PET, a appuyé la gestion du cycle de vie d'environ 30 flottes principales, ce qui représente à peu près 22 685 plates-formes. Le programme gère aussi 280 531 articles en ligne gérés de manière centralisée, y compris toutes les munitions, et environ 100 contrats de soutien en service représentant une valeur potentielle de plus de 20 millions de dollars chacun.14 Cet important portefeuille de véhicule et d'équipements nécessite des activités de maintenance et de réparation continues, ainsi que des mises à niveau et des éliminations éventuelles. Étant donné sa taille et sa complexité, le besoin est devenu manifeste et il s'est avéré nécessaire de gérer les demandes par le biais d'un programme tel que le PET.

Les demandes de maintien en puissance du matériel ont pris de l'ampleur au cours des cinq dernières années et, si l'on se projette dans l'avenir, elles devraient continuer d'augmenter par le biais de l'acquisition de parcs d'équipements neufs et modernisés dans le cadre de la Stratégie de défense Le Canada d'abord (SDCD).15 Le comité de renouvellement de la défense a déclaré :

« On s’attend également de plus en plus à ce que les niveaux de disponibilité opérationnelle des flottes soient maximisés de façon à répondre aux besoins opérationnels dans un contexte de sécurité qui demeure imprévisible et instable ».16

2.2 Pertinence – Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

Cette section examine la mesure dans laquelle le programme est en harmonie avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral. Les indicateurs suivants ont servi à évaluer l’harmonisation avec les rôles et responsabilités du fédéral :

  • harmonisation de la gestion du matériel avec les lois et règlements du gouvernement;
  • harmonisation de la gestion du matériel avec les politiques et stratégies du gouvernement.

Constatation clé 2 : Le PET est en adéquation avec les rôles et les responsabilités établis par le gouvernement fédéral.

Le PET est clairement en harmonie avec les rôles et responsabilités du MDN. Selon la politique du SCT sur la gestion du matériel (2006),17 les ministères fédéraux sont responsables de la gestion du matériel et de la gérance saine du matériel confié à leurs organismes. Le MDN s'acquitte des responsabilités déléguées concernant l'achat et le maintien en puissance du matériel de défense en s'appuyant sur cette politique. Tous les ministères sont tenus de gérer le matériel sur toute sa durée de vie afin d'assurer que les exigences opérationnelles et l'optimisation des ressources sont satisfaites au moment de planifier, d'acquérir, de maintenir en puissance et d'éliminer les moyens matériels.

Par ailleurs, la Loi sur la production de défense18 attribue au Ministre de TPSGC la responsabilité de gérer le matériel de défense « en stock ».19 TPSGC et le MDN sont d'accord, par principe, sur une division des responsabilités entre les deux ministères s'agissant de l'assurance de la qualité du matériel et des services acquis. Subséquemment, le ministre de TPSGC a délégué le pouvoir d'acheter du matériel et des services de défense, dans les conditions énumérées dans le Manuel d'administration de l'approvisionnement, au ministre de la Défense nationale20

2.3 Pertinence – Harmonisation avec les priorités du gouvernement

Ce paragraphe établit si les objectifs du PET sont cohérents avec les priorités actuelles du GC et du MDN/des FAC. Les indicateurs suivants ont servi à évaluer l’harmonisation avec les priorités du fédéral :

  • Harmonisation avec les priorités de défense du GC;
  • Harmonisation avec les priorités du MDN/les FAC.

Constatation clé 3 : Le PET est en adéquation avec les priorités de défense du GC.

Comme le précise le discours du Trône (2013), la défense du Canada et la sécurité des Canadiens continuent d'être la priorité numéro 1 du GC. Le gouvernement s’est engagé à garantir que les FAC possèdent les outils dont ils ont besoin pour relever les différents défis et pallier les diverses menaces qui se présentent au Canada et aux Canadiens.

Par l'entremise du SDCD, le GC s'est engagé à fournir aux FAC les ressources adéquates pour la formation, les pièces de rechange et les équipements nécessaires pour assurer un soutien militaire efficace, et à moderniser et mettre à niveau les flottes existantes afin d'appuyer les exigences relatives à la capacité opérationnelle et la formation des FAC.21 Pour respecter ces engagements, il est important d'assurer une gérance rigoureuse de tous les moyens, matériel inclus.22 Le PET contribue directement à la concrétisation de cette importante priorité en procédant à l'acquisition de matériel et en assurant le soutien du matériel de défense terrestre et commun.

Constatation clé 4 : Le PET est en adéquation avec les priorités de défense du MDN/des FAC.

Le rapport du MDN sur les plans et les priorités 2013-14 indique qu'une des priorités fondamentales du MDN est de « s’assurer que les ressources nécessaires sont harmonisées et disponibles afin de soutenir les niveaux de disponibilité opérationnelle établis et, par conséquent, de faire en sorte que la posture de la capacité militaire permette de répondre aux besoins anticipés et prévus du gouvernement du Canada. » Le rapport précise également que la disponibilité opérationnelle englobe les ressources nécessaires pour entretenir l'équipement.

En mettant en place le PET, le DGGPET appuie les priorités des FAC en répondant aux objectifs stratégiques du SMA(Mat) qui consistent à assurer la viabilité financière de la Défense, à maintenir la posture et la disponibilité opérationnelle des FAC et à renforcer l'équipe de défense.23

2.4 Rendement – Atteinte des résultats escomptés (Efficacité)

La disponibilité du matériel est un élément essentiel de la disponibilité opérationnelle des FAC.24 Pour déterminer l'efficacité globale du PET, un modèle logique a été élaboré (Annexe C). Ce modèle fait le lien entre les processus administratifs interfonctionnels et les divers extrants, puis il associe les extrants avec les résultats escomptés (attentes et objectifs du programme).

On a évalué l’efficacité du programme en mettant en application les mesures du rendement appropriées ou les indicateurs du rendement clés par rapport à chaque résultat. Les données requises pour évaluer le rendement ont été obtenues à partir de diverses sources, incluant les plans administratifs du SMA(Mat) et du DGGPET, les rapports d'activités, d'autres documents de programme, des recherches comparatives, un questionnaire destiné aux employés mis au point par l'équipe d'évaluation, et un groupe axé sur les projets. De plus, de nombreux entretiens individuels ont été organisés avec des gestionnaires de programme, des employés participant au programme et divers intervenants issus principalement de l'AC en tant que client principal du programme PET.

Par conséquent, une évaluation du PET a été réalisée en tenant compte des résultats immédiats suivants :

  • services de conseils fiables aux intervenants;

    capacité à satisfaire aux priorités et aux exigences des utilisateurs d'équipement de l'AC et commun;

    élimination de l'équipement et du matériel conformément à la règlementation;

    garantie d'un stockage et d'une exploitation sécuritaires de l'équipement terrestre et commun.

2.4.1 Résultat immédiat 1 : Services de conseils fiables aux intervenants

Un rôle clé du PET consiste à fournir des conseils fiables pour appuyer la gestion des flottes de l'AC. Ces informations permettent à l'AC d'optimiser la disponibilité et la fiabilité des véhicules, de traiter les questions et préoccupations opérationnelles, de contrôler les dépenses, de gérer les fournisseurs et les entrepreneurs et de prendre des décisions globales concernant le cycle de vie de l'équipement. En tant que tels, les conseils doivent être techniquement fiables et être donnés en temps opportun, et ils doivent offrir une valeur ajoutée.

Les indicateurs utilisés pour évaluer ce résultat immédiat sont les suivants :

  • la fréquence à laquelle les conseils sont sollicités et fournis;
  • les services de conseils pertinents, crédibles et opportuns;
  • l'utilisation des outils de gestion et de planification des informations et de soutien à la prise de décision.

Fréquence à laquelle les conseils sont sollicités et fournis

Constatation clé 5 : Le manque de disponibilité et de fiabilité des données limite la capacité du DGGPET à suivre et à gérer efficacement les services de conseils.

Un des indicateurs utilisés pour évaluer l'efficacité du conseil technique fourni par le DGGPET est la ligne de tendance de la fréquence des conseils fournis au fil du temps. La logique de l'indicateur fait que, si le conseil fourni par le programme n'a pas de valeur, au fil du temps, les intervenants tels que le personnel de l'AC contourneront le DGGPET pour trouver l'information dont ils ont besoin ailleurs.

Le tableau 3 récapitule les types et la fréquence des conseils fournis par le DGGPET. De manière générale, des entrevues menées avec le DGGPET montrent qu'il existe des contacts quotidiens ou hebdomadaires réguliers avec des clients, ce qui signifie que les conseils font l'objet d'une demande élevée. Il n'existe cependant pas d'informations détaillées formellement consignées concernant le volume et la rapidité de divulgation des conseils. L'exception concerne les messages d'adresses intentionnellement groupées, dont 51 ont été émis entre 2012 et 2014. Ces messages, émis par l'EGE par l'entremise du DGGPET, donnent des conseils de sécurité ou des directives de flotte spécifiques aux utilisateurs d'équipement.

Tableau 3. Fréquence des conseils fournis par le DGGPET.25 Ce tableau récapitule les types et la fréquence des conseils fournis par le DGGPET.

Resume du tableau

Ce tableau montre les types et la fréquence des conseils fournis aux divers intervenants. Le tableau comporte neuf lignes et quatre colonnes, titres compris. La colonne de gauche récapitule l'objet du conseil. Consultez les lignes pour connaître les catégories de conseils, les intervenants qui bénéficient des conseils et la fréquence à laquelle les conseils sont fournis.

 

ObjetCatégorieRécepteur Fréquence
Questions/conseils techniques concernant la flotte, quel que soit le niveau Conseils techniques MRC, ARC, AC, COMFOSCAN Quotidienne
Conseils sur la rétrogradation de l'équipement Conseils techniques COIC (Niveau 1 (N1)) Hebdomadaire
Conseils opérationnels Conseils techniques COIC (N1) Varie en fonction des opérations
Émission de messages d'adresses intentionnellement groupées Conseils techniques MRC, ARC, AC, COMFOSCAN (N1) Selon les besoins
AC (quartier général divisionnaire)
Émission de directives spécifiques à la flotte (SIGRD) Conseils techniques MRC, ARC, COMFOSCAN, COIC (N1) Mensuelle
AC N1 Quotidienne
AC (quartier général divisionnaire) Hebdomadaire
Sécurité/coordination à l'échelle de la flotte Conseils techniques AC (N1) Quotidienne
Sécurité/coordination à l'échelle de la flotte Conseils techniques AC (quartier général divisionnaire) Hebdomadaire
Distribution et droit à dotation de la trousse CBRN Politique/Technique État-major interarmées stratégique Trimestrielle

L'équipe d'évaluation n'a pas été en mesure de déterminer, de façon empirique, s'il y a eu des modifications dans la fréquence à laquelle les intervenants ont sollicité des conseils. Par contre, les résultats obtenus à partir du questionnaire du GCVM/gestionnaire d'approvisionnement (GA) pour cette évaluation ont montré que les GCVM et les GA ont consacré, en moyenne, 16 p. 100 de leur temps à fournir des conseils, ce qui équivaut au temps qu'ils ont indiqué consacrer à d'autres activités principales, tels que l'achat et le maintien en puissance de l'équipement. Un nombre important de GCVM (20 p. 100) a précisé avoir passé plus de 50 p. 100 de son temps à fournir des conseils.

Étant donné la quantité de ressources consacrées à fournir des conseils et leur importance pour l'organisation, le cadre de stratégie de mesure du rendement du DGGPET devrait inclure des services de conseils permettant d'assurer une gestion plus proactive et la mise en lumière de possibilités de rentabilité.

Le CETQ est l'exemple type d'organisation du DGGPET pour laquelle la mesure du rendement des demandes d'informations s'est avérée profitable. L'outil utilisé est le système de suivi de la qualité des projets. Les demandes font l'objet d'un suivi au moyen d'un formulaire d'attribution de tâche rempli par le client, soumis, puis saisi dans le système. Le CETQ peut rendre compte du volume de tâche par année (généralement entre 300 et 400) et il peut également fournir des rapports détaillés sur tous les projets réalisés au fil du temps, y compris les questions de sécurité et opérationnelles, qui produisent un effet domino sur d'autres projets. Le CETQ est par conséquent bien placé pour fournir un compte rendu historique précis et analyser les problèmes en vue d'établir des modèles et améliorer le rendement.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

1.         Inclure les services de conseil de l'EGE dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement du DGGPET.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

Services de conseils pertinents, crédibles et opportuns

Un second indicateur utilisé pour évaluer l'efficacité des services de conseils a été l'évaluation qualitative permettant de déterminer si les informations données ont été pertinentes, crédibles et opportunes. À titre d'AT, les EGE fournissent des services de conseils sur tous les aspects de la gestion de l'équipement pendant tout le cycle de vie des flottes/plates-formes.26 La gamme des conseils fournis par les EGE inclut notamment les conseils se rapportant aux aspects suivants :

  • matériel technique;
  • planification opérationnelle et soutien en service;
  • génie spécialisé (p. ex., gestion de la configuration);
  • formation/gestion du personnel technique;
  • établissement des coûts et du budget des opérations;
  • politiques, procédures et consignes techniques.27

Étant donné le manque d'indicateurs de rendement disponibles pour cette activité, seuls les conseils techniques et spécialisés fournis aux utilisateurs/techniciens de maintenance concernant des questions liées à la flotte ont été évalués. L'équipe d'évaluation a réalisé des entrevues au niveau du directeur et des échelons supérieurs au sein de la DGGPET et au sein de la chaîne de commandement responsable de la maintenance de l'AC afin de recueillir l'avis des intervenants. De manière générale, les intervenants ont indiqué que les conseils recherchés et fournis étaient très utiles. Le programme a également été perçu comme un moyen de collecter des conseils techniques fiables et des informations techniques critiques qui n'ont pas été mis à la disposition des intervenants d'une quelconque autre manière.

L'utilisation de données de rendement, de maintenance et opérationnelles pour faciliter la prise de décision concernant la gestion de la flotte constitue un indicateur essentiel pour déterminer l'efficacité du programme. L'accumulation de données opérationnelles et de maintenance, y compris les coûts et les cycles d'utilisation, de maintenance et de réparation, la disponibilité et les conditions d'exploitation, a constitué un élément fondamental pour évaluer les coûts du cycle de vie, les taux d'utilisation, l'importance et la composition de la flotte et les pratiques de maintenance et de réparation.

L'évaluation a permis de repérer de nombreux outils actuellement utilisés au sein de la DGGPET pour la planification et les comptes rendus du programme dans trois secteurs de ressources principaux : les ressources humaines, les ressources financières et le matériel. Les principaux outils par secteur d'utilisation sont présentés dans le tableau 4.

Tableau 4. Outils de planification administrative utilisés par le DDGPET. Ce tableau présente les nombreux outils actuellement utilisés au sein de la DGGPET pour la planification et les comptes rendus du programme dans trois secteurs de ressources principaux.

Resume du tableau

Ce tableau présente les divers outils de planification administrative actuellement utilisés au sein de la DGGPET pour la planification et les comptes rendus du programme dans trois secteurs de ressources principaux. Le tableau comporte six lignes et trois colonnes, titres compris. La rangée supérieure énumère les en-têtes Ressources humaines, Finances et budget et Gestion de l'équipement (opérations et maintenance). Consultez les colonnes pour connaître les types d'outils utilisés pour gérer les fonctions liées à l'en-tête de colonne.

 

Ressources humainesFinances et budgetGestion de l'équipement(opérations et maintenance)
SGRH – PeopleSoft (versions militaires et civiles) SIGRD SIGRD
Peoplesort (base de données Access pour la gestion du personnel) et module de Gestion SSAM Outil de prévision du travail Outil de planification des ressources de distribution
Outil de prévisions salariales (dans le SIGRD) S.O. Outils spécifiques à la flotte (p. ex., système de gestion des informations sur les munitions du Directeur – Gestion des munitions et des explosifs (DAEME) et système d'informations tactiques du Directeur – Administration du programme des systèmes de commandement terrestre)
Système de gestion des dossiers, des documents et de l’information (SGDDI) SGDDI SGDDI
Excel Excel Excel

 

Constatation clé 7 : Un ensemble d'outils indépendants limite la capacité du SIGRD et du SGRH à appuyer les prises de décision.

Bon nombre de ces outils reproduisent la fonctionnalité qui est censée être intégrée dans le SIGRD, à savoir l'outil de prévision du travail, l'outil de planification des ressources de distribution et les outils de gestion de la flotte spécifiques à la flotte. Dans le cas des données de ressources humaines (RH), Peoplesort constitue une base de données autonome élaborée à des fins de planification des RH dans le cadre des problèmes perçus avec le SGRH.

Le ministère ne possède pas de système de gestion de données qui permettrait de fournir un tel soutien. Le ministère a mis en place un système de planification des ressources de l'entreprise connu sous le sigle SIGRD, lequel a été conçu pour assurer « l'intégration des données relatives aux finances, au matériel, à la main-d'œuvre et aux opérations afin d'améliorer la capacité du MDN et des FAC à prendre des décisions stratégiques, opérationnelles et tactiques fondées sur des informations obtenues en temps réel. »28 Le SIGRD devrait constituer une source de données fiable unique pour tout ce qui a trait aux informations administratives; cette source permettrait de s'assurer que tous les décideurs basent leurs décisions sur les mêmes informations.

L'évaluation a permis de noter, cependant, que le SIGRD n'a pas été utilisé de façon intensive pour gérer les diverses flottes. Les entrevues ont permis de cerner des problèmes concernant l'intégrité des données du SIGRD (erreurs de saisie, dossiers d'élimination et de pièces de rechange imprécis et manque de fiabilité et d'informations sur les lacunes) comparé aux outils existants. En guise de mesure palliative, plusieurs utilisateurs ont exporté les données du SIGRD et ont procédé à des corrections d'erreurs de données. Même si cela a permis de répondre aux besoins administratifs actuels des utilisateurs, la mesure n'a pas rectifié les erreurs de données du SIGRD. La prolifération d'outils autonomes et de bases de données distinctes a également des répercussions défavorables sur la capacité à exploiter le SIGRD conformément au rôle qui lui est dévolu.

Le problème ne date pas d'hier. En 2011, le rapport du BVG portant sur « L’entretien et la réparation de l’équipement militaire – Défense nationale » a qualifié le manque d'informations fiables concernant le rendement de problème critique. Le rapport a précisé ce qui suit :

« L’absence de données complètes, réelles et fiables sur les coûts engagés globalement et par flotte nuit à la capacité de la Défense nationale de prendre des décisions éclairées sur l’affectation de fonds à l’entretien et à la réparation de l’équipement militaire, ou d’analyser différentes options liées à la gestion du cycle de vie des flottes. Finalement, le Ministère ne dispose pas de données de base rigoureuses pour déterminer s’il consacre suffisamment de ressources aux activités d’entretien et de réparation d’année en année. Selon nous, ce manque d’information, combiné à l’insuffisance de financement, crée le risque qu’au fil du temps les Forces canadiennes ne soient pas en mesure de maintenir la totalité de leurs capacités actuelles et qu’elles soient donc limitées quant à la taille et au type de missions qu’elles peuvent accomplir ».29

Le rapport du BVG a recommandé que le MDN se donne les moyens de produire des données sur le coût total des activités d’entretien et de réparation, globalement et pour chacune de ses flottes, et qu'il renforce et exploite sa capacité de fournir des données sur le rendement et l’incidence des activités d’entretien et de réparation.30 Le MDN a accepté les deux recommandations concernant « l'affectation et la surveillance des ressources financières » et a répondu que les exigences seraient satisfaites par le biais de la mise en œuvre du SIGRD. À ce jour, des efforts et des progrès ont été réalisés concernant la mise en place du SIGRD; cependant, il reste plusieurs défis à relever pour intégrer l'utilisation du système, en tant qu'outil de gestion efficace, aux processus de gestion du matériel.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

2.         Recenser les activités et les ressources associées requises pour optimiser la précision des informations du SIGRD.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

3.         Mettre à jour les processus du DGGPET pour les harmoniser avec les outils de soutien d’entreprise, notamment le SIGRD et le SGRH, en documentant les défis actuellement rencontrés avec le SIGRD et le SGRH de manière à optimiser la capacité des outils de soutien d’entreprise.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

BC : Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information)

2.4.2 Résultat immédiat 2 : Capacité à satisfaire aux priorités et aux exigences des utilisateurs d'équipement de l'AC et commun

Un des résultats clés du PET consiste à satisfaire aux priorités de maintien en puissance et à appuyer les exigences de disponibilité opérationnelle de l'AC. Pour évaluer ce résultat, les mesures de rendement suivantes ont été utilisées :

  • la mesure dans laquelle le DGGPET est en adéquation avec l'AC sur le plan stratégique;
  • la mesure dans laquelle les exigences de disponibilité opérationnelle et les priorités de l'AC ont été satisfaites;
  • la mesure dans laquelle la gouvernance du DGGPET peut recenser et traiter les problèmes potentiels.

Harmonisation stratégique entre le DGGPET et l'AC

Constatation clé 8 : Le PET a été en mesure de soutenir les priorités et les exigences stratégiques de l'AC.

La mesure dans laquelle les priorités du PET sont en harmonie avec les priorités de haut niveau de l'AC constitue une mesure clé de l'efficacité du programme. Pour assurer l'harmonisation stratégique, le DGGPET travaille en étroite collaboration avec l'AC et ses comités d'exigences stratégiques associés. Les directives relatives à la disponibilité opérationnelle et aux priorités sont transmises au DGGPET par le biais de divers documents stratégiques.31

Pour évaluer la mesure dans laquelle le programme et les priorités de l'AC ont été harmonisés, l'évaluation a utilisé des informations collectées lors des entrevues avec des intervenants ou provenant de groupes de consultation, de documents opérationnels et d'enseignements tirés. Des entrevues ont indiqué qu'au cours des cinq dernières années, le PET a été particulièrement efficace pour aider l'AC à atteindre ses objectifs stratégiques. Pendant la période d'évaluation, ces objectifs ont principalement consisté à maintenir en puissance les unités de l'AC qui ont été déployées en Afghanistan.

Sur la période de temps prise en compte par l'évaluation, le PET a permis de maintenir en puissance 11 rotations à grande échelle en Afghanistan. Des milliers d'employés et plusieurs flottes de véhicules ont été déployés, entretenus et exploités à des milliers de kilomètres, à l'étranger, et dans des conditions extrêmement difficiles. Des flottes de véhicules ont été modernisées et personnalisées sur le terrain pour répondre aux conditions et aux besoins locaux, et de nouvelles flottes ont rapidement été mises en service.

Pour aller de l'avant, le DGGPET continue de travailler étroitement avec son homologue des FAC pour optimiser leurs ressources à la lumière des besoins projetés en matière d'état de préparation et de besoins opérationnels, et en tenant compte de l'enveloppe budgétaire de l'AN qui s'amenuise.32

Capacité de l'AC à satisfaire aux exigences des intervenants

Constatation clé 9 : Même si les exigences de l'AC ont été satisfaites pour ce qui a trait à l'appui des opérations, la communication des directives, des priorités et des exigences au DGGPET est limitée.

L'équipement constitue un élément essentiel de la disponibilité opérationnelle de l'AC.33 En tant que tel, un indicateur clé de l'efficacité du PET est la capacité à répondre en permanence aux besoins du principal intéressé, l'AC, en ce qui a trait à ses exigences en matière de disponibilité opérationnelle. Le travail consiste à honorer les besoins en matériel de l'armée, y compris ceux qui concernent les flottes de véhicules et les équipements de soutien, tant dans le cadre de l'instruction que des déploiements opérationnels.

L'AC assure la rotation de son niveau d'état de préparation à travers toutes ses formations. Concrètement, une composante de l'armée affichera une « disponibilité opérationnelle élevée », ce qui signifie qu'il sera entièrement équipé, formé et disponible pour des déploiements opérationnels. Une autre composante se situera à un second niveau (En voie d'offrir un état de préparation complet), ce qui signifie qu'il sera formé, par le biais de diverses catégories, jusqu'à un état de disponibilité opérationnelle élevé. Le nombre et l'état de ses équipements ne correspondent généralement pas à un standard aussi élevé que celui des unités bénéficiant d'un état de préparation élevé. Enfin, une troisième composante de l'armée sera en « phase de reconstitution », en attente de retrouver une disponibilité opérationnelle élevée ou de se remettre d'un déploiement; le nombre d'équipements disponibles sera modeste.

L'AC surveille et met fréquemment à l'essai ses unités à disponibilité opérationnelle élevée et, lorsque des lacunes se font sentir, s'emploie à les corriger rapidement. En ce qui concerne les équipements des unités à disponibilité opérationnelle élevée, l'évaluation a constaté, grâce à l'évaluation de documents et d'entrevues menées avec les parties intéressées, que le PET répond aux besoins de l'AC en ce qui a trait à la disponibilité opérationnelle élevée. Ce constat a été confirmé de manière répétée par la capacité de l'AC à se déployer avec succès lors de nombreuses opérations conduites pendant toute la période d'évaluation.

Outre les exigences de disponibilité opérationnelle élevée qu'il faut satisfaire pour les déploiements opérationnels, l'évaluation a relevé un défaut de communication manifeste en ce qui touche l'agencement des priorités et des exigences relatives aux équipements. Le contenu de certaines entrevues a montré que l'AC ne signale pas adéquatement ses priorités concernant les équipements gérés au sein de la DGGPET au-delà des règles générales prévues par des documents de niveau stratégique. Il n'existe, par exemple, aucune exigence formelle concernant la disponibilité de la flotte ou des équipements, excepté pour ceux qui seraient immédiatement requis pour un déploiement. Il n'existe quasiment aucune exigence de maintien en puissance officielle concernant la formation standard. Les priorités de maintien en puissance de l'AC sont, pour l'essentiel, réactives et elles consistent à traiter les besoins et les problèmes d'équipements au fur et à mesure qu'ils se manifestent.

Des entrevues ont également permis de noter qu'il est compliqué de fournir un nombre adéquat de véhicules et d'équipements en vue de les mettre à la disposition des forces sur le terrain, et que le système de formation éprouve des difficultés à honorer de façon soutenue tous les engagements en matière d'instruction et de niveau opérationnel. Lorsque les moyens ne suffisent pas à répondre à tous les besoins, les engagements opérationnels et la formation connexe requise pour les honorer prévalent sur la formation de priorité inférieure.

Une stratégie de gestion de la flotte assure le lien entre les exigences de disponibilité opérationnelle de l'AC et les priorités de maintien en puissance du SMA(Mat). L'état de préparation des équipements constitue l'épine dorsale de la disponibilité opérationnelle. En définissant clairement des exigences relatives à l'état de préparation de l'équipement, l'AC peut fournir aux gestionnaires de flotte du DGGPET les directives requises dont ils ont besoin pour élaborer et harmoniser leurs stratégies de gestion des flottes respectives en vue d'assurer une exploitation des ressources dans le respect des priorités de l'AC.

À défaut de posséder des directives et des priorités de maintien en puissance claires, les directions du DGGPET fondent les exigences applicables aux diverses flottes sur des données historiques et des prévisions d'utilisation.34 Une telle pratique ne permet pas de gérer efficacement des ressources et d'appuyer des flottes en fonction des priorités. Même si le programme a répondu aux attentes opérationnelles de l'AC, à défaut de posséder une stratégie de gestion de la flotte globale clairement définie, il est difficile d'établir, de façon optimale, l'envergure des flottes, l'état de préparation et la gestion du cycle de vie du matériel.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

4.         Le DGGPET devrait travailler avec l'AC pour mettre en place des stratégies de gestion de la flotte.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

BC : Commandant de l'AC

Gouvernance du DGGPET et gestion des enjeux

Constatation clé 10 : Le DGGPET a mis en place un plan de gestion efficace pour remédier aux problèmes principaux et assurer un suivi. Il reste cependant à surmonter des défis liés à la surveillance et à la gestion proactive des problèmes courants touchant l'équipement.

La capacité à s'adapter aux changements et à traiter les problèmes de manière efficace constitue une autre mesure de rendement de la capacité du programme à répondre aux besoins des intervenants. Une structure de gouvernance réactive pouvant être proactive afin d'atténuer les difficultés et de traiter les problèmes est essentielle pour la réussite globale du programme. L'évaluation s'est penchée sur la structure de gestion et l'approche du PET.

Pendant la période d'évaluation, le DGGPET a travaillé dans un environnement stimulant, car le programme cherchait à satisfaire aux demandes des missions en Afghanistan, ce qui a impliqué des pressions accrues en termes de volume et d'expertise technique.35 La situation a nécessité une structure de maintien en puissance très souple pour pouvoir s'adapter aux opérations en cours. Les questions liées au maintien en puissance ont généralement été résolues au niveau du GCVM qui a mis en place des mécanismes visant à faire remonter les problèmes jusqu'à la chaîne de commandement lorsque cela s'avérait nécessaire. D'après plusieurs entrevues, la majorité des problèmes mis en relief par les GCVM était liée à la sécurité du personnel sur le terrain ou présentait une visibilité/des risques élevés.

De plus, le DGGPET a récemment été mandaté de définir une structure stable qui a répondu à l'esprit des initiatives d'efficacité de la direction supérieure du MDN pendant toute la période d'évaluation.36

Le DGGPET utilise des réunions comme mécanisme permettant de contrôler et de gérer les problèmes en cours. Grâce aux réunions de coordination de l'EGE, qui se tiennent toutes les deux semaines, le DEMPET reçoit des mises à jour et assure le suivi des principales questions. L'examen de l'outil de suivi découlant de ces réunions (le « dispositif de suivi des ops »)37 montre que les problèmes soulevés par les GCVM, les environnements sur le terrain et d'autres ordres en rapport avec la sécurité, les risques élevés ou ceux qui présentent une visibilité élevée font l'objet d'un suivi. On trouve peu de traces concernant la surveillance et des directives concernant des problèmes non spécifiquement soulevés. Cette situation engendre une confiance à l'égard de l'identification des problèmes et permet à la direction de gérer uniquement les problèmes lorsqu'ils surviennent. Le DGGPET exige que des mécanismes de rendement proactifs soient intégrés au cadre de la stratégie de mesure du rendement.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

5.         Inclure des indicateurs de rendement de la gestion du matériel dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement du DGGPET.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

2.4.3 Résultat immédiat 3 : Élimination de l'équipement et du matériel conformément à la règlementation

L'élimination est la dernière phase de la gestion du cycle de vie d'une pièce d'équipement. La décision d'éliminer repose sur l'allégation selon laquelle « un moyen donné ne constitue plus le moyen le plus rentable pour répondre aux exigences des FC ».38 Lorsque la décision d'éliminer a été prise, des activités d'élimination doivent être entreprises en temps opportun pour éviter des coûts supplémentaires concernant le maintien en puissance et l'entreposage des équipements.

Les exigences relatives à l'élimination varient selon la nature des biens à éliminer. Par exemple, les biens assujettis à la International Traffic in Arms Regulations doivent faire l'objet de procédures d'élimination plus rigoureuses que les biens non règlementés. La complexité du processus d'élimination peut avoir une incidence sur le coût, la durée et les options d'élimination d'une pièce d'équipement donné.

Pour évaluer l'efficacité des activités d'élimination, les indicateurs suivants sont utilisés :

  • pourcentage de retard dans les programmes par rapport aux étapes cibles figurant dans les plans d'élimination;
  • perceptions/preuves de l'adéquation de l'élimination du matériel.

Constatation clé 11 : Un grand volume d'équipements et d'articles associés attend d'être traité en vue de leur élimination.

Les outils de suivi du plan d'élimination du DGGPET ont indiqué que l'élimination de 80 articles en ligne majeurs a été programmée. Cela représente plus de 42 000 articles simples. Le tableau 5 montre que 30 p. 100 des projets planifiés n'ont pas commencé et que 26,3 p. 100 des projets ont subi le processus d'élimination.

Le nombre d'articles physiques à éliminer est bien plus important que ce qui fait actuellement l'objet d'un suivi. Le plan d'élimination ne prend pas en compte les nombreux articles mineurs entreposés dans des dépôts et classés comme réparables ou dormants qui ne seront probablement pas utilisés et qui devraient être éliminés. L'AC précise qu'il y a l'équivalent de 10 années de surplus matériel accumulé devant faire l'objet d'une élimination. 39 Le temps et les efforts requis pour traiter cette réserve sont considérablement entravés par le manque de ressources assignées pour mettre à exécution les recommandations de rationalisation d'inventaire de l'équipe de renouvellement de la Défense.40

Tableau 5. Outil de suivi du statut d'élimination du DGGPET/de l'AC. Ce tableau présente le statut de 80 articles majeurs dont l'élimination a été programmée.

Resume du tableau

Ce tableau présente le nombre et le pourcentage d'article à éliminer dont le suivi est assuré à différentes étapes du processus d'élimination. Le tableau comporte neuf lignes et trois colonnes, titres compris. La colonne de gauche récapitule les étapes du processus d'élimination. Consultez les lignes pour connaître le nombre d'articles faisant actuellement l'objet d'un suivi et le pourcentage total d'articles contrôlés.

 

Étapes du processus d'éliminationN° d'article% à l'étape
Aucune mesure prise pour le moment41 18 22.5%
Lettre de surplus terminée 20 25.0%
Plan d'élimination terminé 4 5.0%
Élimination de l'équipement entamée 5 6.3%
50 % de l'équipement a été éliminé 12 15.0%
Tous les équipements ont été éliminés 13 16.3%
Toutes les activités d'élimination ont été réalisées, y compris l'élimination des pièces de rechange et la tenue des dossiers. 8 10.0%
Total 80 100.0%

Certaines entrevues ont révélé que même si l'élimination est généralement perçue comme une étape de la gestion du cycle de vie, elle bénéficie d'une faible priorité. Au niveau du GCVM, l'élimination est considérée comme une responsabilité, mais une responsabilité rarement assurée en temps opportun, car sans lien direct avec la disponibilité opérationnelle. Du coup, les GCVM sont peu enclins à donner la priorité à l'élimination par rapport à d'autres activités de soutien en service. L'étude du questionnaire soumis aux GCVM montre que 61 p. 100 des gestionnaires consacrent moins de 10 p. 100 de leur temps à des activités d'élimination. Les GCVM ont précisé que leurs défis principaux en termes d'élimination étaient les suivants :

  • gérer la concurrence des demandes de travaux à priorité plus élevée pour le soutien en service;
  • nature chronophage du processus d'élimination.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

6.         Mettre à jour le plan d'élimination du DGGPET pour inclure tous les articles en attente d'élimination et inclure des étapes d'élimination dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement du DGGPET.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

Constatation clé 12 : Le manque d'indicateurs de rendement dans les multiples organismes du MDN/des FAC impliquées dans le processus d'élimination empêche la mesure du rendement.

Le processus d'élimination est régi par suffisamment de directives à des niveaux multiples. Le MDN a promulgué une Directive et une ordonnance administrative de la Défense (DOAD)42 sur le sujet. L'AC a mis à jour une politique d'élimination du matériel en octobre 2013 afin d'exposer un aperçu et des directives essentielles sur le processus de dessaisissement des équipements de l'AC. Le SMA(Mat) fournit également des directives d'élimination. En outre, le DGGPET a publié un document d'orientation traitant de l'élimination des principaux équipements en vue d'améliorer le processus d'élimination des équipements de l'AC et communs.

Le processus d'élimination implique tous les intervenants répertoriés dans la section 1.1.4 de ce rapport. Des entrevues et des groupes de discussion ont montré que les interdépendances compliquées du processus d'élimination et le transfert de responsabilité empêchent l'exécution efficace des activités d'élimination. Du fait de la complexité de ce processus, le matériel est conservé au sein du système plus longtemps que prévu, ce qui fait grimper inutilement les coûts du cycle de vie.

Des personnes interrogées ont indiqué que le fait de centraliser la fonction de dessaisissement du DGGPET dans une unité administrative spécifique permettrait de mieux traiter le processus d'élimination et de regrouper ses différentes phases. L'examen interne du PET de 2012 a proposé une initiative visant à approfondir cette option.

ADM(RS) Recommendation

7.         Étudier le processus d'élimination afin de cerner les économies, l'efficacité et les ressources requises pour réduire considérablement le nombre d'articles en attente d'élimination.

BPR : SMA(Mat)/Directeur général – Systèmes de matériel et chaîne d'approvisionnement (DGSMCA)

2.4.4 Résultat immédiat 4 : Garantie d'un stockage et d'une exploitation sécuritaires de l'équipement terrestre et commun

La plupart des règlements liés à la sécurité, des procédures d'utilisation normalisées et des consignes de réparation sont élaborés pendant la phase d'acquisition de l'équipement, avant la mise en service.43 La gestion et le contrôle de la sécurité des équipements en service sont une responsabilité décentralisée qui incombe aux utilisateurs, au niveau de l'unité. À ce niveau, la sécurité est contrôlée au moyen d'inspections annuelles qui permettent de faire certifier la sécurité des équipements par des techniciens locaux au niveau des opérations de maintenance de premier et deuxième échelons, qui relèvent du commandement opérationnel. Le contrôle de la sécurité consiste également en des inspections quotidiennes et mensuelles effectuées par les opérateurs. Le DGGPET assure la liaison avec l'état-major de l'AC pour établir une doctrine en matière de sécurité et gérer la rétroaction sur les flottes.

Concernant l'équipement en service, le DGGPET a peu de contrôle sur la sécurité de l'équipement. Il est cependant responsable des politiques de sécurité de l'AC au sein de la DGGPET. La DGGPET a mis en place deux grands domaines de gestion de la sécurité du matériel. Le domaine consacré à la sécurité des équipements et le domaine consacré à la sécurité des munitions. Étant donné la nature des munitions, les questions de sécurité associées sont traitées dans le cadre d'une politique et d'un cadre procédural distincts.

Les indicateurs utilisés pour évaluer ce résultat sont les suivants :

  • preuve que le contrôle et la gestion contribuent à la conservation d'un équipement sûr sur le plan matériel;
  • preuve que le contrôle et la gestion contribuent à la conservation de munitions sûres sur le plan matériel.

Équipements sécuritaires sur le plan matériel

Constatation clé 13 : Il ne semble pas y avoir de rôles et de responsabilités clairement définis concernant la sécurité des équipements chez le DGGPET.

Du point de vue de la DGGPET, les questions de sécurité sont portées à la connaissance de la direction supérieure par le biais des rapports de défectuosité technique et d'état non satisfaisant. La DGGPET répond aux questions de sécurité des équipements de manière réactive et s'implique par le biais du processus de progression par paliers. En dehors des groupes de travail partagés, tels que le groupe de travail international sur les véhicules blindés légers, il n'existe aucune surveillance proactive de la sécurité des équipements assurée par le DGGPET.

D'après les données disponibles au moment de cette évaluation, on a du mal à savoir s'il serait profitable que le PET ait une plus grande visibilité sur la sécurité des équipements par le biais d'une surveillance de sécurité proactive. À cette fin, il est nécessaire de mieux définir les rôles et responsabilités liés à la sécurité des équipements. Le personnel du DGGPET a précisé qu'il était souhaitable d'avoir une meilleure visibilité sur les questions de sécurité de la flotte, mais qu'il n'existe aucun cadre ni structure de gouvernance bien défini(e) pour faciliter cette démarche.

Une des différences notoires entre le PET et les programmes d'équipements de l'ARC tient au rôle du CETQ. Le CETQ a établi avec l'ARC des politiques et des normes de services qui lui donnent le mandat d'enquêter sur tout incident majeur lié à un véhicule. Dans le cas de l'AC, aucune politique et aucune norme de service ne prévoient que le CETQ peut enquêter sur des accidents. Le CETQ intervient uniquement s'il est sollicité. Des entrevues indiquent que le fait de formaliser le rôle du CETQ dans les interventions en cas d'accident et d'incident serait bénéfique et permettrait d'intervenir plus rapidement sur les enquêtes.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

8.         Examiner les exigences de sécurité des équipements actuellement en vigueur et clarifier les rôles et responsabilités du DGGPET concernant la sécurité des équipements.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

Munitions sécuritaires sur le plan matériel

Constatation clé 14 : Le DGGPET a défini des rôles et des responsabilités clairs concernant l'exécution d'un programme efficace visant à aborder les exigences de sécurité des munitions.

Le DGGPET gère un organisme de sécurité des munitions à paliers multiples. Le DAEME joue un rôle dans la gestion des exigences relatives à la sécurité et l'aptitude au service des munitions et des explosifs. Le DAEME est également responsable d'établir des normes concernant la conception et le cycle de vie des munitions et des explosifs, la sécurité et la pertinence des exigences relatives à l'évaluation des services, et la formation de l'autorité technique qualifiée chargée des munitions concernant les exigences techniques applicables aux munitions et aux explosifs.44 Le Bureau de la sécurité et de l'aptitude au service des munitions, présidé par le DAEME, fournit une validation impartiale de la sécurité et de l'aptitude au service des munitions et des explosifs.45

En 2012, l'initiative de restructuration du programme des munitions parrainée par le Groupe des matériels a commencé à établir un nouveau programme de gestion plus efficace et efficiente des munitions et des explosifs du MDN et des FAC. L’initiative cadre avec les activités de Renouvellement de la Défense puisqu’elle améliorera les processus et les activités opérationnels, ce qui maximisera la capacité et la disponibilité opérationnelles.

2.5 Rendement – Démonstration de l’efficacité et de la rentabilité

Les constatations énumérées dans la section suivante sont basées sur une évaluation de l'efficience et de l'économie du programme ou sur une évaluation visant à déterminer si les ressources existantes (financières et humaines) sont utilisées de manière optimale pour obtenir les résultats escomptés.

Comme cela a déjà été précisé dans les sections précédentes, le DGGPET présente un manque de données de suivi et se caractérise par une utilisation minimale des systèmes de gestion de données de l'organisme. Même si les coûts par flotte peuvent être identifiés, ils ne sont liés à aucun extrant. Par exemple, même s'il est possible de déterminer le montant dépensé chaque année pour le parc de chars Leopard (ou au moins la part du DGGPET), il n'est pas possible d'y associer des données, telles que les heures de fonctionnement, l'état de préparation et la disponibilité des véhicules. Pour les parcs comprenant un plus grand nombre de véhicules, les données sont même moins fiables ou difficiles à trouver.

Par conséquent, il est extrêmement difficile de déterminer si le programme est devenu plus ou moins efficace ou si des fonds appropriés sont même dépensés. Ainsi, pour évaluer l'efficacité et la rentabilité du programme, l'évaluation a examiné la façon dont les ressources principales étaient gérées. Les indicateurs clés utilisés étaient les suivants :

  • La mesure dans laquelle le DGGPET a mis en place un cadre de mesure du rendement;
  • La mesure dans laquelle le DGGPET gère les ressources humaines;
  • La mesure dans laquelle le DGGPET gère les ressources matérielles.

2.5.1 Cadre de la stratégie de mesure du rendement

Constatation clé 15 : Le DGGPET ne possède pas de cadre de stratégie de mesure du rendement. Ce manque limite la capacité de l'organisme à identifier et mettre en œuvre des économies et un mécanisme efficace en s'appuyant sur une veille stratégique fiable.

L'un des principaux indicateurs de gestion efficace du programme est l'existence d'un cadre de mesure de rendement fiable permettant d'associer des ressources à des extrants et des résultats, et l'utilisation d'un tel cadre pour les prises de décision en matière de gestion.

L'évaluation pourrait n'a trouvé aucune preuve de cadre de stratégie de mesure de rendement du DGGPET. Même si certaines analyses de données et activités de gestion du rendement peuvent avoir lieu au niveau du GCVM, il n'y a, à présent, aucune structure qui permette de s'assurer que les données appropriées sont collectées et exploitées pour faciliter l'amélioration de l'efficacité et de la rentabilité du programme. Des systèmes de gestion des données tels que le SIGRD existent; cependant, au sein du groupe DGGPET, des défis restent à relever concernant leur utilisation, y compris la formation, la disponibilité des données et les connaissances analytiques. De plus, du fait du grand nombre d'intervenants impliqués dans la maintenance des équipements, toute activité de mesure de rendement devra faire appel à des acteurs externes multiples (AC, finance, fournisseurs), et une approche horizontale sera requise.

À défaut d'inclure un tel système, le programme n'est pas en mesure d'associer adéquatement des ressources et des efforts à des activités, ce qui compromet la capacité à optimiser l'utilisation des ressources et à cerner les véritables coûts liés aux différentes flottes, aux équipements, à l'élimination et aux diverses normes de préparation au combat.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

9. Créer un cadre de stratégie de mesure du rendement suffisamment étoffé pour pouvoir être utilisé en vue d'appuyer régulièrement les décisions administratives à tous les niveaux.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

BC : SMA(Svcs Ex)

2.5.2 Gestion des ressources humaines

Constatation clé 16 : Le manque de données fiables concernant le nombre d'employés sous contrat donne lieu à des défis importants concernant la gestion de la productivité du programme.

Constatation clé 17 : L'attrition des effectifs engendre un problème de transfert de connaissances critique.

L'utilisation efficace du personnel est un indicateur clé du rendement du PET. Comme cela est précisé à la Section 1.2.3, on compte, au sein de la DGGPET, environ 952 employés civils et 273 employés militaires. Plusieurs employés sous contrat travaillent également dans le cadre d'activités liées au maintien en puissance. De l'AF 2008/09 à l'AF 2012/13, le nombre total de civils et de militaires a augmenté de 7,2 p. 100. Le nombre de personnes sous contrat ne fait pas l'objet d'un suivi. Le tableau 2 montre que le financement des services professionnels est passé de 3 millions de dollars à 16 millions de dollars pendant cette période. On pense qu'une partie de ces dépenses a été consacrée à des activités de services visant la flotte ou le matériel (réparations, soutien technique ou nouveau concept d'immobilisation et travaux de spécification), dont la valeur globale est assez importante. Ceci montre que les prestataires de services professionnels externes jouent un rôle significatif dans les activités de gestion de la maintenance, vraisemblablement en exécutant des tâches que les employés du MDN/des FAC avaient pour habitude d'effectuer.

La non-disponibilité du nombre réel de travailleurs est problématique sur le plan de la gestion. Il n'est en effet pas possible d'évaluer la productivité des employés sans ce paramètre clé. Par exemple, le montant total des dépenses figurant dans le programme a diminué de 12 p. 100 pendant la période d'étude ou même de 22 p. 100 si l'on tient compte de l'inflation générale. Pourtant, le nombre d'employés civils et militaires a augmenté de 7,2 p. 100, ce qui indique une réduction importante (27 p. 100 en tenant compte de l'inflation) dans la productivité globale sur une période de cinq ans. L'augmentation des employés du MDN/des FAC pourrait être compensée par le nombre réduit d'employés sous contrats, mais aucune donnée n'appuie cette hypothèse et aucune preuve ne montre qu'il y a eu une réduction des dépenses de services professionnels contractuels au cours de cette période (bien qu'elles aient diminué de 10 % entre 2013 et maintenant).

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

10.       Faire le point concernant l'effectif total, y compris les équivalents temps plein (ETP) employés sous contrat, et évaluer et comprendre la productivité globale en vue de déterminer s'il y a effectivement eu un déclin.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

Pendant la dernière année de la période d'évaluation, le programme a procédé à des réaménagements d'effectifs par l'entremise d'initiatives telles que le plan d’action pour la réduction du déficit. Il n'en demeure pas moins que les demandes croissantes concernant la gestion de la flotte en service, ainsi que les pressions visant à reconstituer les flottes dans un contexte d'après Afghanistan, constituent des défis en termes de RH. Le SMA(Mat) a mis en place un plan d’action pour la réduction du déficit en favorisant l'attrition naturelle (départs à la retraite) plutôt que des réaménagements d'effectifs.

De nombreuses entrevues avec le personnel impliqué dans le programme ont révélé que la démarche d'attrition a engendré des problèmes. Il importe de bénéficier de connaissances, de compétences et d'une expérience considérables pour gérer efficacement les diverses flottes du PET. Une partie des connaissances est de nature technique, mais la plupart des connaissances sont de nature administrative et concernent l'historique des flottes. Par ailleurs, plusieurs postes nécessitent une formation spécialisée. Cependant, l'incapacité à embaucher du personnel de remplacement et le manque de transfert de personnel habilité DGGPET a entravé la capacité à maintenir en puissance certains moyens. Du coup, bon nombre de membres du personnel ont quitté l'organisation sans transférer leur expertise ou leurs connaissances. Le DGGPET s'appuie considérablement sur le personnel ancien expérimenté pour former les nouveaux employés. La perte d'un personnel expérimenté découlant du plan d’action pour la réduction du déficit combinée à une charge de travail croissante s'est traduite par une baisse du temps consacré à appuyer les activités de formation informelles critiques.

Ce phénomène a été aggravé par le fait que l'on compte, actuellement, 121 personnes admissibles à la retraite sans pénalité, et que ce nombre passera à 370 au cours des cinq prochaines années. Environ 44 p. 100 des GCVM et des GA totalisent moins de trois ans d'expérience.46

Il est impératif de prévoir une planification de la relève efficace concernant le personnel militaire de la DGGPET. Les militaires assument leurs fonctions en bénéficiant d'une bonne connaissance de l'armée. Certaines personnes interrogées ont néanmoins déclaré que c'était un défi pour elles d'apprendre les nouveaux processus opérationnels et les procédures de l'organisation à appliquer pour gérer l'équipement. De façon générale, si l'on tient compte de la disponibilité des cours, cela peut prendre jusqu'à deux ans pour former complètement un nouveau militaire. Comme la plupart des militaires sont mutés au bout de trois ans, il ne reste qu'une seule année de rentabilité à temps plein dans le poste.

De plus, dans le passé, le Directeur – Besoins en ressources terrestres (DBRT) assurait la liaison avec l'AC, tant pour l'acquisition de nouveaux équipements que pour le soutien en service. Au cours des dernières années, du fait de la réduction de personnel, le DBRT a axé ses efforts sur l'acquisition d'équipements neufs. Des postes ont été transférés du DBRT à l'état-major de l'AC en partant du principe que ce dernier prendrait à son compte les responsabilités liées au soutien en service. Des personnes interrogées ont précisé que le personnel de l'état-major de l'AC n'a pas assumé la totalité des responsabilités liées au soutien en service précédemment assurées par le DBRT.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

11.       Mettre en place un plan de relève du DGGPET, incluant le personnel et les connaissances essentielles, et des indicateurs de rendement de formation dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

2.5.3 Gestion des ressources matérielles

Dans le système d'approvisionnement, de nombreux contrôles ont été mis en place pour permettre la surveillance efficace de la gestion du cycle de vie. Pour évaluer l'efficacité de la gestion des ressources matérielles au sein du PET, trois catégories ont été examinées en utilisant des données de bon de commande fournies par le Directeur – Opérations de la chaîne d'approvisionnement/planification des ressources de distribution (PRD), comme suit :

  1. commande47 de matériel lorsque le même matériel est en attente de réparation dans diverses installations du MDN ou placé dans des dépôts/entrepôts dans l'attente de réparations (commande d'articles réparables);
  2. commande de matériel lorsque le résultat de l'approvisionnement dépassera le maximum normalement établi pour cet article (commande en excès);
  3. commande d'articles lorsque ces articles existent dans une catégorie « stock dormant » (commande d'articles dormants).

Constatation clé 18 : Il existe de nombreux cas d'activités de bon de commande pour des articles qui sont déjà en inventaire, mais qui nécessitent des réparations, et qui dépassent l'allocation identifiée maximale ou qui n'ont pas été utilisés pendant au moins quatre ans.

Génération de bons de commande pour des articles réparables

Selon les données du SIGRD, il existe une grande quantité d'articles en inventaire classés comme réserve de réparation. Certains de ces articles sont obsolètes et doivent être éliminés. Des éléments probants montrent qu'il existe une quantité importante de bons de commande mensuels traités en vue d'acheter du matériel qui est actuellement classé comme réserve de réparation. Les GCVM ont décidé de ne pas réparer ces pièces, mais de les conserver et de les remettre en service.

La figure 1 présente la quantité totale de bons d'achat placés pour des articles réparables pendant la période d'octobre 2010 à juillet 2014. Le montant moyen mensuel des achats pour la période de 46 mois est de 6 962 080,98 $.

Figure 1. Bons de commande mensuels traités pour acheter des articles réparables.48 Cette figure présente la quantité totale de bons d'achat placés pour des articles réparables pendant la période d'octobre 2010 à juillet 2014.

Description de la figure 1:

Cette figure représente un graphique comportant une ligne de tendance qui montre les coûts associés aux bons de commande générés pour des articles actuellement en inventaire classés comme étant réparables. L'axe vertical énumère les coûts par incréments de 5 millions de dollars, de 0 million à 30 millions. L'axe horizontal énumère les mois, un mois sur deux, d'octobre 2010 à juin 2014. Ils représentent les extraits trimestriels pour cette période. Les chiffres mensuels réels sont tracés sur le graphique sous la forme de carrés bleus et sont reliés par une ligne bleue. La ligne rouge du graphique indique une tendance à la baisse d'environ 12,5 millions de dollars en octobre 2010 à 2 millions de dollars en juin 2014.

Même s'il est admis que de nombreux facteurs entrent en ligne de compte pour décider s'il faut réparer des articles, les éliminer ou les remplacer par des articles neufs, il n'existe aucune preuve que ce type de données est utilisé pour fournir des directives appropriées en vue d'améliorer l'efficacité et la rentabilité.

Commande en excédent

La gestion de l'approvisionnement attribue des niveaux spécifiques minimums et maximums pour tous les articles qui doivent rester en inventaire. Les niveaux minimums et maximums permettent de s'assurer qu'un niveau de stock approprié est conservé et disponible en tout temps.

La figure 2 montre, pour la période allant d'octobre 2010 à juillet 2014, le montant applicable aux commandes d'approvisionnement placées pour des quantités de matériel qui se traduiront par un solde en main qui dépassera les niveaux de maintien en inventaire maximum définis. Cela représente des bons d'achat créés lors d'un mois précédent pour des articles en catalogue depuis au moins quatre ans et dont la quantité en inventaire finale projetée pour tout le système se situe au-dessus des stocks maximums pour le mois de la commande. Le montant mensuel moyen applicable aux bons de commande placés pour la période identifiée est de 10 389 681, 90 $.

Figure 2. Bons de commande mensuels traités pour acheter des articles excédentaires.49 Ce graphique présente les commandes d'approvisionnement placées pour des quantités de matériel qui se traduiront par un solde en main dépassant les niveaux de maintien en inventaire maximums définis.

Description de la figure 2:

Cette figure représente un graphique comportant une ligne de tendance qui montre les coûts associés aux bons de commande générés pour des articles qui sont actuellement en stock au-delà des niveaux maximums requis. L'axe vertical énumère les coûts par incréments de 5 millions de dollars, de 0 million à 30 millions. L'axe horizontal énumère les mois, un mois sur deux, d'octobre 2010 à juin 2014. Ils représentent les extraits trimestriels pour cette période. Les chiffres mensuels réels sont tracés sur le graphique sous la forme de carrés bleus et sont reliés par une ligne bleue. La ligne rouge du graphique indique une tendance à la baisse d'environ 12,5 millions de dollars en octobre 2010 à 8 millions de dollars en juin 2014.

Commande de stock dormant

La figure 3 ci-après présente les commandes d'approvisionnement placées pour des articles qui sont considérés comme dormants. Les articles dormants sont ceux qui n'ont pas été réquisitionnés au cours des quatre dernières années par un compte client des FAC et qui ne présentent aucune demande projetée pour les six prochaines années. Le montant moyen mensuel des bons de commande pour le stock dormant pour la période de 46 mois est de 415 320 $.

Figure 3. Bons de commande mensuels traités pour acheter le stock dormant.50 Ce graphique présente les commandes d'approvisionnement placées pour des articles qui sont considérés comme dormants.

Description de la figure 3:

Cette figure représente un graphique comportant une ligne de tendance qui montre les coûts associés aux bons de commande générés pour des articles classés comme étant dormants, ce qui signifie qu'ils n'ont pas été utilisés au cours des quatre années précédentes. L'axe vertical énumère les coûts par incréments de 500 000 dollars, de 0 million à 4 millions. L'axe horizontal énumère les mois, un mois sur deux, d'octobre 2010 à juin 2014. Ils représentent les extraits trimestriels pour cette période. Les chiffres mensuels réels sont tracés sur le graphique sous la forme de carrés bleus et sont reliés par une ligne bleue. La ligne rouge représente une tendance stable, qui indique que le montant mensuel moyen des bons de commande pour du stock dormant pour l'ensemble de la période s'est situé juste en dessous de 500 000 $ (415 320 $ pour être précis).

Pour les trois catégories d'articles réparables, d'articles excédentaires et de stock dormant, le montant total des commandes d'approvisionnement traitées se traduit par une moyenne annuelle de 213 millions de dollars. Cela représente presque 20 p. 100 des dépenses annuelles moyennes du l'ensemble du PET. Même si l'analyse de tendance montre une baisse du nombre de bons de commande, et il y a plusieurs raisons à cela, elle souligne le fait qu'il reste des efforts à faire pour intégrer des pratiques plus efficaces dans la gestion du PET.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

12.       Continuer d'examiner les mesures de contrôle actuelles du DGGPET afin d'approfondir une stratégie qui réduira les commandes éventuellement inutiles et qui améliorera la rentabilité des futures acquisitions de pièces de rechange.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

Annexe A – Plan d’action de la direction

Constatation clé 5 : Le manque de disponibilité et de fiabilité des données limite la capacité du DGGPET à suivre et à gérer efficacement les services de conseils.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

1.         Inclure les services de conseil de l'EGE dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement du DGGPET.

Mesure de la direction

La fourniture de services de conseil et de directives constitue une activité principale du programme de maintien en puissance de l'équipement de l'armée et commun. Cette activité est entreprise de manière proactive en tenant compte de l'évaluation continue de l'état des équipements, ou de manière réactive, sur demande. Comme le précise ce rapport d'évaluation, la prestation de services de conseils demandés et fournis a été très importante. Les efforts associés au développement, à la mise en place et à la présentation d'un cadre de stratégie de mesure de rendement complet sont importants et prendront du temps pour être pleinement réalisés. Le DGGPET se concentrera d'abord sur la mise au point et la surveillance des indicateurs de rendement liés à la disponibilité opérationnelle et à la sécurité des équipements. Les indicateurs de ces mesures seront en place en avril 2017. Le DGGPET surveille une initiative en place au sein du programme d'équipement maritime pour assurer le suivi et évaluer la répartition de la charge de travail. Les résultats et les leçons tirées de cette initiative faciliteront le développement d'indicateurs de rendement liés aux conseils.

BPR : SMA(MAT)/DGGPET

Date cible : Le cadre de stratégie de mesure du rendement doit être mis en place d'ici le 30 avril 2016. La mise au point et la présentation des indicateurs de rendement, y compris la prestation de services de conseils, doivent être effectuées d'ici le 30 avril 2017.

Constatation clé 7 : Un ensemble d'outils indépendants limite la capacité du SIGRD et du SGRH à appuyer les prises de décision.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

2.         Recenser les activités et les ressources associées requises pour optimiser la précision des informations du SIGRD.

Mesure de la direction

Pour appuyer les prises de décision liées au programme, le DGGPET s'engage à améliorer l'utilisation et l'intégrité des données du SIGRD. Plus précisément, le cadre de stratégie de mesure du rendement, une fois établi, permettra d'influer sur les capacités de présentation du SIGRD disponibles. Le DGGPET a également entamé un plan sur plusieurs années visant à examiner les principaux dossiers du SIGRD concernant la GPET et à corriger les anomalies touchant les données.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

Date cible : L'examen des dossiers principaux doit être terminé d'ici le 31 mars 2017. Le cadre de stratégie de mesure du rendement du DGGPET doit être mis en place d'ici le 30 avril 2017.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

3.         Mettre à jour les processus du DGGPET pour les harmoniser avec les outils de soutien d’entreprise, notamment le SIGRD et le SGRH, en documentant les défis actuellement rencontrés avec le SIGRD et le SGRH de manière à optimiser la capacité des outils de soutien d’entreprise.

Mesure de la direction

Pour appuyer le renouvellement de la défense 3.2 (gestion du portefeuille d'applications), le DGGPET s'est engagé dans un processus de révision pluriannuelle visant à réduire et à consolider les applications d'acquisition et de soutien du matériel utilisées pour appuyer les activités du programme et optimiser l'utilisation des systèmes internes SIGRD et SGRH. Le DGGPET s'est engagé à articuler les exigences applicables aux systèmes pour gérer de façon plus efficace les ressources humaines et appuyer les prises de décision liées au programme, mais ces modifications internes dépendent du ressourcement et des priorités de l'organisation.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

BC : Sous-ministre adjoint (Gestion de l’information)

Date cible : La rationalisation des applications du DGGPET doit être terminée d'ici le 31 mars 2018.

Constatation clé 9 : Même si les exigences de l'AC ont été satisfaites pour ce qui a trait à l'appui des opérations, la communication des directives, des priorités et des exigences au DGGPET est limitée.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

4.         Le DGGPET devrait travailler avec l'AC pour mettre en place des stratégies de gestion de la flotte.

Mesure de la direction

Les décisions prises au niveau du programme et concernant l'acquisition, la maintenance et l'élimination des équipements sont complexes et impliquent de nombreux intervenants, y compris le Chef – Développement des Forces, les chefs des éléments terre, mer, air et le SMA(Mat). Dans ce contexte, il n'appartient pas au SMA(Mat) de déterminer le moment à partir duquel une flotte d'équipements sera remplacée ou éliminée. Par contre, ce dernier est responsable du maintien en puissance des équipements pendant leur cycle de vie. Le concept de la stratégie des équipements du DGGPET a vu le jour dans le but de s'assurer que les décisions prises pour appuyer le maintien en puissance de la flotte sont logiques et en harmonie avec les priorités des exigences de l'équipement de l'Armée. La première stratégie pilote a été lancée pendant l'AF 2013/14. Pendant l'AF 2014/15, sept stratégies d'équipement ont été menées à bien et présentées à l'AC à des fins de validation. Pendant l'AF 2015/16, cette initiative a été étendue pour englober 10 stratégies d'équipements supplémentaires. D'ici mars 2018, un total de 30 stratégies d'équipements couvrant le PET seront mises en place. De plus, le DGGPET continue d'améliorer ses engagements auprès de l'AC et d'institutionnaliser ce processus au moyen d'exposés programmés présentés au Conseil de développement des capacités de l'Armée de terre à l'été 2015 et au moyen de la formation de mise en place prévue en mars 2016. Lorsque les engagements se seront enracinés, les stratégies d'équipements seront mises à jour tous les trois ans.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

BC : Commandant de l'AC

Date cible : La formation de mise en place de la stratégie d'équipements doit être dispensée d'ici le 31 mars 2016. La mise en place de la stratégie d'équipements doit être réalisée d'ici le 31 mars 2018.

Constatation clé 10 : Le DGGPET a mis en place un plan de gestion efficace pour remédier aux problèmes principaux et assurer un suivi. Il reste cependant à surmonter des défis liés à la surveillance et à la gestion proactive des problèmes courants touchant l'équipement.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

5.         Inclure des indicateurs de rendement de la gestion du matériel dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement du DGGPET.

Mesure de la direction

Le DGGPET organise, deux fois par semaine, des réunions de coordination EGE afin de cerner et d'assurer la résolution des problèmes touchant l'équipement et de recenser les initiatives à priorité élevée. Les activités liées aux réunions sont consignées et font l'objet d'une surveillance dans un document de suivi. La mise en place des stratégies de gestions des équipements et l'établissement d'un cadre de stratégie de mesure du rendement, y compris l'établissement de mesures de rendement de gestion du matériel, permettront d'assurer la gestion proactive des flottes d'équipements. L'intégration du système technique et la résolution des problèmes ont également lieu dans le cadre du programme par le biais des comités de programme d'équipement, y compris pour le commandement, le contrôle, les communications, le renseignement, la surveillance et la reconnaissance. Le DGGPET envisage d'appliquer ce modèle à d'autres plates-formes.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

Date cible : L'établissement des indicateurs de rendement de la gestion du matériel visant à appuyer le cadre de stratégie de mesure du rendement du DGGPET doit être terminé d'ici le 30 avril 2017.

La mise en place de la stratégie d'équipements doit être réalisée d'ici le 31 mars 2018.

Constatation clé 11 : Un grand volume d'équipements et d'articles associés attend d'être traité en vue de son élimination.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

6.         Mettre à jour le plan d'élimination du DGGPET pour inclure tous les articles en attente d'élimination et inclure des étapes d'élimination dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement du DGGPET.

Mesure de la direction

Pendant la mission en Afghanistan, la priorité et les efforts du DGGPET ont été axés sur l'acquisition et le maintien en puissance des capacités en vue d'appuyer les opérations. Depuis la fin des opérations en Afghanistan, le DGGPET a recentré ses efforts sur d'autres activités du programme, telle que l'élimination de la réserve. Plus précisément, le DGGPET a centralisé la coordination et la surveillance de l'élimination et a mis à jour son plan d'élimination, y compris les échéances d'élimination cibles. La division participe actuellement aux groupes de travail sur l'élimination de l'équipement terrestre pour coordonner et appuyer la lancée des activités d'élimination. La progression des activités est surveillée chaque mois.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

Date cible : L'inclusion d'étapes d'élimination dans le cadre de stratégie de mesure du rendement du DGGPET doit être terminée d'ici le 30 avril 2017.

Constatation clé 12 : Le manque d'indicateurs de rendement dans les multiples organismes du MDN/des FAC impliquées dans le processus d'élimination empêche la mesure du rendement.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

7.         Étudier le processus d'élimination afin de cerner les économies, l'efficacité et les ressources requises pour réduire considérablement le nombre d'articles en attente d'élimination.

Mesure de la direction

De 2010 à 2012, le SMA(Mat) a traité, cartographié et modernisé le programme d'élimination du ministère. Grâce à ce processus, l'équipe impliquée dans cette activité a réalisé qu'il ne serait pas possible d'optimiser l'efficacité du programme ministériel tant que les dépendances à l'égard des processus de gestion des stocks et du matériel associés ne seraient pas également modernisées. Cette situation a conduit le SMA(Mat) à mettre sur pied le Projet de modernisation et de rationalisation de la gestion des stocks, qui consiste en un projet sur cinq ans axé sur la rationalisation des stocks dormants et sur la modernisation de la gestion des inventaires à travers tout le ministère, de bout en bout. L'un des éléments livrables de ce projet consiste à élaborer des IRC pour les processus de gestion de l'inventaire qui englobent des fonctions d'élimination. L'équipe de projet a récemment étudié les processus d'élimination en vigueur au sein du MDN et des FAC. Ce sous-projet spécifique du Projet de modernisation et de rationalisation de la gestion des stocks a été clôturé le 31 mars 2015. Il visait à moderniser un peu plus les processus d'élimination en vue d'optimiser l'efficacité et le rendement en recensant des lacunes complémentaires, et à recommander des plans d'action visant à réduire le stock actuellement détenu et destiné à être éliminé. L'examen de la modernisation s'est penché sur l'élimination d'un point de vue pragmatique, en englobant la planification et la politique de comptes rendus, les déclencheurs de programme, la prestation de service, la conformité, la gestion des risques, l'appui des décisions, la gestion des connaissances, et la politique et les processus. La cartographie du processus modernisé sera réalisée en mai et juin 2015.

BPR : SMA(Mat)/DGSMCA

Date cible : Complété d'ici le 31 mars 2015.

Constatation clé 13 : Il ne semble pas y avoir de rôles et de responsabilités clairement définis concernant la sécurité des équipements chez le DGGPET.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

8.         Examiner les exigences de sécurité des équipements actuellement en vigueur et clarifier les rôles et responsabilités du DGGPET concernant la sécurité des équipements.

Mesure de la direction

En octobre 2014, le DGGPET a lancé une initiative stratégique afin d'enquêter sur la mise en place d'un programme d'assurance du matériel terrestre dans le but de s'assurer que l'équipement des FAC est matériellement apte au service et sécuritaire. De plus, le programme formaliserait la prestation de services de conseils aux commandants opérationnels sur les questions techniques ayant une incidence sur la disponibilité de l'équipement et permettrait de faciliter les comptes rendus portant sur l'assurance du matériel. Bien que cette initiative stratégique soit toujours d'actualité, les indices précoces montrent que le programme d'assurance du matériel terrestre tirera profit du PET global et fournira un cadre efficace et une durabilité pour intégrer des processus et une gouvernance existants tout en offrant des assurances appropriées pendant tout le cycle de vie de l'équipement. Bien que les activités d'assurance du matériel proactives soient actuellement effectuées aux niveaux tactique et stratégique, on s'est aperçu que la gouvernance officielle fait défaut et qu'elle sera mise en place dans le cadre du programme d'assurance du matériel terrestre. Cette gouvernance définira les obligations de rendre compte, les responsabilités et les autorités des activités de soutien proactives et réactives; elle appuiera les inspections d'équipements actuelles (inspections techniques annuelles et visites des gestionnaires du cycle de vie du matériel) et sera synchronisée avec les stratégies d'équipement.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

Date cible : Le développement du programme d'assurance du matériel terrestre doit être terminé d'ici le 31 août 2016. Le lancement du programme doit être réalisé d'ici le 31 août 2017.

Constatation clé 15 : Le DGGPET ne possède pas de cadre de stratégie de mesure du rendement. Ce manque limite la capacité de l'organisme à identifier et mettre en œuvre des économies et un mécanisme efficace en s'appuyant sur une veille stratégique fiable.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

9.         Créer un cadre de stratégie de mesure du rendement suffisamment étoffé pour pouvoir être utilisé en vue d'appuyer régulièrement les décisions administratives à tous les niveaux.

Mesure de la direction

Le DGGPET a déployé des efforts pour mettre sur pied une fonction de coordination du programme en vue d'optimiser la coordination croisée et il a lancé des comptes rendus de programme pour appuyer les décisions prises en ce qui a trait aux ressources financières et humaines. Le DGGPET, avec l'aide du SMA(Svcs Ex) établira un cadre de stratégie de mesure du rendement pour appuyer les décisions liées au programme et pour recenser des économies et des aspects efficaces potentiels. Ce cadre appuiera les capacités de comptes rendus du SIGRD et du SGRH.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

BC : SMA(Svcs Ex)

Date cible : Le cadre de stratégie de mesure du rendement du DGGPET doit être mis en place d'ici le 30 avril 2016.

Constatation clé 16 : Le manque de données fiables concernant le nombre d'employés sous contrat donne lieu à des défis importants concernant la gestion de la productivité du programme.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

10.       Faire le point concernant l'effectif total, y compris les équivalents temps plein (ETP) employés sous contrat, et évaluer et comprendre la productivité globale en vue de déterminer s'il y a effectivement eu un déclin.

Mesure de la direction

Le DGGPET examinera le niveau total des données d'effort (civil, militaire et soutien intégré du personnel sous contrat) ainsi que les facteurs internes et externes qui ont une incidence sur la productivité, ce afin de déterminer s'il y a eu un déclin du rendement général.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

Date cible : L'enquête sur le rendement doit être réalisée d'ici le 30 avril 2017.

Constatation clé 17 : L'usure des effectifs engendre un problème de transfert de connaissances critique.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

11.       Mettre en place un plan de relève du DGGPET, incluant le personnel et les connaissances essentielles, et des indicateurs de rendement de formation dans le cadre de la stratégie de mesure du rendement.

Mesure de la direction

Pour assurer la continuité quotidienne des affaires et le transfert de connaissances au sein de l'organisation, le DGGPET a mis en place une directive ministérielle visant à assurer la transmission des informations liées à l'entreprise lorsque des directeurs quittent leur poste ou entrent en fonction. Un processus de passation de consignes officiel est également à l'étude au niveau du groupe. Le DGGPET mettra également en place un système permettant d'assurer le suivi des besoins en formation du personnel, en recensant les connaissances, les compétences et la formation essentielles liées aux postes clés. Ce système permettra de cerner les indicateurs de rendement, tels que le pourcentage d'employés possédant l'expérience requise et ayant suivi la formation essentielle pour assumer les tâches liées à leur poste. Le DGGPET pourra ainsi contrôler sa capacité à poursuivre son travail sans risque inacceptable lié à la perte des connaissances, et le système constituera un composant essentiel dans la planification de la relève en assurant que l'organisation prépare les employés appropriés possédant les connaissances voulues pour assumer les tâches liées à leur poste.

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

Date cible : L'intégration d'indicateurs de connaissances et de rendement de la formation au cadre de stratégie de mesure du rendement doit être terminée d'ici le 30 avril 2017. La mise en place du suivi de la gestion des connaissances doit être réalisée d'ici le 30 avril 2017.

Constatation clé 18 : Il existe de nombreux cas d'activités de bon de commande pour des articles qui sont déjà en inventaire, mais qui nécessitent des réparations, et qui dépassent l'allocation identifiée maximale ou qui n'ont pas été utilisés pendant au moins quatre ans.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

12.       Continuer d'examiner les mesures de contrôle actuelles du DGGPET afin d'approfondir une stratégie qui réduira les commandes éventuellement inutiles et qui améliorera la rentabilité des futures acquisitions de pièces de rechange.

Mesure de la direction

La surveillance mensuelle des activités d'approvisionnement est en cours. La tendance de tous les indicateurs est actuellement à la baisse. Toute anomalie identifiée est examinée avec l'EGE, et les problèmes liés à l'intégrité des données sont pris en compte. À ce jour, des enquêtes ont permis d'établir que la grande majorité des achats consistent en des activités légitimes destinées à appuyer les capacités des équipements et le PET. Les achats visent, par exemple, des pièces requises pour assurer la gestion des pièces obsolètes, des achats légitimes sur la durée de vie et les besoins accrus associés à une intensification opérationnelle prévue. Les indicateurs de rendement concernant les activités d'achat seront inclus dans le cadre de stratégie de mesure du rendement qui est élaboré de concert avec le SMA(Svcs Ex).

BPR : SMA(Mat)/DGGPET

Date cible : L'établissement des indicateurs de rendement de la gestion du matériel visant à appuyer le cadre de stratégie de mesure du rendement doit être terminé d'ici le 30 avril 2017.

Annexe B – Méthodologie et limites de l’évaluation

Méthodologie

Aperçu des méthodes de collecte de données

Les constats et les recommandations associées recensés pendant l'évaluation sont appuyés par plusieurs sources de données collectées au moyen de méthodes de recherche qualitative et quantitative. Les informations et les données recueillies auprès des sources pertinentes ont été analysées pour étayer les conclusions concernant la pertinence et le rendement (efficacité et rentabilité) du programme.

Les activités clés du PET ont été regroupées afin de cerner les résultats escomptés, tel que cela est défini dans le modèle logique. Des IRC ont été identifiés pour chaque résultat afin d'évaluer le rendement du PET. Les résultats et les IRC associés sont répertoriés dans le tableau d'évaluation présenté à l'annexe D.

Les données propres à chaque IRC ont été collectées à l'aide des méthodes de recherche suivantes :

  • Analyse documentaire
  • Examen des documents
  • Entrevues avec des informateurs clés
  • Visites sur place
  • Examen des données administratives et financières
  • Analyse comparative
  • Questionnaires
  • Groupes de discussion

Détails concernant les méthodes de collecte de données

Analyse documentaire

Une analyse documentaire a été entreprise pour identifier l'existence de programmes similaires dans d'autres ministères, dans l'industrie et dans d'autres pays. Le but était de fournir un contexte, d'identifier des méthodes et des stratégies utilisées pour évaluer des programmes similaires et de recenser les meilleures pratiques connues et les résultats attendus pour l'analyse comparative.

Examen des documents

Un examen des documents a été effectué afin d'avoir un aperçu complet de l'objet, de la portée et du mandant du PET. De plus, l'examen des documents a permis de mieux cerner le contexte organisationnel et opérationnel élargi dans lequel le programme est mis en œuvre (MDN/FAC). Des documents essentiels au programme ont été utilisés pour définir des paramètres concernant la livraison du programme et employés en guise de sources d'information pour appuyer l'évaluation du rendement de la rentabilité et de l'efficacité du programme.

Les documents indiqués ci-après ont été étudiés à l’étape d’exécution de l’évaluation :

  • Documents relatifs à la politique, à la règlementation et aux comptes rendus : Politique sur l'évaluation et directives sur la fonction d'évaluation du SCT, DOAD, rapports ministériels sur le rendement, rapports sur les plans et les priorités, stratégie d'approvisionnement en matière de défense et manuel d'administration de l'approvisionnement;
  • Documents, examens et plans stratégiques : Plans administratifs du DGGPET, plans stratégiques, plans de campagne, posture et disponibilité opérationnelle de la force, examen du PET, charte du renouvellement de la défense;
  • Directives du GC et documents connexes : SDCD, discours du trône;
  • Documents spécifiques aux programmes : procès-verbaux des réunions de la direction supérieure, documents de compte rendu, exposés de transfert, manuels de formation, extraits du site Web de l'organisation et documents de transfert des connaissances;
  • Autres documents gouvernementaux/militaires : rapports, documents écrits et documents connexes qui ont permis de faire des comparaisons entre le PET et des organismes similaires dans des forces militaires alliées;
  • Autres vérifications et évaluations.

Entrevues des intervenants clés

La plupart des intervenants interrogés se trouvaient dans la région de la capitale nationale, ce qui a limité les besoins en transport et facilité l'harmonisation des ordres du jour. Dix-neuf entrevues ont été effectuées avec des cadres supérieurs clés du PET (directeur général et directeurs) et des groupes d'intervenants clés, y compris TPSGC et l'AC. Au total, 35 personnes ont été interrogées. Le tableau B-1 fournit quelques chiffres à prendre en compte.

Tableau B-1. Nombre d'entrevues et de personnes interrogées classées par organisation. Ce tableau récapitule le nombre d'entrevues effectuées et de personnes interrogées.

Resume du tableau

Ce tableau récapitule le nombre d'entrevues effectuées et de personnes interrogées. Le tableau comporte huit lignes et trois colonnes, titres compris. La première colonne sur la gauche énumère les organismes consultés. Consulter la ligne de chaque organisme pour connaître le nombre de personnes interrogées et le nombre d'entrevues effectuées pendant l'évaluation.

 

Groupes interrogésEntrevuesPersonnes interrogées
DGGPET 13 21
AC 1 3
TPSGC 2 2
SMA(Mat) 1 4
7 DAFC 1 4
25 DAFC 1 1
Total 19 35

Les personnes interrogées avaient reçu au préalable un guide d'entrevue. Les guides ont été personnalisés pour chaque groupe et les questions posées lors des entrevues étaient conformes avec le tableau d'évaluation. Toutes les entrevues ont été réalisées en personne à l’exception des entrevues du 7e Dépôt d'approvisionnement des Forces canadiennes (7 DAFC), qui ont été effectuées par téléphone. Les évaluateurs ont retranscrit les notes prises à l'occasion des entrevues pour produire un récapitulatif qui a été utilisé pour compléter le tableau d'évaluation en fournissant des commentaires pertinents.

Visites sur place

Le bureau central du DGGPET a été visité régulièrement, car la plupart des directions ont leur siège dans le même bâtiment, à l'exception du CETQ et du 202 Dep Ateliers.

La visite effectuée au CETQ a permis de collecter beaucoup d'informations concernant les diverses méthodes et techniques utilisées pour obtenir des résultats.

Le 202 Dep Ateliers est une grande installation implantée à l'Unité de soutien de secteur, Longue Pointe. Le dépôt effectue des réparations et des modifications visant les équipements militaires canadiens utilisés principalement par l'AC. Il s'agit du seul centre de révision de troisième et quatrième échelons de l'équipement des Forces terrestres canadiennes. Le personnel du centre inspecte, répare et entretient un large éventail d'équipements, des petites pièces électroniques jusqu'aux systèmes d'armes complexes et sophistiqués, tels que les chars Leopard par exemple. La visite sur place du 202 Dep Ateliers a permis à l'équipe d'observer tous les aspects de la capacité de production intégrale et des capacités de l'atelier de réparation de troisième et quatrième échelons.

Certains organismes ne faisant pas partie du DGGPET ont également fait l'objet d'une visite, notamment l'état-major de l'AC, TPSGC et le 25 DAFC.

La visite réalisée sur le site de l'état-major de l'AC a permis à l'équipe d'évaluation d'évaluer la pertinence et le rendement du PET du point de vue du client principal.

TPSGC est l’organisme d’approvisionnement du Canada en matière de matériel de défense. La visite à TPSGC a permis à l'équipe d'évaluation d'évaluer la complémentarité des activités entre les deux organismes et de collecter des données concernant les dépenses générales et contractuelles.

Le 25 DAFC est implanté sur l'unité de soutien de secteur, Longue Pointe. Il s'agit d'un composant clé de la chaîne d'approvisionnement militaire qui a la possibilité d'influer sur le rendement de la gestion du cycle de vie de l'équipement terrestre. Il a pour mandat de réceptionner, de valider, d'entreposer, de commander, de récupérer, d'emballer et d'expédier des pièces de la plupart des équipements, y compris ceux des flottes placées sous le contrôle du DGGPET. Le dépôt a pour fonction de garder le matériel, il n'en est pas le propriétaire et n'exerce aucun contrôle sur le matériel. La visite du 25 DAFC a permis à l'équipe d'évaluation de cerner tous les aspects du processus d'entreposage et de gestion des approvisionnements du DAFC. L'équipe a également pu prendre connaissance des questions liées à la capacité de stockage des éléments en attente de réparation, de révision ou d'élimination.

Examen des données administratives et financières

Les données administratives et financières du PET ont été analysées à la lumière des indicateurs définis dans le tableau d'évaluation.

Les données administratives examinées ont été puisées dans les sources suivantes : extraits du SGRH civiles (8.9) et du SGRH militaires (7.5), données de planification RH (Fichiers des titulaires de TPSGC et extraits du SGRH), sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, cadre de responsabilisation de gestion, tableau de bord de gestion pour la fonction publique, PeopleSoft et divers rapports et documents de planification du DGGPET (Plans d'activités).

Les données financières concernant le PET ont été collectées dans les sources suivantes : SIGRD, TPSGC, système de numéro d'identification des biens et services et PRD.

Analyse comparative

Au début de cette évaluation, tous les efforts ont été déployés pour recenser les organismes pouvant servir à analyser, de manière comparative, le PET. L'équipe d'évaluation a essayé de prendre connaissance des programmes équivalents en vigueur au sein des forces alliées, notamment des forces australiennes, américaines et britanniques. Elle n'a pu obtenir que des informations provenant de l'armée australienne.

Elle s'est également penchée sur des organismes pertinents ayant pour responsabilité de gérer une flotte importante de véhicules divers. Elle a réussi à collecter des informations auprès de la Gendarmerie royale du Canada et de Postes Canada, qui gèrent tous deux des flottes d'équipements importantes et assez variées. Concrètement, l'équipe a compris qu'en dehors des organismes militaires, les tailles et les types de véhicules et les scénarios d'usage courant sont trop différents pour pouvoir faire des comparaisons utiles avec le PET. Même au sein des organismes militaires, il existe une grande variété de facteurs à prendre en compte, ne serait-ce que les types de véhicules courants (véhicules blindés légers) utilisés selon la configuration et les scénarios d'utilisation. Par voie de conséquence, l'équipe n'a pas été en mesure d'obtenir suffisamment de données comparables pour garantir une analyse comparative approfondie.

Questionnaire

Un questionnaire  a été soumis aux GCVM, aux GA et aux AT impliqués dans le PET. Plus de 200 employés assument de telles fonctions au sein du DGGPET. Le format du questionnaire a été élaboré pour permettre à l'équipe d'évaluation de bien cerner les avis d'un profil étendu de GCVM/GA/AT.

Les personnes interrogées sont des membres essentiels des EGE responsables du cycle de vie de l'équipement et de la maintenance et du soutien en service des flottes. Du fait du poste qu'elles occupent, elles ont une connaissance approfondie de l'efficacité globale de la gestion des flottes dans le cadre du PET.

Le questionnaire était fondé sur le tableau d'évaluation, et les questions ont été mises en correspondance avec les indicateurs pertinents. Les sujets du questionnaire ont porté sur le temps consacré à des activités maîtresses, au degré d'orientation client, à la gestion des inventaires, aux outils de gestion, à la formation, à la gouvernance et au soutien de l'organisation, et à l'interaction avec les intervenants.

Plus de 236 candidats ont reçu le questionnaire. 137 personnes sondées ont été incluses dans les résultats après l'épuration des données, et celles-ci représentent toutes les directions impliquées dans le PET. Les questionnaires complétés ont été renvoyés aux évaluateurs par courriel sécurisé, puis compilés manuellement dans une fiche Excel afin de subir une analyse statistique.

Groupes de consultation

Deux sessions de groupes de consultation de deux heures chacune ont été organisées pour accueillir un total de neuf participants. Ces participants étaient issus des 137 GCVM et GA qui ont rempli le questionnaire.

Le but des groupes de consultation était de collecter des informations supplémentaires en vue de compléter les résultats observés dans le questionnaire présenté aux GA, GCVM et AT au sein du DGGPET. Le format des groupes de consultation était tel qu'il a permis de lancer des discussions libres et de pénétrer plus profondément dans les problèmes décelés dans le questionnaire.

Les sessions ont été organisées conformément aux meilleures pratiques. Les participants ont été partagés en deux sous-groupes afin d'optimiser la participation de tous les participants. Les règles d'engagement et l'étiquette standard ont été communiquées. Tous les efforts ont été déployés pour maintenir les discussions le plus ouvertes possible afin de faciliter la prise de parole des participants.

Contraintes

Ce paragraphe fait état des contraintes et limites rencontrées (limites de conception, méthodes, consultations, écarts réels/potentiels, fiabilité des données et incidence sur les constats de l'évaluation) et présente la façon dont l'évaluation à essayer de les surmonter.

Les limites et les stratégies d'atténuation sont récapitulées dans le tableau B-2.

Tableau B-2. Limites de l’évaluation et stratégies s d’atténuation. Ce tableau récapitule les contraintes et les limites de l'évaluation.

Resume du tableau

Ce tableau dresse la liste des limites de l’évaluation et des mesures d’atténuation correspondantes. Le tableau comporte cinq lignes et deux colonnes, titres compris. La colonne de gauche présente les limites et la colonne de droite décrit les stratégies d'atténuation qui y correspondent. Pour chaque limite, lisez le contenu de la ligne pour connaître la stratégie d'atténuation correspondante.

 

ContraintesStratégies d’atténuation
Rôle du DGGPET. Le DGGPET joue un rôle important, mais néanmoins limité en ce qui concerne la maintenance des équipements relevant du PET. Par exemple, les réparations réelles (maintenance de premier et deuxième échelons) ne sont pas gérées au niveau de la division, mais au niveau opérationnel. Du coup, les attributions de rendement concernant la disponibilité des équipements et d'autres résultats intermédiaires sont difficiles à évaluer exclusivement par rapport au DGGPET. Un effort concerté a été fait pour axer l'évaluation uniquement sur des éléments qui sont sous le contrôle direct du DGGPET, tel qu'ils ont été articulés pendant le processus d'établissement de la portée de l'évaluation. Le but était de concentrer l'évaluation sur la contribution du DGGPET aux résultats du programme définis dans le modèle logique. En conséquence, les résultats immédiats ont été classés par ordre de priorité.
Relativité des entrevues. Les entrevues ont permis de relever les impressions subjectives des participants et peuvent, en tant que telles, donner lieu à des avis étroits, très larges ou potentiellement orientés. Les opinions dérivées des entrevues ont dû être corroborées à partir d'au moins une autre source, soit des données objectives, soit des ententes avec d'autres personnes interrogées. De même, le questionnaire a permis à l'équipe d'évaluation de cibler un échantillon de population bien plus grand (comparé aux entrevues) et de procéder à de meilleures généralisations concernant le rendement du programme. Toutes les entrevues ont été effectuées par trois intervieweurs afin de confirmer et d'améliorer la compréhension et de réduire au minimum les biais.
Données des systèmes limités (SIGRD, PRD, etc.). Les données historiques antérieures à 2010 n'ont pas été accessibles (SIGRD). Des problèmes de qualité des données persistent dans d'autres systèmes (PRD) ou certaines fonctions de compte rendu sont limitées pour les utilisateurs (SIGRD, PeopleSoft). Les données existantes ont été exploitées dans la mesure du possible. Certaines données de système (SGRH par exemple) se sont avérées plus fiables que d'autres (SIGRD). Cependant, le manque de données précises et actualisées est difficile à compenser, car ces données sont critiques pour permettre une évaluation objective du rendement du programme. Certaines informations ont pu être obtenues à partir d'autres systèmes indépendants (comme le PRD), mais ces systèmes ont également présenté des problèmes de qualité concernant les données. L'équipe d'évaluation a dû s'appuyer sur toutes les autres sources d'informations disponibles (entrevues, questionnaires) pour appuyer les constats de l'évaluation.
Restrictions concernant l'analyse comparative. Il s'agit du manque d'organismes comparables que l'on peut utiliser à des fins de comparaison. Étant donné la nature unique de l'équipement impliqué et des différences de configurations d'équipement et de scénarios d'utilisation, il est difficile de faire des comparaisons, même au sein de la communauté militaire. L'équipe d'évaluation a contacté du personnel PET équivalent au sein des pays alliés, notamment de l'Australie, des États-Unis et du Royaume-Uni. Seul un pays a été en mesure de lui apporter son aide. En dehors de la communauté militaire, l'équipe a eu beaucoup de mal à trouver des organismes comparables. Comme aucun groupe comparable « extérieur » n'était disponible, l'évaluation s'est concentrée sur des comparaisons historiques au sein de la DGGPET, dans la mesure du possible, étant données les restrictions de données.

Annexe C – Modèle logique

Figure C-1. Modèle logique pour le PET. Ce diagramme montre les relations entre les activités principales, les extrants et les résultats attendus du programme.

Description de la figure C-1:

Le modèle logique démontre les relations existant entre les principales activités du PET et les extrants ainsi que les résultats prévus. Ce diagramme établit un lien entre les processus administratifs interfonctionnels du PET (activités), les extrants, et les résultats immédiats, intermédiaires et ultimes, et le résultat stratégique du MDN. Le PET présente deux flux : un flux principal et un flux d'appui. La rangée du bas « Processus administratifs interfonctionnels et intrants aux lignes de prestation de services » énumère des fonctions d'organisation ou d'appui qui ont leurs propres extrants indépendants, dont la plupart assurent un lien avec le reste du diagramme. Il s'agit d'extrants/fonctions qui appuient la gestion du cycle de vie.

Point de départ A1

Processus administratifs interfonctionnels et intrants aux lignes de prestation de services (intrants) :

  • Gestion/Planification stratégique, qui mène à l'extrant indépendant des objectifs stratégiques

Processus administratifs interfonctionnels (activités) :

  • Gestion du cycle de vie/soutien aux grands projets d'immobilisation

Extrants :

  • Base de conception

Résultats immédiats :

  • Les questions liées au cycle de vie sont abordées pendant l'acquisition de la plate-forme.

Résultats intermédiaires :

  • Les utilisateurs d'équipements communs de l'AC et des FAC ont accès à de nouvelles capacités de niveau plate-forme, qui mènent, latéralement, au résultat intermédiaire « Les utilisateurs d'équipements communs de l'AC et des FAC ont accès à des moyens matériels adaptés, fiables et disponibles offerts dans une quantité, selon une combinaison et dans un état appropriés pour satisfaire aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d'emploi des forces en vue d'acquitter les obligations des services de défense » (associé à PAA 4.2.1). Ce résultat mène, verticalement, à un résultat intermédiaire de second niveau « La quantité, la combinaison et l’état des équipements communs de l'AC et des FAC satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes et répondent aux obligations en matière de services de défense. » (associé PAA 4.2 – Gestion du cycle de vie du matériel).

Résultat final :

  • La quantité, la combinaison et l’état des éléments de capacité de défense satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes d’aujourd’hui et de demain. (associé PAA 4.0 – Éléments de capacité de défense).

Résultat stratégique pour le MDN :

  • La Défense demeure continuellement prête à livrer les services de la défense nationale en harmonie avec les intérêts et les valeurs du Canada

Point de départ A2

Processus administratifs interfonctionnels et intrants aux lignes de prestation de services :

  • Gestion/gestion du programme, qui mène à l'extrant immédiat du Plan du programme d'équipements terrestres

Processus administratifs interfonctionnels (activités) :

  • Gestion du cycle de vie/Développement, acquisition et insertions des capacités

Extrants :

  • Insertion des capacités

Résultats immédiats :

  • Les utilisateurs d'équipements communs de l'AC et des FAC ont accès à de nouvelles capacités de niveau système.

RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES

  • Les utilisateurs d'équipements communs de l'AC et des FAC ont accès à des moyens matériels adaptés, fiables et disponibles offerts dans une quantité, selon une combinaison et dans un état appropriés pour satisfaire aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d'emploi des forces en vue d'acquitter les obligations des services de défense (associé à PAA 4.2.1). Ce résultat mène, verticalement, à un résultat intermédiaire de second niveau « La quantité, la combinaison et l’état des équipements communs de l'AC et des FAC satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes et répondent aux obligations en matière de services de défense. » (associé PAA 4.2 – Gestion du cycle de vie du matériel).

Résultat final :

  • La quantité, la combinaison et l’état des éléments de capacité de défense satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes d’aujourd’hui et de demain. (associé PAA 4.0 – Éléments de capacité de défense).

Résultat stratégique pour le MDN :

  • La Défense demeure continuellement prête à livrer les services de la défense nationale en harmonie avec les intérêts et les valeurs du Canada

Point de départ A3

Processus administratifs interfonctionnels et intrants aux lignes de prestation de services (intrants) :

  • Gestion/mesure du rendement, qui mène à l'extrant indépendant des propositions de modification

Processus administratifs interfonctionnels (activités) :

  • Gestion du cycle de vie/planification des capacités

Extrants :

  • Plan de capacité multi-horizon

Résultats immédiats :

  • Prise de décisions en temps opportun concernant les problèmes de maintien en puissance des capacités, ce qui mène, latéralement, aux résultats immédiats « Les utilisateurs d'équipements communs de l'AC et des FAC ont accès à de nouvelles capacités de niveau système. » et « Les priorités de maintien en puissance/exigences des utilisateurs d'équipements communs et de l'AC sont satisfaites». Ces résultats mènent, verticalement, aux résultats intermédiaires.

RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES

  • Les utilisateurs d'équipements communs de l'AC et des FAC ont accès à des moyens matériels adaptés, fiables et disponibles offerts dans une quantité, selon une combinaison et dans un état appropriés pour satisfaire aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d'emploi des forces en vue d'acquitter les obligations des services de défense (associé à PAA 4.2.1). Ce résultat mène, verticalement, à un résultat intermédiaire de second niveau « La quantité, la combinaison et l’état des équipements communs de l'AC et des FAC satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes et répondent aux obligations en matière de services de défense. » (associé PAA 4.2 – Gestion du cycle de vie du matériel).

Résultat final :

  • La quantité, la combinaison et l’état des éléments de capacité de défense satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes d’aujourd’hui et de demain. (associé PAA 4.0 – Éléments de capacité de défense).

Résultat stratégique pour le MDN :

  • La Défense demeure continuellement prête à livrer les services de la défense nationale en harmonie avec les intérêts et les valeurs du Canada

Point de départ B1

Processus administratifs interfonctionnels et intrants aux lignes de prestation de services (intrants) :

  • Soutien/gestion des ressources humaines, qui mène à l'extrant indépendant du personnel qualifié et compétent

Processus administratifs interfonctionnels (activités) :

  • Gestion du cycle de vie/maintien en puissance des capacités

Extrants :

  • Soutien technique

Résultats immédiats :

  • Les priorités de maintien en puissance/exigences des utilisateurs d'équipements communs et de l'AC sont satisfaites.

RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES

  • Les utilisateurs d'équipements communs de l'AC et des FAC ont accès à des moyens matériels adaptés, fiables et disponibles offerts dans une quantité, selon une combinaison et dans un état appropriés pour satisfaire aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d'emploi des forces en vue d'acquitter les obligations des services de défense (associé à PAA 4.2.1). Ce résultat mène, verticalement, à un résultat intermédiaire de second niveau « La quantité, la combinaison et l’état des équipements communs de l'AC et des FAC satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes et répondent aux obligations en matière de services de défense. » (associé à PAA 4.2 - Gestion du cycle de vie du matériel).

Résultat final :

  • La quantité, la combinaison et l’état des éléments de capacité de défense satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes d’aujourd’hui et de demain. (associé PAA 4.0 – Éléments de capacité de défense).

Résultat stratégique pour le MDN :

  • La Défense demeure continuellement prête à livrer les services de la défense nationale en harmonie avec les intérêts et les valeurs du Canada

Point de départ B2

Processus administratifs interfonctionnels et intrants aux lignes de prestation de services (intrants) :

  • Soutien/gestion des systèmes d'information, qui mène à l'extrant indépendant des ressources d'informations

Processus administratifs interfonctionnels (activités) :

  • Gestion du cycle de vie/maintien en puissance des flottes

Extrants :

  • Maintenance et soutien logistique

Résultats immédiats :

  • Les priorités de maintien en puissance/exigences des utilisateurs d'équipements communs et de l'AC sont satisfaites.

RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES

  • Les utilisateurs d'équipements communs de l'AC et des FAC ont accès à des moyens matériels adaptés, fiables et disponibles offerts dans une quantité, selon une combinaison et dans un état appropriés pour satisfaire aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d'emploi des forces en vue d'acquitter les obligations des services de défense (associé à PAA 4.2.1). Ce résultat mène, verticalement, à un résultat intermédiaire de second niveau « La quantité, la combinaison et l’état des équipements communs de l'AC et des FAC satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes et répondent aux obligations en matière de services de défense. » (associé à PAA 4.2 - Gestion du cycle de vie du matériel).

Résultat final :

  • La quantité, la combinaison et l’état des éléments de capacité de défense satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes d’aujourd’hui et de demain. (associé PAA 4.0 – Éléments de capacité de défense).

Résultat stratégique pour le MDN :

  • La Défense demeure continuellement prête à livrer les services de la défense nationale en harmonie avec les intérêts et les valeurs du Canada

Point de départ C

Processus administratifs interfonctionnels et intrants aux lignes de prestation de services (intrants) :

  • Changement/gestion des changements, qui mène à l'extrant indépendant du changement de chef

Processus administratifs interfonctionnels (activités) :

  • Gestion du cycle de vie/dessaisissement et élimination des capacités

Extrants :

  • Dessaisissement ou élimination

Résultats immédiats :

  • Les équipements et le matériel sont éliminés de manière sécuritaire, économique et écologique afin de conserver un porte-feuille de matériel pertinent.

RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES

  • Les utilisateurs d'équipements communs de l'AC et des FAC ont accès à des moyens matériels adaptés, fiables et disponibles offerts dans une quantité, selon une combinaison et dans un état appropriés pour satisfaire aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d'emploi des forces en vue d'acquitter les obligations des services de défense (associé à PAA 4.2.1). Ce résultat mène, verticalement, à un résultat intermédiaire de second niveau « La quantité, la combinaison et l’état des équipements communs de l'AC et des FAC satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes et répondent aux obligations en matière de services de défense. » (associé à PAA 4.2 - Gestion du cycle de vie du matériel).

Résultat final :

  • La quantité, la combinaison et l’état des éléments de capacité de défense satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes d’aujourd’hui et de demain. (associé PAA 4.0 – Éléments de capacité de défense).

Résultat stratégique pour le MDN :

  • La Défense demeure continuellement prête à livrer les services de la défense nationale en harmonie avec les intérêts et les valeurs du Canada

Point de départ D1

Processus administratifs interfonctionnels et intrants aux lignes de prestation de services (intrants) :

  • Services d'organisation/surveillance de la politique et de la règlementation relatives au matériel, qui mène à l'extrant indépendant du cadre réglementaire

Processus administratifs interfonctionnels (activités) :

  • Gestion du cycle de vie/certification du matériel décentralisé

Extrants :

  • Équipements sécuritaires

Résultats immédiats :

  • Les équipements de l'AC et communs sont sûrs d'un point de vue matériel.

RÉSULTATS INTERMÉDIAIRES

  • Équipements sécuritaires Ce résultat mène, verticalement, à un résultat intermédiaire de second niveau « La quantité, la combinaison et l’état des équipements communs de l'AC et des FAC satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes et répondent aux obligations en matière de services de défense. » (associé à PAA 4.2 - Gestion du cycle de vie du matériel).

Résultat final :

  • La quantité, la combinaison et l’état des éléments de capacité de défense satisfont aux besoins en matière de disponibilité opérationnelle et d’emploi des forces de combat polyvalentes d’aujourd’hui et de demain. (associé PAA 4.0 – Éléments de capacité de défense).

Résultat stratégique pour le MDN :

  • La Défense demeure continuellement prête à livrer les services de la défense nationale en harmonie avec les intérêts et les valeurs du Canada

Point de départ D2

Processus administratifs interfonctionnels et intrants aux lignes de prestation de services (intrants) :

  • Services d'organisation/surveillance financière, qui mène au résultat immédiat de la responsabilité comptable Ceci mène directement au résultat immédiat, qui n'est pas lié aux résultats intermédiaires, etc.

Résultat immédiat :

  • Les fonds publics et les ressources sont gérés dans le respect de l'éthique.

Point de départ D3

Processus administratifs interfonctionnels et intrants aux lignes de prestation de services (intrants) :

  • Services d'organisation/surveillance de l'approvisionnement, qui mène à l'extrant immédiat de la stratégie d'achat équitable et ouverte. Ceci mène directement au résultat immédiat, qui n'est pas lié aux résultats intermédiaires, etc.

Résultat immédiat :

  • Les fonds publics et les ressources sont gérés dans le respect de l'éthique.

Annexe D – Tableau d'évaluation

Tableau D-1. Pertinence – Besoin continu. Le tableau indique les méthodes de collecte des données utilisées pour évaluer les enjeux/questions de l’évaluation afin de déterminer la pertinence (et le besoin continu) du programme.

Resume du tableau

Le tableau indique les méthodes de collecte des données utilisées pour évaluer le besoin continu du PET. Le tableau comporte sept colonnes. La première colonne sur la gauche énumère les questions d'évaluation. La colonne suivante énumère les indicateurs, et les cinq colonnes suivantes précisent les méthodes de collecte de données utilisées. Consultez les lignes pour connaître les méthodes de collecte de données utilisées pour évaluer cette question.

 

Points/questions à évaluerIndicateursAnalyse documentaireExamen des documentsEntrevues des intervenants clésExamen des données administratives et financièresGroupes de consultation – Questionnaire
1. Dans quelle mesure le PET continue-t-il de répondre à un besoin manifeste? Le programme répond-il aux besoins des Canadiens? 1.1 Preuve d'un besoin actuel et futur pour le PET. Oui Oui Oui Non Non
1.2 Mesure dans laquelle le PET complète les services offerts par d’autres ministères, agences ou organisations (internes/externes). Oui Oui Oui Non Non

Tableau D-2. Pertinence – Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral. Le tableau indique les méthodes de collecte des données utilisées pour évaluer les enjeux/questions de l’évaluation afin de déterminer la pertinence (et l'harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral) du programme.

Resume du tableau

Ce tableau indique les méthodes de collecte de données utilisées pour évaluer la conformité du PET avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral. Le tableau comporte sept colonnes. La première colonne sur la gauche énumère les questions d'évaluation. La colonne suivante énumère les indicateurs, et les cinq colonnes suivantes précisent les méthodes de collecte de données utilisées. Consultez les lignes pour connaître les méthodes de collecte de données utilisées pour évaluer cette question.

 

Points/questions à évaluerIndicateursAnalyse documentaireExamen des documentsEntrevues des intervenants clésExamen des données administratives et financièresGroupes de consultation – Questionnaire
2. Dans quelle mesure l’exécution du PET est-elle en harmonie avec le rôle et les responsabilités du gouvernement fédéral? 2.1 Degré de concordance entre les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral (y compris les obligations législatives) et l’exécution du PET. Oui Oui Oui Non Non

Tableau D-3. Pertinence – Conformité aux priorités du gouvernement. Le tableau indique les méthodes de collecte des données utilisées pour évaluer les enjeux/questions de l’évaluation afin de déterminer la pertinence (et l'harmonisation avec les priorités du gouvernement fédéral et les résultats stratégiques ministériels) du programme.

Resume du tableau

Ce tableau indique les méthodes de collecte de données utilisées pour évaluer la conformité du PET avec les priorités du gouvernement fédéral. Le tableau comporte sept colonnes. La première colonne sur la gauche énumère les questions d'évaluation. La colonne suivante énumère les indicateurs, et les cinq colonnes suivantes précisent les méthodes de collecte de données utilisées. Consultez les lignes pour connaître les méthodes de collecte de données utilisées pour évaluer cette question.

 

Points/questions à évaluerIndicateursAnalyse documentaireExamen des documentsEntrevues des intervenants clésExamen des données administratives et financièresGroupes de consultation – Questionnaire
3. En quoi l'exécution du PET correspond-il aux priorités du gouvernement fédéral et aux résultats stratégiques ministériels? 3.1 Degré d’harmonisation entre les objectifs du PET et les priorités actuelles du gouvernement fédéral Oui Oui Oui Non Non
3.2 Degré d’harmonisation entre les objectifs du PET et les résultats stratégiques ministériels Oui Oui Oui Non Non

Tableau D-4. Rendement – Efficacité. Le tableau indique les méthodes de collecte de données qui ont servi à évaluer les enjeux/questions de l’évaluation afin de déterminer le rendement du PET en termes d’atteinte des résultats (efficacité).

Resume du tableau

Le tableau indique les méthodes de collecte de données qui ont servi à évaluer le rendement du PET en termes d’atteinte des résultats (efficacité). Le tableau comporte sept colonnes. La première colonne sur la gauche énumère les questions d'évaluation. La colonne suivante énumère les indicateurs, et les cinq colonnes suivantes précisent les méthodes de collecte de données utilisées. Pour chaque question d'évaluation, lisez le contenu de la ligne pour connaître les méthodes de collecte de données correspondantes.

 

Points/questions à évaluerIndicateursAnalyse documentaireExamen des documentsEntrevues des intervenants clésExamen des données administratives, financières et techniquesGroupes de consultation – Questionnaire

4.1 Résultat immédiat : Prise de décision en temps opportun concernant les questions liées au maintien des capacités

Dans quelle mesure le PET contribue-t-il à la prestation de services de conseils pertinents, crédibles et opportuns en vue d'appuyer les décisions prises concernant le problème de maintien en puissance des capacités?

4.1.1 Nombre de fois où des conseils ont été sollicités et reçus Non Oui Oui Oui Non
4.1.2 Preuves et perceptions des intervenants concernant l'adéquation des directions du PET en tant que sources centrales de conseils et d'informations techniques/ spécialisées. Non Oui Oui Non Non
4.1.3 Mesure dans laquelle le DGGPET et l'AC utilisent des outils de planification de la gestion des informations et de soutien des décisions pour prendre des décisions efficaces. Non Oui Oui Oui Non

4.2 Résultat immédiat : Les priorités de maintien en puissance/exigences des utilisateurs d'équipements communs et de l'AC sont satisfaites.

Dans quelle mesure le PET est-il conforme aux priorités et exigences des utilisateurs d'équipements communs et de l'AC?

4.2.1 Degré d'harmonisation avec les priorités et les exigences de maintien du niveau stratégique de l'AC Non Oui Oui Oui Non
4.2.2 Preuve de directives et de priorités claires fournies au PET Non Oui Oui Oui Non
4.2.3 Preuve que la gouvernance du DGGPET assure une concordance entre les activités des EGE et les priorités de niveau stratégique Non Oui Oui No Non
4.2.4 Pourcentage de bons de commande (en attente de pièces au dépôt) Non Non Oui Oui Non
4.2.5 Perceptions que les intervenants ont de l'incidence du PET sur le maintien en puissance de l'équipement Non Oui Oui Non Non

4.3. Résultat immédiat : Les équipements et le matériel sont éliminés de manière sécuritaire, économique et écologique afin de conserver un portefeuille de matériel pertinent.

Dans quelle mesure les équipements et le matériel sont éliminés de manière sécuritaire, économique et écologique afin de conserver un portefeuille de matériel pertinent?

4.3.1 Pourcentage de retard dans les programmes par rapport aux étapes cibles figurant dans les plans d'élimination Non Non Non Oui Non
4.3.2 Perceptions/preuves de l'adéquation de l'élimination du matériel Non Oui Oui Oui Oui

4.4 Résultat immédiat : Les équipements de l'AC et communs sont sûrs d'un point de vue matériel.

Dans quelle mesure les équipements de l'AC et communs sont-ils sûrs d'un point de vue matériel?

4.4.1 Preuve que le contrôle et la gestion contribuent à la conservation d'un équipement sûr sur le plan matériel Non Oui Oui Non Non
4.4.2 Preuve que le contrôle et la gestion contribuent à la conservation de munitions sûres sur le plan matériel Non Oui Oui Non Non

Tableau D-5. Rendement – Efficience et rentabilité. Le tableau indique les méthodes de collecte des données utilisées pour évaluer les enjeux/questions de l’évaluation afin de déterminer la pertinence PET.

Resume du tableau

Le tableau indique les méthodes de collecte des données utilisées permettant d’évaluer les enjeux et questions afin de déterminer le rendement du PET pour ce qui est de l’efficience et de l’économie. Le tableau comporte sept colonnes. La première colonne sur la gauche énumère les questions d'évaluation. La colonne suivante énumère les indicateurs, et les cinq colonnes suivantes précisent les méthodes de collecte de données utilisées. Pour chaque question d'évaluation, lisez le contenu de la ligne pour connaître les méthodes de collecte de données correspondantes.

 

Points/questions à évaluerIndicateursAnalyse documentaireExamen des documentsEntrevues des intervenants clésExamen des données administratives, financières et techniquesGroupes de consultation - Questionnaire

5.1 Le DGGPET délivre-t-il le PET aux intervenants/ bénéficiaires de manière efficace?

À combien se chiffrent les dépenses liées au PET?

5.1 Pourcentage d'écart par rapport au budget (au fil du temps) Non Non Non Oui Non

5.1.2 Coûts liés à la gestion et à l'administration :

  • Moyens
  • Au fil du temps
  • Représentation des coûts globaux
  • Comparés à des programmes similaires
Oui Oui Non Oui Non
5.1.3 Coûts liés à la formation en pourcentage des dépenses globales Non Non Non Oui Non
5.1.4 Coûts liés à la maintenance en pourcentage du coût des équipements Non Non Non Oui Non
5.2 Est-ce que les progrès réalisés pour concrétiser les résultats prévus sont suffisants, compte tenu des ressources investies? 5.2.1 Coût du maintien en puissance assuré au MDN/dans les FAC (comparés au maintien en puissance assuré dans l'industrie)  Oui  Oui  Non  Oui  Non
5.2.2 Augmentation du pourcentage d'extrant par employé Non Non  Non  Oui  Non
5.2.3 Coût moyen et total par extrant Non Non Non  Oui  Non
5.3 L'évolution du ratio extrants/intrants montre-t-elle des différences majeures pour les diverses flottes (directions) pendant toute la période de cinq ans? 5.3.1 Perception du rendement en tenant compte des ressources/dépenses  Non  Non Oui  Oui Oui
5.3.2 Nombre de contrats qui reproduisent les mêmes services en tant que pourcentage du nombre global de contrats  Non  Oui  Non  Oui  Non
5.4 Existe-t-il un moyen plus efficace de gérer le PET? 5.4.1 Preuves de solutions de rechange, leurs avantages et leurs inconvénients, leur potentiel pour ce qui est de remédier aux obstacles  Oui Oui Oui Non  Non
5.4.2 Preuve de l'importance de collaborer avec des partenaires (meilleures pratiques)  Non  Oui Oui  Non Non

 

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Note de bas de page 1 Site Web des Forces armées canadiennes. http://www.forces.gc.ca/fr/a-propos-structure-org/sous-ministre-adjoint-materiels.page. Consulté pour la dernière fois le 20 février 2015.

Note de bas de page 2 Guide des équipes de gestion de l'équipement (EGE).

Note de bas de page 3 Cadre de mesure du rendement du MDN AF 2013-2014.

Note de bas de page 4 Plan d'affaire de niveau 1 du SMA(Mat) 2013-2014.

Note de bas de page 5 Architecture des activités du programme du MDN, avril 2010. L'architecture des activités du programme du MDN a été mise à jour et transformée en Architecture d'harmonisation des programmes en avril 2014.

Note de bas de page 6 Idem.

Note de bas de page 7 Le CS Ex (ancienne désignation du SMA(Svcs Ex) a procédé à un contrôle de la gestion des entrepôts en 2013, et à l'automne 2001, le rapport du BVG a inclus un chapitre 5 intitulé : Entretien et réparation de l'équipement militaire – Défense nationale.

Note de bas de page 8 En 2011, le CS Ex a publié un rapport sur l'évaluation de la disponibilité opérationnelle et de la formation des Forces terrestres. Ce rapport était axé sur l'état de service de l'équipement, sur les qualifications appropriées des techniciens et sur la question de savoir si les techniciens disposaient du matériel nécessaire.

Note de bas de page 9 Une population se définit comme étant le nombre physique de personnes embauchées peu importe leurs horaires de travail, tandis que l'ETP se définit comme étant le nombre d'employés équivalent temps plein.

Note de bas de page 10 Données extraites d'un compte du grand livre général

Note de bas de page 11 Extraits du SGRH – PeopleSoft.

Note de bas de page 12 http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=15681&section=text. Consulté pour la dernière fois le 4 juillet 2014.

Note de bas de page 13 Charte de renouvellement de la Défense du ministère de la Défense nationale (MDN) et des Forces armées canadiennes (FAC), octobre 2013.

Note de bas de page 14 Exposé sur l'AN destiné au sous-ministre délégué, daté du 15 février 2012.

Note de bas de page 15 Charte de renouvellement de la Défense.

Note de bas de page 16 Idem.

Note de bas de page 17 http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?id=12062&section=HTML. Consulté pour la dernière fois le 4 juillet 2014.

Note de bas de page 18 Loi sur la production de défense, Partie 1 – Approvisionnement pour la Défense. http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/d-1/. Consulté pour la dernière fois le 4 juillet 2014.

Note de bas de page 19 Comme le stipule la Loi sur la production de défense, TPSGC a la responsabilité d'acquérir, d'utiliser, de stocker, de transporter, de vendre, d'échanger ou d'éliminer des fournitures de matériel de défense et de fabriquer ou produire, de finir, d'assembler, de traiter, de développer, de réparer et d'assurer la maintenance ou l'entretien courant des fournitures de matériel de défense.

Note de bas de page 20 Manuel d'administration de l'approvisionnement, Révision 52, juin 2013.

Note de bas de page 21 SDCD http://defenceteam-equipedeladefense.mil.ca/about-apropos/pri/cfds-sdcd/pdf/CFDS_English.pdf. Consulté pour la dernière fois le 4 juillet 2014.

Note de bas de page 22 Descripteurs des secteurs de résultats du gouvernement du Canada http://www.tbs-sct.gc.ca/ppg-cpr/descript-fra.aspx. Consulté pour la dernière fois le 4 juillet 2014.

Note de bas de page 23 Plan d'affaire de niveau 1 du SMA(Mat) 2013-2014.

Note de bas de page 24 Stratégie de la disponibilité opérationnelle de l'équipement de l'Armée canadienne, 27 mai 2013.

Note de bas de page 25 Données fournies par le DEMPET 4-5, avril 2014.

Note de bas de page 26 Manuel des EGE.

Note de bas de page 27 Idem.

Note de bas de page 28 http://drmis-sigrd.mil.ca/aboutus-anotresu-eng.asp. Consulté pour la dernière fois le 4 juillet 2014.

Note de bas de page 29 Rapport d'automne 2011 du vérificateur général Chapitre 5 : Entretien et réparation de l’équipement militaire.

Note de bas de page 30 Idem.

Note de bas de page 31 Le Plan de gestion de l'état de préparation de l'Armée canadienne, daté du 1er mars 2013, et la stratégie de disponibilité opérationnelle de l'équipement de l'Armée canadienne sont des documents stratégiques qui font le lien avec les exigences liées à la posture de la force et l'état de préparation.

Note de bas de page 32 Examen du processus d'AN – Charte du projet, janvier 2013.

Note de bas de page 33 Stratégie de la disponibilité opérationnelle de l'équipement de l'Armée canadienne.

Note de bas de page 34 Stratégie de la disponibilité opérationnelle de l'équipement de l'Armée canadienne.

Note de bas de page 35 Plan d'affaire du DGGPET pour 2009/10 et 2010/11.

Note de bas de page 36 Plan d'affaire du DGGPET pour 2009/10, 2010/11, 2011/12 et 2012/13.

Note de bas de page 37 Issus des documents SharePoint.

Note de bas de page 38 Manuel des EGE.

Note de bas de page 39 Présentation faite au Conseil de l'Armée, Kingston, août 2014.

Note de bas de page 40 Plan de renouvellement de la défense, octobre 2013, Annexe 2.1 – Gestion des inventaires.

Note de bas de page 41 Certains projets de cette catégorie n'ont pas encore été réalisés en raison de leur date d'échéance, qui se situe quelque part dans le futur.

Note de bas de page 42 DOAD 3013-1 – Aliénation du matériel excédentaire.

Note de bas de page 43 Pour ce qui est des questions de sécurité, les armes sont traitées comme toutes les autres pièces d'équipement; par contre, les questions de sécurité liées aux munitions sont traitées séparément.

Note de bas de page 44 DAOD 3002-1.

Note de bas de page 45 Manuel de sécurité des munitions et des explosifs, Volume 7.

Note de bas de page 46 Données provenant du questionnaire d'évaluation du DGGPET (N=136).

Note de bas de page 47 Il faut préciser que l'expression « commande » utilisée dans ce contexte ne signifie pas nécessairement « dépenses ». Bon nombre de choses peuvent se produire entre le moment où le bon de commande est imprimé et le moment où il est traité, exécuté, payé et consigné en tant que dépense. Rappelons toutefois que la Loi sur l'administration financière ne permet pas d'engager des fonds qui ne sont pas comptabilisés. Par conséquent, les bons de commande doivent être considérés comme des dépenses potentielles.

Note de bas de page 48 Source : DGSMCA. Système de planification des ressources de distribution.

Note de bas de page 49 Source : DGSMCA. Système de planification des ressources de distribution.

Note de bas de page 50 Source : DGSMCA. Système de planification des ressources de distribution.

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