Audit de la rémunération et des avantages sociaux des militaires

Décembre 2015

7050-69 (SMA(Svcs Ex))

Revu par le SMA(Svcs Ex) conformément à la Loi sur l’accès à l’information. Renseignements NON CLASSIFIÉS.

Acronymes et abréviations

AF

Année financière

BPR

Bureau de première responsabilité

CANFORGEN

Message général des Forces canadiennes

CEEGM

Comité externe d’examen des griefs militaires

CEMD

Chef d’état-major de la Défense

DGAGFC

Directeur général – Autorité des griefs des Forces canadiennes

DGRAS

Directeur général – Rémunération et avantages sociaux

CPM

Chef du personnel militaire

CT

Conseil du Trésor du Canada

FAC

Forces armées canadiennes

MDN

Ministère de la Défense nationale

SMA(Svcs Ex)

Sous-ministre adjoint (Services d’examen)

DRAS

Directives sur la rémunération et les avantages sociaux applicables aux Forces canadiennes

VAEM

Visite d’aide d’état-major

Sommaire des résultats

Évaluation globale

Le CPM pourrait améliorer l’efficacité de l’administration de la rémunération et des avantages sociaux des militaires en précisant les instruments de politique, en améliorant les communications, en évaluant et en surveillant les risques, ainsi qu’en améliorant et en mettant à jour la formation requise pour assumer les fonctions liées à la solde.

Le ministère de la Défense nationale (MDN) est responsable d’administrer la rémunération et les avantages sociaux des membres de la Force régulière et de la Force de réserve. En vertu de la Loi sur la défense nationale, le Conseil du Trésor du Canada (CT) est responsable de l’établissement des taux et des conditions des versements de la solde des officiers et des militaires du rang. Par conséquent, des instruments de politique connexes sont mis en œuvre par le MDN, mais ils doivent d’abord être approuvés par le CT. Le chef du personnel militaire (CPM) est responsable de l’élaboration de stratégies, de politiques et de programmes qui présentent et maintiennent la profession des armes comme une carrière souhaitable et honorable.1 Les Forces armées canadiennes (FAC) comptent environ 68 000 membres de la Force régulière. Les dépenses ministérielles liées aux militaires de la Force régulière pour l’année financière (AF) 2013-2014 sont d’environ cinq milliards de dollars, ce qui représente environ 28 p. 100 des dépenses budgétaires prévues du Ministère.2

Le CPM gère les nombreux avantages sociaux des membres de la Force régulière et de la Force de réserve. De l’AF 2011-2012 à l’AF 2013-2014, le CPM a signalé des erreurs systémiques concernant six avantages sociaux touchant environ 22 500 membres, notamment des versements excédentaires d’indemnités3 dont le total s’élevait à environ 5,3 millions de dollars. Selon le Comité externe d’examen des griefs militaires (CEEGM), les problèmes relatifs à l’administration de la rémunération et des avantages sociaux « continuent d’affecter le moral des membres des FC et de leur causer des frustrations et des difficultés financières»4 De plus, la gestion des erreurs a occasionné des frais administratifs supplémentaires au Ministère.

Au cours des trois dernières années civiles, le Ministère a reçu environ 1 259 demandes d’arbitrage et de grief par année concernant la rémunération et les avantages sociaux, sans compter l’arriéré des demandes. La situation a également été signalée par le Bureau de l’Ombudsman du MDN et des FAC ainsi que par le CEEGM.5 Le Directeur général – Rémunération et avantages sociaux (DGRAS) a affirmé que la pénurie de ressources ainsi que l’accroissement des normes relatives à la prestation de service avaient une incidence sur la capacité d’administrer efficacement la rémunération et les avantages sociaux des militaires.

Le présent audit visait à évaluer l’efficacité des structures de gouvernance et de gestion du risque du CPM en ce qui concerne la gestion de la rémunération et des avantages sociaux ainsi qu’à veiller à ce que le cadre de contrôle garantisse que tous les membres des FAC reçoivent la rémunération à laquelle ils ont droit.

Constatations et recommandations

Gouvernance. Les documents de référence utilisés pour guider l’administration de la rémunération et des avantages sociaux sont complexes et imprécis, ce qui a donné lieu à des erreurs d’interprétation concernant les droits aux prestations. Les Directives sur la rémunération et les avantages sociaux applicables aux Forces canadiennes (DRAS) constituent la politique ultime en la matière. Cependant, elles sont sujettes à des erreurs d’interprétation, car elles sont imprécises, ne sont pas formulées clairement et sont appuyées par un trop grand nombre de documents de référence. Dans de nombreux cas, plusieurs instruments de politique et de procédure doivent être utilisés en plus des DRAS dans le but d’administrer un seul des avantages sociaux. Cela a créé un cycle où les politiques imprécises ont mené à un nombre accru de demandes d’arbitrage et de grief, engendrant ainsi une redirection des ressources, de la révision des politiques vers l’administration des demandes d’arbitrage et de grief, restreignant ainsi le nombre de politiques révisées et clarifiées.

On recommande au CPM d’accroître le niveau de priorité accordé à la fonction de révision des politiques en affectant les ressources appropriées à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un plan dans le but de mettre à jour et de clarifier les politiques en temps opportun.

Communication. Même s’il existe un certain système de communication des changements apportés aux politiques, l’absence d’une stratégie de communication exhaustive a mené à l’utilisation incohérente de différents outils servant à l’administration de la rémunération et des avantages sociaux.

En ce qui concerne les changements apportés aux politiques, le CPM utilise différents mécanismes de communication, ce qui crée des incohérences entre les messages transmis et une mauvaise application des politiques et des règlements. Plusieurs cas où les messages communiqués n’étaient pas conformes aux DRAS ont été observés.

On recommande au CPM d’élaborer et de mettre en œuvre une stratégie de communication exhaustive pour veiller à l’utilisation d’un format de message cohérent et d’un processus efficace de diffusion de l’information et des décisions concernant les politiques sur les avantages sociaux.

Gestion du risque. Même si le CPM a déterminé les principaux risques liés à l’administration de la rémunération et des avantages sociaux des militaires, ces risques n’ont pas été gérés adéquatement.

Le CPM n’a pas élaboré d’approche systémique dans le but de prévenir et de déceler les erreurs liées aux politiques. Cela a engendré des erreurs transactionnelles qui ont été décelées à la suite de demandes de renseignements de militaires au bureau de la solde plutôt que grâce à un processus de gestion du risque. Le CPM a indiqué le besoin de revoir le processus d’administration de la rémunération et des avantages sociaux, mais cela n’a pas encore été fait. Même si les responsables des politiques consultent les intervenants et les conseillers politiques lorsqu’ils élaborent une politique, les imprécisions concernant la terminologie continuent de présenter des problèmes.

On recommande au CPM d’établir une stratégie officielle de gestion du risque liée à la rémunération et aux avantages sociaux.

Contrôles. Les contrôles et les procédures visant à assurer l’administration adéquate de la rémunération et des avantages sociaux ne sont pas toujours respectés. En ce qui concerne les transactions examinées, environ la moitié des documents n’avaient pas été approuvés ou n’étaient pas au dossier. De plus, les rapports de surveillance qui permettent de relever les anomalies relatives à la rémunération et aux avantages sociaux n’étaient pas utilisés de façon systématique.

On recommande au CPM d’établir les lignes directrices de procédure simplifiées et exhaustives et de mettre à jour une formation officielle, à l’intention des membres du personnel du bureau de la solde, qui tient compte de tous les domaines de responsabilité et qui permet de veiller à l’efficacité de la surveillance régulière des principaux contrôles.

Nota : Une liste détaillée des recommandations du SMA(Svcs Ex) et des réponses de la direction figure à l’annexe A – Plan d’action de la direction.

1.0 Introduction

1.1 Contexte

La mission du CPM consiste à recruter, à former, à éduquer, à préparer, à soutenir, à honorer et à reconnaître le personnel militaire et leur famille pour les services rendus au Canada. Parmi ses responsabilités, le CPM fournit des directives et des orientations fonctionnelles à environ 68 000 membres de la Force régulière et à 27 000 membres de la Force de réserve6 en ce qui concerne toutes les questions de gestion du personnel militaire.

Le DGRAS relève du CPM en ce qui concerne l’élaboration et la mise en œuvre de politiques de rémunération abordables qui reconnaissent la valeur du travail effectué par les membres des FAC de même que les conditions ou les circonstances spéciales de leur emploi au sein des FAC.7 Les responsabilités du DGRAS comprennent également l’administration, la surveillance et la mise en application des politiques et des programmes entourant les avantages sociaux ainsi que l’administration des fonctions de la solde militaire et des fonctions de traitement des comptes qui y sont liés.

Une bonne gestion de la rémunération et des avantages sociaux permet de garantir que les membres des FAC sont rémunérés conformément à leurs conditions d’emploi. La solde militaire des membres de la Force régulière est administrée par l’entremise du Système central de calcul de solde du MDN. Les taux de solde des militaires sont établis et règlementés par le CT. Selon le Rapport sur la situation financière du Ministère de l’AF 2013-2014, le montant attribué à la solde et aux avantages sociaux des membres de la Force régulière totalisait cinq milliards de dollars, ce qui représente environ 28 p. 100 des dépenses budgétaires prévues du Ministère.8 Les avantages militaires comprennent les fonds remis à un membre au nom des FAC en tant qu’incitatif ou réponse à un besoin particulier. Une « indemnité » est un type de prestation offerte à un militaire pour un service temporaire dans un poste désigné. Il existe plus de 18 types d’indemnités destinés aux militaires en fonction d’un vaste éventail de situations, du travail dans des environnements difficiles aux différences de coût de la vie entre deux endroits. En raison de la nature temporaire des indemnités et des capacités actuelles du Système central de calcul de solde, l’administration des indemnités doit être effectuée manuellement, ce qui augmente le risque d’erreur.

Le système du MDN relatif à la rémunération et aux avantages sociaux des militaires est en cours de transformation, qui devrait donner lieu à une capacité opérationnelle initiale en octobre 2015. Certains des résultats attendus du projet de Transformation de la capacité de gestion du personnel militaire comprennent des politiques, des procédures et des processus mieux intégrés et simplifiés ainsi qu’une solution de solde modernisée et normalisée qui permet de verser la solde et les indemnités avec rapidité et exactitude aux militaires.

Tous les militaires ont le droit d’avoir recours au processus d’arbitrage et/ou de grief. Au cours du processus d’arbitrage, les militaires peuvent formuler une demande d’arbitrage au DGRAS aux fins de décision. L’arbitrage désigne le processus quasi judiciaire dans le cadre duquel un tiers donne aux parties visées, dans le cas présent le DGRAS, l’occasion d’être entendues ou de défendre leur point avant de prendre une décision.9

Le processus des griefs lié à la rémunération et aux avantages sociaux commence lorsqu’un militaire présente par écrit un grief à son commandant.10 Si le commandant n’est pas en mesure d’accorder le redressement demandé, il doit transmettre le grief au DGRAS. À son tour, le DGRAS examine le grief et rendra sa décision. Si le militaire n’est pas satisfait de la décision, il peut demander le renvoi de son grief au CEMD, l’autorité de dernière instance, pour étude et décision. Le Directeur général – Autorité des griefs des Forces canadiennes (DGAGFC) est responsable du système des griefs militaires. Au nom du CEMD, le DGAGFC présente le grief au CEEGM aux fins de recommandation.11 Enfin, le CEMD prendra la décision finale au sujet du grief.

Le budget combiné pour les deux organisations de l’autorité de dernière instance totalise environ huit millions de dollars par année.12 Ce montant ne comprend pas les ressources utilisées par l’ensemble des autres intervenants que l’on peut voir à la figure 1.

Figure 113. Résumé du processus des griefs. Ce diagramme illustre le processus des griefs de la présentation d’un grief à l’examen de ce dernier par l’autorité initiale et l’autorité de dernière instance.

Description de la figure 1

Palier de l’autorité de dernière instance

Ce diagramme indique les étapes du processus de grief de l’autorité initiale et de l’autorité de dernière instance. Le bas de la figure illustre le processus d’examen de l’autorité initiale. Le haut de la figure illustre le processus d’examen de l’autorité de dernière instance. Le processus commence à partir du moment où le plaignant présente un grief écrit à son commandant. Le commandant le transmet ensuite à l’autorité initiale. Si le plaignant n’est pas satisfait de la décision prise par l’autorité initiale, il a le droit de demander que son grief soit examiné par l’autorité de dernière instance. L’autorité initiale doit alors renvoyer le grief au Directeur général – Autorité des griefs des Forces canadiennes pour qu’il soit examiné soit par le Directeur général – Autorité des griefs des Forces canadiennes, soit par le CEEGM. Dans les deux cas, le grief est ensuite présenté à l’autorité de dernière instance, c’est à dire le chef d’état-major de la défense ou son délégué.

1.2 Justification de l’audit

Compte tenu des erreurs administratives qui ont eu lieu et des répercussions que ces erreurs peuvent avoir sur les membres du MDN, le Plan d’audit axé sur les risques du SMA(Svcs Ex) de 2013-2014 comprenait un audit de la rémunération et des avantages sociaux des militaires.

1.3 Objectif

L’audit visait à évaluer l’efficacité des structures de gouvernance et de gestion du risque du CPM en ce qui concerne la gestion de la rémunération et des avantages sociaux ainsi qu’à veiller à ce que le cadre de contrôle garantisse que tous les membres des FAC reçoivent la rémunération à laquelle ils ont droit.

Pour obtenir une liste détaillée des critères associés à l’objectif de l’audit et à la source des critères, veuillez consulter l’annexe B – Critères de l’audit.

1.4 Étendue

L’audit comprenait une analyse des pratiques actuelles de gouvernance et de gestion du CPM relatives à l’administration et au versement de la rémunération et des avantages sociaux des militaires, de l’AF 2011-2012 à l’AF 2013-2014. Cinq avantages sociaux ont été sélectionnés pour faire l’objet d’un examen dans le cadre d’une étude de dossier en fonction de leur importance relative, leur fréquence d’utilisation et du risque d’erreur transactionnelle en raison de leur complexité. Les cinq avantages sociaux sélectionnés sont les suivants : congé de maternité et de paternité, indemnité différentielle de vie chère, indemnité du personnel navigant, indemnité de service en mer et indemnité de mission terrestre.

L’audit ne portait pas sur les éléments suivants :

  • Pensions, soins de santé et retenues d’impôt à la source;
  • Rémunération et avantages sociaux de la Force de réserve;
  • Programme de réinstallation intégré;
  • Contrôles des applications du Système central de calcul de solde.

1.5 Méthodologie

La méthodologie ci-après a servi à l’exécution de l’audit :

  • Révision des politiques, des directives, des ordonnances et des règlements pertinents du gouvernement du Canada et du MDN;
  • Examen des divers rapports annuels et des procès-verbaux du comité du Bureau de l’Ombudsman du MDN et des FAC, du CEEGM ainsi que des diverses organisations au sein du MDN;
  • Examen et analyse des notes de synthèse, des demandes d’approbation, des enquêtes et des griefs concernant la rémunération et les avantages sociaux des militaires;
  • Entrevue avec divers intervenants externes et internes;
  • Extraction et analyse de données du Système central de calcul de solde;
  • Sélection d’un échantillon de 195 membres qui bénéficient d’au moins un des cinq avantages sociaux visés par l’audit; au total, 356 transactions liées aux avantages sociaux ont fait l’objet d’un examen;
  • Visite de trois sites où les versements liés aux avantages sociaux visés par le présent audit sont nombreux et entrevue avec le personnel du bureau de la solde : 17e Escadre Winnipeg, Unité de soutien des Forces canadiennes Ottawa et Base des Forces canadiennes Halifax.

1.6 Critères de l’audit

Les critères de l’audit figurent à l’annexe B.

1.7 Énoncé de conformité

Les constatations et conclusions de l’audit contenues dans ce rapport sont basées sur des preuves d’audit suffisantes et appropriées recueillies conformément aux procédures satisfaisant aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l’Institut des vérificateurs internes. L’audit est donc conforme aux Normes relatives à l’audit interne au sein du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité. Les opinions exprimées dans le présent rapport reposent sur les conditions existant au moment de l’audit et elles ne s’appliquent qu’à l’entité examinée.

2.0 Constatations et recommandations

2.1 Gouvernance

Les documents de référence utilisés pour guider l’administration de la rémunération et des avantages sociaux sont complexes et imprécis, ce qui a donné lieu à des erreurs d’interprétation concernant les droits aux prestations.

Pratiques exemplaires

Le Comité de gestion du personnel des FC fournit un examen et des conseils aux hauts dirigeants sur les questions et les plans qui ont une incidence sur la gestion du personnel militaire. Sa nouvelle structure devrait permettre une surveillance améliorée de la rémunération et des avantages sociaux des militaires ainsi qu’une sensibilisation accrue aux questions abordées par le CPM au sein du MDN.

2.1.1 Documents de référence complexes

Le DGRAS est responsable d’administrer l’ensemble de la rémunération et des avantages sociaux des militaires ainsi que d’offrir un programme juste et efficace aux militaires. L’administration de la rémunération et des avantages sociaux comprend notamment la rédaction, la révision et la modification des DRAS. Même si les DRAS sont approuvées par le CT et constituent la référence ultime en ce qui concerne les avantages sociaux, certains de ces avantages sont assujettis à d’autres règlements, d’autres politiques ainsi qu’à des lois provinciales. Le MDN a créé d’autres lignes directrices et d’autres procédures dans le but de soutenir l’administration de ces avantages sociaux.

Les droits aux prestations sont parfois mal interprétés, car les DRAS ne sont pas toujours claires, y compris le texte juridique, et requièrent un grand nombre de documents de référence pour les appuyer. En plus des DRAS, il y a au moins neuf sources d’information différentes qui peuvent devoir être consultées en vue de l’administration de la rémunération et des avantages sociaux.14

Afin de résoudre le problème qui consiste à devoir consulter un si grand nombre de sources d’information différentes, un guide exhaustif qui regroupe l’ensemble des règlements, des politiques et des messages concernant des avantages sociaux précis a été établi en 2006. Il s’agissait d’une tentative digne de mention qui visait à aider le personnel du bureau de la solde régional et à faciliter le calcul des prestations. Cependant, en 2011, on a déterminé que le guide comprenait des renseignements incohérents avec les DRAS puis on a cessé son utilisation. En raison de ces incohérences, des prestations ont été accordées sans avoir été approuvées par le CT, conformément aux exigences. Par conséquent, des militaires ont dû de l’argent à la Couronne. Des mesures correctives ont donc été prises par le MDN.

En plus des paiements non autorisés qui ont été versés à cause de ce guide, le MDN a par la suite découvert des anomalies, relatives au paiement des prestations et des indemnités, qui ont touché environ 22 500 membres de la Force régulière, de la Force de réserve ainsi que du personnel libéré et qui ont engendré des paiements en trop d’une valeur nette d’environ cinq millions de dollars. Ces anomalies étaient le résultat d’une mauvaise interprétation des politiques concernant les prestations et les indemnités. Au cours de l’audit, une des DRAS analysées donnait lieu à deux interprétations contradictoires. En 2013, le DGAGFC a décelé au moins 15 politiques qui avaient été mal interprétées et avaient donné lieu à des griefs officiels. Dans son rapport annuel de 2012, le CEEGM a indiqué que le problème récurrent des paiements en trop était le résultat de politiques et de règlements désuets ou erronés. De janvier 2011 à décembre 2012, le CEEGM a reçu 198 griefs individuels relatifs à la rémunération et aux avantages sociaux.

L’administration de la rémunération et des avantages sociaux des militaires est une entreprise très complexe qui requiert une orientation et un encadrement en matière de politiques. L’absence de politiques et de lignes directrices claires a occasionné des erreurs administratives et transactionnelles. Les mauvaises interprétations des politiques et les corrections des prestations non autorisées ont donné lieu à un nombre élevé de demandes d’arbitrage et de grief et ont eu une incidence sur la charge de travail du DGRAS ainsi que sur le moral et la situation financière des membres du MDN.

2.1.2 Remaniement des priorités

Afin d’apporter les ajustements nécessaires en fonction de l’augmentation de la charge de travail liée aux demandes d’arbitrage et de grief, le DGRAS a dû réattribuer des ressources affectées au processus d’examen cyclique des politiques établi dans le but de clarifier les politiques problématiques. Même si le DGRAS dispose de 60 jours pour rendre une décision à la suite d’un grief,15 les 170 griefs reçus par année entre les AF 2011-2012 et 2013-2014 ont nécessité un minimum de 12 mois avant qu’une décision ne soit rendue. En 2013, le CEEGM a signalé que le DGRAS avait un retard d’environ 240 griefs et qu’il allait avoir besoin de 10 à 20 mois pour les traiter.

En 2013, le CEEGM a mentionné que pour le traitement de plus de 1000 demandes d’arbitrage reçues annuellement, le DGRAS avait pris jusqu’à 12 mois pour rendre des décisions d’arbitrage individuelles. Il n’existe pas de règlement ou de directive concernant le délai de réponse aux demandes d’arbitrage. Depuis décembre 2013, les membres du personnel de l’organisation du DGRAS ont été réaffectés afin de gérer cet arriéré des demandes d’arbitrage et de grief. Même si le DGRAS a fait d’énormes progrès en ce qui a trait à la réduction de l’arriéré, l’ampleur de la tâche demeure considérable.

Dans son plan d’activités pour les trois dernières années, le DGRAS a précisé que son organisation n’était pas suffisamment dotée en personnel pour être en mesure de remplir son mandat. Le besoin de rediriger les ressources affectées à l’élaboration des politiques, dans le but de répondre aux diverses demandes des intervenants externes et de s’ajuster en fonction de l’augmentation de la charge de travail causée par les demandes d’arbitrage et de grief, a eu une incidence sur la capacité du DGRAS à apporter des modifications aux politiques ainsi qu’à les mettre en œuvre. Dans ces plans d’activités, le CPM souligne qu’un taux de roulement élevé du personnel, une pénurie de personnel compétent et un manque de personnes expérimentées ont eu une incidence directe sur le traitement des demandes d’arbitrage et de grief. Cependant, au moment de l’audit, trois des quatre postes de l’organisation responsable de l’élaboration des politiques étaient vacants.

Figure 2. Cycle résultant de politiques imprécises. Cette figure illustre les conséquences liées à l’absence d’examen des documents de référence concernant la rémunération et les avantages sociaux. Si les politiques et les documents de référence ne sont pas révisés et modifiés, de nouvelles erreurs sont commises et les problèmes persistent.

Description de la figure 2

Le diagramme circulaire comprend cinq éléments. Le cycle commence par des documents de référence complexes et imprécis qui engendrent des erreurs administratives (deuxième élément). À leur tour, les erreurs administratives causent une augmentation du nombre de demandes d’arbitrage et de grief (troisième élément), qui mènent à la redirection des ressources essentielles (quatrième élément). Enfin, le niveau de priorité accordé à la révision des politiques doit être modifié.

Tel qu’il est illustré à la figure 2, le fait de prioriser le processus d’examen et de mise à jour des politiques ainsi que d’y affecter les ressources adéquates pourrait contribuer à réduire les erreurs transactionnelles et, par conséquent, le nombre de demandes d’arbitrage et de grief. Le Ministère a redirigé des ressources affectées à l’élaboration et à la révision des politiques dans le but de gérer l’arriéré des demandes d’arbitrage et de grief occasionnées par un ensemble de politiques qui portaient à confusion. En conséquence, le nombre de politiques révisées a été réduit.

Les erreurs transactionnelles ont des répercussions financières sur les membres des FAC, et le nombre accru de demandes d’arbitrage et de grief contribue à la baisse de moral. Les paiements en trop versés en raison de ces erreurs transactionnelles combinés aux coûts administratifs liés à la gestion de ces erreurs ainsi qu’aux processus d’arbitrage et de grief qui en découlent à différents niveaux au sein du Ministère représentent des coûts importants pour le MDN.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

1.         Le CPM devrait accroître le niveau de priorité accordé à la fonction de révision des politiques en affectant les ressources appropriées à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un plan en vue de mettre à jour et de clarifier les politiques en temps opportun.

BPR : CPM

2.2 Communication

Même s’il existe un certain système de communication des changements apportés aux politiques, l’absence d’une stratégie de communication exhaustive a mené à l’utilisation incohérente de différents outils dans l’administration de la rémunération et des avantages sociaux.

Le CPM n’a pas de stratégie de communication exhaustive en ce qui concerne la rémunération et les avantages sociaux des militaires. Tel qu’il a été souligné pendant les entrevues et dans les procès-verbaux de comité, le sentiment d’insatisfaction est manifeste relativement aux communications sur la rémunération et les avantages sociaux. La communication est un élément essentiel qui permet aux militaires de mieux comprendre leur rémunération et leurs avantages sociaux et qui facilite l’éducation du personnel du bureau de la solde sur l’interprétation correcte des politiques connexes afin de veiller à ce que les militaires reçoivent les prestations auxquelles ils ont droit. Un certain nombre d’outils sont actuellement utilisés pour communiquer des changements ou apporter des précisions concernant la rémunération et les avantages sociaux des militaires, notamment les courriels, les messages généraux des Forces canadiennes (CANFORGEN), les lettres du CPM, les notes de synthèse et les messages du Système central de calcul de solde.

Des incohérences ont été révélées dans les précisions informelles sur les politiques communiquées par courriel par le personnel du DGRAS. Des membres du personnel de la solde ont reçu différentes interprétations de la même politique de différents membres du personnel du DGRAS. Ces interprétations incohérentes ont mené à différentes applications de la politique. Les réponses aux demandes de précision au sujet d’une politique ne sont pas consignées dans un registre où elles pourraient être accessibles et partagées en cas de demandes semblables.

Des CANFORGEN ont été émis afin de diffuser les changements et les précisions au sujet des politiques à l’intention d’un vaste public. Malheureusement, les CANFORGEN ont causé des problèmes, car leur formulation pouvait différer de celle des DRAS originales et, ainsi, mener à des erreurs. Cette situation a ultimement obligé le DGRAS à investir du temps et des ressources pour corriger les interprétations et l’application inappropriées des politiques. Les responsables ont souligné que la prolifération des CANFORGEN constituait un problème qui devait être réglé, car les CANFORGEN en étaient venus à remplacer les documents officiels.

Les gestionnaires du bureau de la solde doivent s’assurer que l’information adéquate est communiquée au personnel de la solde et aux militaires. Le manque d’uniformité dans l’utilisation des outils de communication engendre des erreurs de compréhension au niveau opérationnel quant à l’importance des messages au sujet de la mise en œuvre des différentes politiques. Par exemple, il est arrivé que des communications reçues au niveau opérationnel aient été rejetées, car elles n’avaient pas été envoyées dans le format souhaité. De plus, dans certains cas, différents outils présentaient des renseignements contradictoires au sujet d’une même prestation. Les politiques sur la rémunération et les avantages sociaux ainsi que les directives et les renseignements liés à l’interprétation qui en découlent ne sont pas rassemblés sous un même répertoire. En conséquence, le personnel de la solde utilise les médias sociaux pour partager l’information sur les questions liées à la rémunération et aux avantages sociaux. Même si cette façon de faire peut s’avérer efficace pour communiquer des renseignements, elle comporte un risque élevé de diffusion d’information erronée, car il n’est pas possible de contrôler l’ensemble de l’information publiée sur un site de médias sociaux. Elle pourrait donc engendrer davantage d’erreurs administratives.

Sans une stratégie de communication exhaustive et cohérente, la mauvaise application des politiques est susceptible de se produire et ainsi d’occasionner des erreurs et une utilisation accrue des ressources nécessaires pour apporter des précisions supplémentaires et gérer les demandes subséquentes d’arbitrage et de grief. Les répercussions financières de ces erreurs et la perception de traitement injuste relatif aux finances pourraient avoir une incidence négative sur les membres des FAC.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

2.         Le CPM devrait élaborer et mettre en œuvre une stratégie de communication exhaustive pour veiller à l’utilisation d’un format de message cohérent et d’un processus efficace de diffusion de l’information et des décisions concernant les politiques sur les avantages sociaux.

BPR : CPM

2.3 Gestion du risque

Même si le CPM a déterminé les principaux risques liés à l’administration de la rémunération et des avantages sociaux des militaires, ces risques n’ont pas été gérés adéquatement.

Un des principaux risques qui doit être géré dans ce domaine est l’élaboration et l’administration des politiques connexes. Afin de gérer ce risque, le DGRAS devrait procéder à une analyse approfondie avant la mise en œuvre de la politique ainsi qu’à un examen à la suite de sa mise en œuvre.

Pratiques exemplaires

Deux sites visités qui gèrent des indemnités de vie chère ont lancé un examen interne pour veiller à ce que leur application soit conforme à la politique.

Une des conséquences liées à la non-atténuation de ces risques est celle des erreurs systémiques qui font en sorte que les militaires reçoivent des versements excédentaires d’indemnités. Ces erreurs systémiques sont souvent décelées à la suite de demandes de renseignements des bases ou du personnel du bureau de la solde et non grâce à un examen périodique sur les droits aux prestations.

Même si le DGRAS consulte les intervenants lorsqu’il élabore une politique avant sa mise en œuvre, il n’existe pas de cadre de gestion du risque efficace qui empêche l’entrée en vigueur de politiques imprécises.

Une fois que la politique est en vigueur depuis un certain temps, un examen devrait avoir lieu dans le but de déterminer si la politique est administrée comme prévu. Le CPM a indiqué que la rémunération et les avantages sociaux des militaires seraient intégrés dans le plan d’examen interne basé sur les risques du personnel du contrôleur. Depuis 2011, trois examens dirigés par le CPM ont été effectués dans le domaine de la rémunération et des avantages sociaux des militaires.16 À la suite de la constatation de versements excédentaires d’indemnités en 2013, le CPM a mentionné que la stratégie actuelle reposait en partie sur le fait que le Chef – Service d’examen (CS Ex) procède à un audit de certains avantages sociaux en particulier. Même si cela peut s’avérer utile, une stratégie efficace de gestion du risque devrait comprendre un élément interne de surveillance systémique. La mise en œuvre d’un plan d’action de gestion efficace relativement à la recommandation no 1 du présent rapport devrait permettre de traiter cette question.

Si les principaux risques liés à l’élaboration et à l’administration efficaces des politiques ne sont pas gérés activement, il est probable que des erreurs systémiques concernant les avantages sociaux continuent d’être commises.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

3.         Le CPM devrait établir une stratégie officielle de gestion du risque liée à la rémunération et aux avantages sociaux.

BPR : CPM

2.4 Contrôles

Les contrôles et les procédures visant à assurer l’administration adéquate de la rémunération et des avantages sociaux ne sont pas toujours respectés.

Les contrôles internes sont essentiels pour assurer l’efficacité et l’efficience des opérations ainsi que la conformité aux lois et aux règlements. Il existe un cadre de contrôle en place pour la rémunération et les avantages sociaux. Cependant, les contrôles ne sont pas appliqués de façon uniforme.

Dans le cadre de l’audit, les dossiers personnels de 195 militaires qui reçoivent des prestations liées aux avantages sociaux visés par l’audit ont été sélectionnés aux fins d’examen. Par conséquent, l’examen portait sur 356 droits aux prestations pour un total de 1 137 formulaires et documents justificatifs. Ces dossiers avaient été choisis à partir des trois bureaux de la solde régionaux sélectionnés dans le cadre de l’audit. En plus de l’examen des avantages sociaux, les dossiers personnels des militaires ont été examinés afin de déterminer l’exactitude de la solde et aucune erreur n’a été décelée. Sur les 356 droits aux prestations qui ont fait l’objet d’un examen, 57 montraient des anomalies possibles portant sur les versements des prestations.

2.4.1 Documents justificatifs

Pour l’ensemble de l’échantillon sélectionné, environ 58 p. 100 (657 sur 1 137) du nombre total de formulaires et de documents justificatifs requis figuraient aux dossiers pour les 356 transactions relatives aux avantages sociaux qui ont fait l’objet d’un examen. Malheureusement, plus de 90 p. 100 (321 sur 356) des dossiers relatifs à ces transactions ne contenaient pas tous les documents justificatifs requis, y compris le formulaire d’approbation nécessaire pour avoir droit aux avantages sociaux. Il est important de fournir une piste d’audit pour chaque indemnité afin de la justifier. Par exemple, un outil utilisé pour calculer les versements liés à des avantages sociaux sert de piste qui permet au Ministère, par la suite, de déceler une erreur importante et d’en déterminer l’étendue.

Un formulaire de demande d’indemnités de solde générale est requis pour effectuer une demande d’indemnité de vie chère ou de prestation de congé de maternité/congé parental. Ce formulaire n’était pas au dossier de 97 p. 100 (183 sur 188) des transactions examinées. D’autres formulaires de demande d’indemnité requis n’étaient pas au dossier de 29 p. 100 (103 sur 356) de ces transactions. Ces formulaires comprennent la signature des demandes d’approbation requise pour procéder au paiement de l’indemnité.

2.4.2 Délégation des pouvoirs – Grade minimal

Le DGRAS détermine le grade militaire minimal requis pour se voir déléguer les pouvoirs. L’ensemble des 356 transactions relatives aux avantages sociaux nécessitait l’approbation de l’autorité déléguée. De ces 356 transactions, 51 p. 100 (181 sur 356) avaient été approuvées par un militaire qui détenait le grade exigé pour se voir déléguer les pouvoirs, alors que 21 p. 100 (74 sur 356) avaient été approuvées par un militaire qui détenait un grade inférieur à celui exigé. Dans le cas du 28 p. 100 (101 sur 356) des transactions restantes, le formulaire d’approbation n’était pas au dossier. Pour les sites visités, 10 des 44 militaires à qui l’on avait délégué les pouvoirs liés à la solde détenaient un grade inférieur au grade minimal exigé. L’absence d’approbation en bonne et due forme accroît les risques d’erreurs relatives aux prestations versées. Cette situation accroît le risque de versement excédentaire d’indemnités.

2.4.3 Surveillance

Le Système central de calcul de solde comprend un outil de production de rapports qui permet aux superviseurs de la solde de s’assurer que les détails de tous les comptes de solde sont à jour. Cependant, sur les sites visités, il n’était pas utilisé de façon constante. Cet outil permet de produire un rapport qui aide le bureau de la solde à déterminer rapidement les indemnités qui n’ont pas de date de fin. Si le rapport n’est pas généré et passé en revue, l’officier de la solde devra passer en revue toutes les prestations de chaque militaire pour déterminer si une date de fin a été entrée dans le Système, ce qui nécessiterait beaucoup de temps. Le fait de ne pas avoir de date de fin augmente le risque de ne pas terminer les versements liés à l’indemnité à temps et, par conséquent, d’occasionner des paiements en trop. Dans le rapport d’audit des indemnités des FAC 2005 du CS Ex ainsi que le rapport annuel à la suite de la visite d’aide d’état-major (VAEM) au niveau 1 de l’AF 2013-2014, on recommande que les bureaux de la solde génèrent périodiquement ces rapports afin de repérer les anomalies dans les comptes de solde de leurs militaires. Il existe peu de contrôles au sein du système de gestion de la rémunération et des avantages sociaux permettant de prévenir le traitement d’indemnités non autorisées. En ne générant pas ces rapports, les superviseurs de la solde, dont la plupart travaillent au niveau de la base/l’escadre, limitent leur capacité à déceler et à corriger les erreurs en temps opportun.

2.4.4 Formation et orientation

Pratiques exemplaires

Tous les bureaux de la solde visités tiennent des réunions hebdomadaires afin de partager les pratiques exemplaires et les erreurs décelées par le personnel de la solde.

Les politiques et les procédures relatives à la rémunération et aux avantages sociaux sont très complexes, et les membres du personnel doivent bien les comprendre pour être en mesure d’administrer les nombreux avantages sociaux différents. Selon une étude menée par le personnel du bureau de la solde en 2013,17 la formation offerte aux nouveaux membres du personnel ne touche pas à tous les aspects de leur emploi. La formation sur le Système central de calcul de solde est limitée, et des éléments importants du travail, comme la responsabilité financière, les pistes d’audit et la délégation des pouvoirs, ne sont pas abordés. La formation en cours d’emploi est la norme et est offerte par d’autres membres du personnel du bureau de la solde. Toujours selon cette étude, il est également difficile pour les membres du personnel du bureau de la solde d’acquérir l’expérience nécessaire pour assumer l’ensemble de leurs fonctions avant l’obtention du grade qui leur permettrait de se voir déléguer les pouvoirs.18 Il est essentiel de bien comprendre les droits liés aux avantages sociaux pour éviter les risques d’erreur de paiement. Un manuel de procédures détaillé pourrait être utile pour enseigner aux membres du personnel moins expérimentés du bureau de la solde comment administrer et calculer les droits aux prestations.

Le DGRAS a fourni certains outils utiles au personnel du bureau de la solde personnel, notamment la page Web Foire aux questions et un centre d’assistance. Même si la foire aux questions est disponible pour aider le personnel du bureau de la solde à gérer certains droits aux prestations, les réponses qu’elle contient portent sur des cas généraux et ne s’appliquent pas à toutes les situations. Le personnel du bureau de la solde doit toujours s’assurer de la conformité des réponses avec les DRAS, car de nombreux scénarios ne sont pas pris en compte dans la foire aux questions. Selon le DGRAS, le centre d’assistance a reçu 21 855 demandes d’information au cours de l’AF 2013-2014.

Au cours du présent audit, les responsables et les membres du personnel de la solde ont confirmé le besoin d’améliorer et de mettre à jour la formation requise pour assumer l’ensemble des responsabilités relatives à la solde et aux avantages sociaux. Une analyse de profession est en cours de réalisation dans le but de déterminer les compétences essentielles aux membres du personnel de la solde dans l’exécution de leurs fonctions. Les membres du personnel du bureau de la solde doivent avoir les aptitudes, l’expérience et la formation nécessaires pour effectuer efficacement leur travail. L’audit de la solde militaire effectuée en 2003 par le CS Ex ainsi que le rapport annuel de l’équipe de la VAEM de l’AF 2012-2013 ont relevé le même problème concernant l’insuffisance de connaissance ou d’expérience au sein de la communauté du personnel du bureau de la solde, tant pour l’exécution des fonctions que pour l’interprétation adéquate des DRAS. Les documents de référence complexes et imprécis combinés à l’absence d’un manuel sur les procédures et au personnel inadéquatement formé du bureau de la solde ont augmenté le risque de commettre des erreurs transactionnelles.

Certains problèmes peuvent être attribués à la nature décentralisée des services d’administration de la rémunération et des avantages sociaux au sein du MDN/des FAC et du fait qu’il est difficile d’attribuer la responsabilité pour les activités qui y sont associées. Même si le CPM est en effet l’autorité fonctionnelle en ce qui concerne le domaine de la rémunération et des avantages sociaux ainsi que sa surveillance, la rémunération et les avantages sociaux sont administrés par le personnel de différents bureaux de la solde situés dans diverses régions et dont la chaîne de commandement est locale. La relation entre le personnel des bureaux de la solde et le CPM n’est que fonctionnelle. Cette relation fonctionnelle complexifie la situation pour le CPM qui doit s’assurer que l’orientation et les directives liées à la rémunération et aux avantages sociaux sont respectées malgré l’absence de surveillance accrue.

Même si les VAEM constituent un processus de surveillance efficace, elles n’ont lieu qu’environ une fois tous les trois ans à chacun des endroits. Une fonction de surveillance régulière est requise pour éviter la récurrence des erreurs systémiques quant au contrôle. L’insuffisance de surveillance des principaux contrôles augmente le risque d’erreurs. En raison de la complexité des diverses politiques et procédures, le CPM devrait considérer les avantages liés à l’automatisation de l’administration et du calcul de la rémunération et des avantages sociaux.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

4.         Le CPM devrait établir les lignes directrices de procédure simplifiées et exhaustives et mettre à jour une formation officielle, à l’intention des membres du personnel du bureau de la solde, qui tient compte de tous les domaines de responsabilité et qui permet de veiller à l’efficacité de la surveillance régulière des principaux contrôles.

BPR : CPM

3.0 Conclusions générales

Dans l’ensemble, les structures de gouvernance et de gestion du risque ainsi que le cadre de contrôle requièrent des améliorations dans le but d’accroître l’efficacité de la gestion de la rémunération et des avantages sociaux et de veiller à ce que tous les membres des FAC reçoivent la rémunération à laquelle ils ont entièrement droit conformément aux politiques et aux lois.

Les politiques et les documents de référence utilisés pour guider l’administration de la rémunération et des avantages sociaux des militaires sont complexes et doivent être clarifiés dans le but de réduire le nombre d’erreurs liées à l’application des droits de prestation. Ces erreurs ont engendré une hausse de demandes d’arbitrage et de grief. Afin de traiter ces demandes, le Ministère a redirigé des ressources affectées à la révision des politiques relatives aux avantages sociaux, ce qui a contribué à exacerber le problème. D’ici à ce que le niveau de priorité attribué à la révision des politiques soit le même que celui accordé à la gestion des demandes d’arbitrage et de grief, la cause sous-jacente au problème ne sera pas réglée. Le DGRAS a mentionné que la pénurie de ressources ainsi que l’accroissement des normes relatives à la prestation de service avaient une incidence sur sa capacité d’administrer efficacement la rémunération et les avantages sociaux des militaires.

Même si les risques ont été identifiés par le Ministère, une stratégie d’atténuation efficace n’a pas encore été mise en œuvre. Un cadre de contrôle pour l’administration des transactions liées à la solde et aux avantages sociaux est en place. Cependant, certaines activités de contrôle ne sont pas exécutées. Les membres du personnel qui travaillent dans les bureaux de la solde requièrent des connaissances approfondies pour assumer l’ensemble des responsabilités requises, mais l’orientation et la formation actuelles doivent être améliorées pour mieux les soutenir dans le cadre de leurs fonctions. Les recommandations sont formulées dans le but d’améliorer la gouvernance, la gestion du risque et les contrôles pour veiller à ce que les membres des FAC reçoivent la rémunération juste et exacte à laquelle ils ont droit.

Annexe A – Plan d’action de la direction

Le SMA(Svcs Ex) utilise les critères d’importance suivants pour ses recommandations :

 

Très élevée – Aucun contrôle n’est en place. On a relevé des problèmes importants qui auront de graves répercussions négatives sur les activités.

Élevée – Les contrôles sont inadéquats. On a relevé des problèmes importants qui pourraient avoir des répercussions négatives sur l'atteinte des objectifs opérationnels et les programmes.

Modérée – Des contrôles sont en place, mais ils ne sont pas suffisamment respectés. On a relevé des problèmes qui pourraient avoir des répercussions négatives sur l'efficacité et l'efficience des activités.

Faible – Des contrôles sont en place, mais le degré de conformité varie

Très faible – Des contrôles sont en place, et la conformité est uniforme.

Gouvernance

Recommandation du SMA(Svcs Ex) (Importance élevée)

1.         Le CPM devrait accroître le niveau de priorité accordé à la fonction de révision des politiques en affectant les ressources appropriées à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un plan en vue de mettre à jour et de clarifier les politiques en temps opportun.

Mesure de la direction

D’accord. Le DGRAS a amorcé des efforts sur les trois fronts qu’il avait identifiés comme prioritaires dans les deux derniers plans d’activités présentés. En ce qui concerne précisément la révision des politiques, « le DGRAS doit continuer de procéder à une révision de toutes les politiques afin de les améliorer et d’en instaurer de nouvelles, conformément aux exigences du gouvernement, tout en s’assurant que ces politiques correspondent à l’orientation du CT et répondent aux besoins des membres des FAC ». L’objectif consiste à concentrer les efforts sur les problèmes systémiques ainsi qu’à mettre l’accent sur l’élaboration et la mise en œuvre de nouvelles politiques « qui répondent mieux aux besoins des membres des FAC ». Il sera ainsi possible de « permettre une meilleure gestion des attentes concernant les droits aux prestations des membres ». Il est également essentiel que le DGRAS prenne les mesures nécessaires pour s’assurer que « les politiques sont plus explicites et claires dans leur intention et objectif ». De nombreuses mesures ont déjà été prises en ce sens. La cellule de l’élaboration des politiques du Directeur – Rémunération et avantages sociaux (Administration) (DRASA) a été mise sur pied le 1er mai 2015 grâce à la réaffectation des ressources existantes. D’abord limité, son mandat était principalement axé sur l’initiative de renouvellement des politiques. Le 1er avril 2015, le poste de DRASA 5 a été créé en tant que cellule de l’élaboration des politiques relatives à la rémunération et aux avantages sociaux du DRASA, ce qui a permis aux autres membres du personnel de la direction de se concentrer sur les activités courantes liées à l’administration des politiques actuelles. En raison de la récente hausse du personnel civil au sein de l’organisation du DGRAS, trois équivalents temps plein supplémentaires seront également ajoutés pour former un centre d’excellence composé de cinq personnes. Des ajouts similaires d’équivalents temps plein sont en cours dans le but de faciliter l’élaboration des politiques au sein des organisations du Directeur – Politique et développement (Solde) et du Directeur – Pensions et programmes sociaux.

Le rapport souligne que les politiques relatives à la rémunération et aux avantages sociaux sont complexes et difficiles à comprendre. Il indique également que le manque de précision des politiques est une des principales causes d’erreur. Le fait de devoir à la fois simplifier et clarifier les politiques constitue manifestement un défi, étant donné la complexité de l’ensemble des politiques relatives à la rémunération et aux avantages sociaux. Pour être clairs et exempts d’ambiguïté, les documents de politiques devront continuer de comprendre une quantité suffisante de détails qui, inévitablement, pourrait créer de la confusion chez le lecteur. Cela dit, l’effet de deuxième ordre d’un régime de politiques trop complexe consiste à réduire considérablement la souplesse relative à l’application des droits aux prestations. Manifestement, il est important d’établir un équilibre judicieux. Afin de faciliter l’atteinte de cet équilibre, les membres du personnel responsable de l’élaboration des politiques du DGRAS ont suivi le cours sur le coffre à outils de l’analyste politique offert par le Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire) afin d’améliorer leurs aptitudes relatives à l’élaboration des politiques, de promouvoir la clarté et d’améliorer l’intégration des politiques au sein de toutes les lignes d’opération du CPM.

Les leaders et les superviseurs chevronnés pour la tenue des dossiers au niveau de l’unité de soutien ont également un rôle à jouer dans la clarification des problèmes d’interprétation des politiques. L’essentiel consiste à améliorer l’éducation et la formation de l’officier de la logistique (Ressources humaines, en particulier) et de l’adjudant/l’adjudant-maître/ l’adjudant-chef responsable du soutien à la gestion des ressources. Les commis doivent efficacement appliquer les processus et, dans une certaine mesure, expliquer les processus. Plus important encore, des officiers ou des militaires du rang bien informés devraient non seulement corriger les problèmes décelés pendant l’audit, mais aussi fournir un mécanisme permettant d’améliorer le perfectionnement professionnel des commis au niveau tactique (c.-à-d., formation des formateurs). La question des efforts déployés dans le but d’améliorer les GPM liés à la Logistique – Gestion des ressources humaines/au Soutien à la gestion des ressources est examinée plus loin dans le plan d’action de la direction.

Le DGRAS a établi un plan d’activités ambitieux dans le but de mettre à jour et d’améliorer les  politiques relatives à la rémunération et aux avantages sociaux. La révision du chapitre 205 (Indemnités) des DRAS a récemment été terminée. De plus, des travaux ont été entrepris dans le but de réviser/simplifier les indemnités d’environnement. De même, l’examen initial du Manuel sur les politiques régissant les congés des FAC est terminé. Cela marque le début d’un langage plus clair, des améliorations/clarification et d’une plus grande souplesse pour les autorités approbatrices. La prochaine étape de la présente initiative consistera à introduire les améliorations et changements requis dans les Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes ainsi que dans les autres règlements. La fin de cette étape est prévue en décembre 2015.

Enfin, étant donné le lancement de l’opération RESOLUTION, ainsi que les changements apportés à la Loi sur la défense nationale qui sont entrés en vigueur le 1er juin 2014, le DGRAS a réalisé d’importants progrès relativement à la simplification des processus internes dans le but de : a) veiller à ce que les griefs présentés après le 1er juin 2014 soient traités dans le délai prévu de quatre mois; et b) traiter les dossiers en retard dès que possible. Des équivalents temps plein supplémentaires (durée indéterminée et temporaire) ont été fournis par le CPM. Parallèlement, le DGAGFC a fourni des membres du personnel d’urgence pour contribuer aux efforts. Le CPM a également obtenu l’approbation du vice-chef d’état-major de la défense pour l’augmentation des effectifs de la Force de réserve jusqu’en novembre 2016. Le débit de traitement s’est amélioré significativement. En juin dernier, la section des griefs relatifs à la rémunération et aux avantages sociaux avait un arriéré de 249 griefs, dont 192 avaient été présentés plus de quatre mois auparavant. Actuellement, elle traite 76 griefs actifs dont seulement 31 ont été présentés il y a plus de quatre mois. En tenant pour acquis que le flux des demandes de griefs entrants se maintient et en tenant compte des données historiques, on prévoit qu’au moins 80 p. 100 des dossiers de la section des griefs seront conformes d’ici novembre 2015. D’importance égale, on prévoit qu’à long terme, au fur et à mesure que les efforts relativement à l’élaboration des politiques seront déployés, le nombre de griefs diminuera.

BPR : CPM

Date cible : Décembre 2016

Résumé

Tableau A-1. Résumé du plan d’action de la direction relativement à la recommandation no 1. Ce tableau illustre le résumé du plan d’action de la gestion qui traite de la première recommandation, ainsi que les dates cibles.

Resume du tableau

Les éléments du Plan d’action de la direction sont indiqués dans la colonne de gauche. À côté de chacun des huit éléments du Plan de gestion de la direction, dans la colonne de droite, figure une date cible. Pour chacun des éléments du Plan d’action de la direction, lire la rangée de gauche à droite pour connaître les dates cibles.

 

Mesure de la directionDate cible
La cellule de l’élaboration des politiques du DRASA 3-5 est mise sur pied grâce à la réaffectation des ressources existantes. 1er mai 2015
Fin de l’étape 1 de l’examen initial du Manuel sur les politiques régissant les congés des FAC. 1er décembre 2014
Fin de la révision du chapitre 205 (Indemnités des officiers et des militaires du rang) des DRAS. 30 juin 2015
Le poste de DRASA 5 est créé en tant que cellule distincte responsable de l’élaboration des politiques relatives à la rémunération et aux avantages sociaux du DRASA. Nouvelles ressources affectées, dotation en cours. 1er avril 2015
Révision du chapitre 204 (Politique relative à la solde des officiers et des militaires du rang) des DRAS. Décembre 2015
Étape 2 de l’examen du Manuel sur les politiques régissant les congés des FAC (modifications apportées aux Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes). 31 décembre 2015
Élimination de l’arriéré de griefs. 30 novembre 2015
Fin de l’examen holistique des indemnités. 31 décembre 2016

 

Communication

Recommandation du SMA(Svcs Ex) (Importance modérée)

2.         Le CPM devrait élaborer et mettre en œuvre une stratégie de communication exhaustive pour veiller à l’utilisation d’un format de message cohérent et d’un processus efficace de diffusion de l’information et des décisions concernant les politiques sur les avantages sociaux.

Mesure de la direction

D’accord. Une stratégie de communication et une stratégie liée à l’image de marque bien établies font partie intégrante de l’efficacité du cadre relatif à la rémunération et aux avantages sociaux des FAC. Afin de soutenir l’impératif stratégique qui consiste à attirer, à retenir et à motiver les employés les plus compétents, la stratégie liée à l’image de marque implantée par l’employeur doit assurer un niveau de motivation élevé et contribuer à harmoniser la vision et les valeurs des membres des FAC avec celles de l’organisation. Par conséquent, la recommandation a été incluse dans les deux derniers plans d’activités présentés par le DGRAS. « L’absence d’un plan de communications stratégiques exhaustif » a été désignée (au CPM) comme étant à la fois une occasion et une faiblesse externe : « Le DGRAS est bien placé pour élaborer et exécuter un plan de communications stratégiques qui permettra de réduire l’incidence négative des récents changements apportés aux politiques ». La stratégie de communication et la stratégie liée à l’image de marque demeurent deux des principales priorités. Le DGRAS a été proactif à cet égard. Une stratégie de communication est en cours de rédaction. Les prochaines étapes consistent à la finaliser et l’harmoniser au sein de l’organisation du CPM. En raison de la récente augmentation du personnel, on prévoit attribuer des ressources précisément à cette initiative au cours de l’AF 2015-2016. Cette stratégie doit tenir compte non seulement de l’aspect et de la convivialité, mais aussi de la sensibilisation des membres des FAC (par l’entremise de divers médias) et du personnel administratif/du contrôleur de la base/de l’escadre. De plus, le DGRAS doit réviser, évaluer et établir des options d’image de marque liées à la rémunération et aux avantages sociaux qui contribueront à renforcer l’image des FAC en tant qu’employeur de choix, ce qui aura une incidence positive sur les objectifs de recrutement, de rétention et de motivation. Il s’agit d’un effort qui doit être synchronisé au sein du Commandement du personnel militaire et faire partie du modèle/cadre de récompenses globales des FAC.

Nota : En ce qui concerne la communication sur les politiques, il est convenu que les sources sont trop nombreuses et (parfois) contradictoires (Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes, DRAS, Instructions des Forces canadiennes sur les voyages en service temporaire, manuels sur les politiques de congé et de réinstallation intégrée, CANFORGEN, OAFC, sites de médias sociaux non officiels, etc.). Même si des efforts seront déployés dans le but de simplifier le plus possible l’ensemble des politiques relatives à la rémunération et aux avantages sociaux, il sera important de faire preuve de prudence. Ces efforts ne doivent pas mener à la création d’un nouvel « aide-mémoire » comme en 2011. Une telle entreprise nécessiterait un grand nombre de ressources et serait moins bénéfique que l’élaboration dans un premier temps de politiques précises. Les changements apportés aux politiques sont communiqués clairement par l’entremise des CANFORGEN et des différents réseaux. Les renseignements concernant les politiques sont contenus dans les documents de référence pertinents.

BPR : CPM

Date cible : Juin 2016

Résumé

Tableau A-2 . Résumé du plan d’action de la direction relativement à la recommandation no 2. Ce tableau illustre le résumé du plan d’action de la gestion qui traite de la deuxième recommandation, ainsi que les dates cibles.

Resume du tableau

Les éléments du Plan d’action de la direction sont indiqués dans la colonne de gauche. À côté de chacun des deux éléments du Plan de gestion de la direction, dans la colonne de droite, figure une date cible. Pour chacun des éléments du Plan d’action de la direction, lire la rangée de gauche à droite pour connaître les dates cibles.

 

Mesure de la directionDate cible
Établir et doter en personnel une organisation de gestion des communications relatives à la rémunération et aux avantages sociaux. 1er avril 2016
Une stratégie de communication est en cours de rédaction au sein de l’organisation du DGRAS. Les prochaines étapes consistent à la finaliser et l’harmoniser au sein de l’organisation du CPM. Cette stratégie doit tenir compte non seulement de l’aspect et de la convivialité, mais aussi de la sensibilisation des membres des FAC (par l’entremise de divers médias) et du personnel administratif/du contrôleur de la base/de l’escadre. 30 juin 2016

 

Gestion du risque

Recommandation du SMA(Svcs Ex) (Importance modérée)

3.         Le CPM devrait établir une stratégie officielle de gestion du risque liée à la rémunération et aux avantages sociaux.

Mesure de la direction

D’accord. Même si des stratégies de gestion du risque sont déjà en place, le SMA(Svcs Ex) a déterminé deux secteurs où la gestion du risque doit être améliorée : 1) au cours de la phase de l’élaboration des politiques (pour contribuer à prévenir la mise en œuvre de politiques imprécises); et 2) au cours de la phase de l’administration des politiques (pour veiller à ce que les prestations soient administrées comme prévu). En ce qui concerne l’élaboration des politiques, et à la lumière des efforts mentionnés précédemment, les politiques sont révisées de façon exhaustive et élaborées, dans la mesure du possible, avec l’aide du personnel de la Direction juridique et d’autres intervenants, notamment les chefs d’état-major des armées. Par exemple, le DGRAS élaborera des politiques axées sur des données probantes en coordination et en coopération avec le Secrétariat du CT. L’évaluation des risques, l’analyse coûts-avantages et les conséquences attendues/inattendues font toutes partie d’un ensemble de données probantes qui doivent être soumises aux fins d’approbation.

En ce qui concerne l’administration des politiques, la politique de réinstallation des FAC fait actuellement l’objet d’un examen approfondi à différents niveaux ainsi que d’un audit central visant à assurer son application quasi uniforme dans l’ensemble des FAC. En revanche, les avantages sociaux contenus dans les DRAS ne font pas l’objet d’une surveillance aussi étroite. La responsabilité relative à la surveillance, à l’audit et à l’application uniforme des DRAS incombe aux unités de soutien pour la tenue des dossiers qui administrent les avantages sociaux. À l’occasion, des audits des quartiers généraux supérieurs et des VAEM/inspections d’état-major sont effectués. Par exemple, le Directeur – Traitement des soldes militaires et indemnités salariales effectue des VAEM tous les trois ans et met l’accent sur la conformité des fiducies. Bien qu’important, cela ne constitue qu’une partie de l’équation – l’autre étant la composante des ressources humaines qui comprend également les organisations de niveau 1. Quoi qu’il en soit, une méthode plus proactive est requise.

Une approche à multiples facettes doit être adoptée pour régler la situation. D’abord, grâce aux ressources supplémentaires rendues disponibles grâce à l’augmentation récente du nombre d’employés au sein de l’organisation du DGRAS, un nouveau poste de responsable de la gestion du risque et du rendement sera créé. Une fois en poste, cette personne sera chargée d’établir le cadre de gestion du risque lié à la rémunération et aux avantages sociaux qui comprend tant les objectifs opérationnels (c.-à-d., les extrants) que les risques qui y sont associés. Le résultat obtenu devra être examiné par le DGRAS au moins chaque trimestre et des modifications devront être apportées au besoin. De plus, la gestion du risque doit faire partie intégrante de l’élaboration des politiques et du processus de révision. Enfin, le plus grand défi du DGRAS consiste à s’assurer que les responsabilités fiduciaires assignées sont respectées. Pour ce faire, près de la moitié des 57 équivalents temps plein récemment ajoutés à la division seront affectés à l’organisation du Directeur – Traitement des soldes militaires et indemnités salariales. Une fois entièrement dotée en personnel, l’organisation du DGRAS cherchera à obtenir du financement supplémentaire par l’entremise du processus de planification des activités ainsi qu’à accroître la fréquence et la portée des VAEM.

BPR : CPM

Date cible : Octobre 2016

Résumé

Tableau A-3. Résumé du plan d’action de la direction relativement à la recommandation no 3. Ce tableau illustre le résumé du plan d’action de la gestion qui traite de la deuxième recommandation, ainsi que les dates cibles.

Resume du tableau

Les éléments du Plan d’action de la direction sont indiqués dans la colonne de gauche. À côté de chacun des trois éléments du Plan de gestion de la direction, dans la colonne de droite, figure une date cible. Pour chacun des éléments du Plan d’action de la direction, lire la rangée de gauche à droite pour connaître les dates cibles.

 

Mesure de la directionDate cible
Créer et doter en personnel un poste de responsable de la gestion du risque et du rendement relatif à la rémunération et aux avantages sociaux. 1er avril 2016
Établir/finaliser le cadre de gestion du risque/rendement. Octobre 2016
Créer et doter en personnel les postes au sein de l’organisation du Directeur – Traitement des soldes militaires et indemnités salariales (progressivement). 31 mars 2017

Contrôles

Recommandation du SMA(Svcs Ex) (Importance élevée)

4.         Le CPM devrait établir les lignes directrices de procédure simplifiées et exhaustives et mettre à jour une formation officielle, à l’intention des membres du personnel du bureau de la solde, qui tient compte de tous les domaines de responsabilité et qui permet de veiller à l’efficacité de la surveillance régulière des principaux contrôles.

Mesure de la direction

Même si des efforts seront déployés dans le but de simplifier le plus possible l’ensemble des politiques relatives à la rémunération et aux avantages sociaux, il sera important de faire preuve de prudence non seulement (tel qu’il est mentionné précédemment) pour éviter le résultat non souhaitable de la création de « l’aide-mémoire » de 2011, mais également pour éviter la duplication des travaux menés par d’autres organisations. L’avenir de la rémunération et des avantages sociaux des militaires dépend du projet de Transformation de la capacité de gestion du personnel militaire également connu sous le nom de projet Gardien. En plus de présenter un nouveau système de technologie de l’information sur les ressources humaines et la solde, ce projet complexe permettra de « simplifier les processus et les procédures liés aux activités » ainsi que de transformer les processus de gestion de la rémunération et des avantages sociaux afin de les faire correspondre au Modèle d’administration de la rémunération du CT (gouvernement du Canada). Parallèlement, la Transformation de la capacité de gestion du personnel militaire devra également être conforme aux politiques sur le contrôle externe du CT, selon lesquelles un niveau de certification supérieur est exigé pour les détenteurs de pouvoirs financiers. Le projet Gardien, qui devrait prendre fin en 2020, vise à rassembler efficacement toutes les politiques et les procédures sous un même outil intégré en ligne bien établi et précis. Ainsi, il ne sera plus nécessaire d’avoir recours à un seul manuel tel qu'il a été recommandé par l’équipe de l’audit.

Entre temps, deux mesures sont prévues. D’abord, l’effort de modernisation des politiques contribuera grandement à régler les problèmes concernant les nombreux documents de référence complexes dont il est question dans le rapport d’audit. Cet effort est considéré comme étant le centre de gravité du DGRAS et doit être traité en priorité. Ensuite, si possible et approprié, le DGRAS doit consolider et coordonner les mises à jour dans la publication A-PM-245-001/FP-001, Formalités des dossiers des ressources humaines militaires, gérée par le chef d’équipe des politiques et des procédures relatives à la Transformation de la capacité de gestion du personnel militaire. En plus de contribuer à la consolidation de l’ensemble des politiques relatives à la rémunération et aux avantages sociaux, cet effort permettra de renforcer et ultimement d’accélérer le projet de Transformation de la capacité de gestion du personnel militaire.

Le niveau de formation et la qualité du soutien fourni tant par le personnel de la solde/des finances que par celui des ressources humaines doivent être améliorés conformément aux résultats de l’analyse de la profession Commis de soutien à la gestion des ressources. Après un examen exhaustif, l’autorité de gestion du GPM Commis de soutien à la gestion des ressources a récemment appuyé une proposition visant à séparer le GPM en deux professions distinctes dont l’une serait axée sur les services financiers et l’autre sur l’administration des ressources humaines. Cela permettra aux membres du personnel de chaque profession de se spécialiser dans leur domaine respectif et ainsi d’améliorer tant l’administration que la surveillance de la rémunération et des avantages sociaux. Le Plan de mise en œuvre de la structure des emplois militaires devrait être approuvé en août 2015 et sa mise en œuvre est prévue à partir du 31 mars 2016. Il faudra de trois à cinq ans pour réaliser ce plan. Compte tenu des circonstances qui ont suscité l’intérêt pendant l’analyse de la profession et qui ont ensuite été soulignées dans le cadre de l’audit du SMA(Svcs Ex), la priorité a été accordée aux améliorations à apporter à la formation. Par conséquent, les travaux visant à élaborer des plans de formation sur les normes de qualité pour les ressources financières et humaines doivent commencer en février 2016. Même s’il est trop tôt pour évaluer le nombre exact, on prévoit que certaines formations de conversion seront requises. La formation provisoire devrait débuter au cours de la période été/automne 2016.

Afin d’améliorer les mécanismes de contrôle, on a demandé à l’équipe responsable des VAEM du Directeur – Traitement des soldes et indemnités militaires de procéder à une analyse de toutes les VAEM effectuées depuis leur réintroduction en 2008. Cette analyse visait à vérifier la qualité de l’exécution du processus lié à la solde et à dégager les tendances. De façon générale, les résultats appuyaient les observations contenues dans le rapport d’audit du SMA(Svcs Ex) relativement au besoin d’améliorer les contrôles. Par conséquent, le Directeur – Traitement des soldes et indemnités militaires a commencé à mettre à jour les Instructions administratives concernant la solde militaire et à les publier sur le site Web de la Direction. Les avis concernant ces mises à jour sont envoyés au personnel de l’administration de la solde au niveau de l’unité. Parallèlement, au fur et à mesure que les nouvelles instructions remplacent les directives périmées, le sous-ministre adjoint (Finances) est responsable de supprimer les éléments correspondant dans le Manuel d’administration financière. La prochaine étape consiste à intégrer les nouvelles procédures relatives à la solde dans la publication Formalités pour les dossiers des ressources humaines militaires (A-PM-245-001/FP-001). Cette étape fait partie du projet Gardien et doit être effectuée avant le déploiement de la solution en matière de solde, en 2018.

Le Directeur – Traitement des soldes et indemnités militaires a également demandé à l’équipe responsable des VAEM d’accroître les efforts actuels visant à garantir que les contrôles financiers requis sont en place. Ces efforts comprennent, entre autres :

  1. Vérification de toutes les transactions à risque élevé.
  2. Vérification des pouvoirs délégués (par le sous-ministre adjoint (Finances)) à certains commandants dans le but d’autoriser diverses transactions, notamment les promotions, les paiements en remplacement de congés non utilisés et les conditions de services.
  3. Vérification de l’article 34 par l’unité/le bureau de la solde et de l’attestation en vertu de l’article 34 de la LGFP par l’officier comptable de la solde/le commandant.

Le résultat cumulatif des efforts présentés ci-dessus doit comprendre l’amélioration non seulement du contrôle de l’administration de la rémunération et des avantages sociaux des militaires, mais aussi des services fournis aux hommes et aux femmes des FAC.

BPR : CPM

Date cible : Décembre 2017

Résumé

Tableau A-4. Résumé du plan d’action de la direction relativement à la recommandation no 4. Ce tableau illustre le résumé du plan d’action de la gestion qui traite de la deuxième recommandation, ainsi que les dates cibles.

Resume du tableau

Les éléments du Plan d’action de la direction sont indiqués dans la colonne de gauche. À côté de chacun des six éléments du Plan de gestion de la direction, dans la colonne de droite, figure une date cible. Pour chacun des éléments du Plan d’action de la direction, lire la rangée de gauche à droite pour connaître les dates cibles.

 

Mesure de la directionDate cible
Approuver le Plan de mise en œuvre de la structure des emplois militaires – Administration des services financiers/ressources humaines. Août 2015
Terminer l’élaboration des plans de formation sur les normes de qualité pour les ressources financières et humaines. Février 2016
Commencer la mise en œuvre du Plan de mise en œuvre de la structure des emplois militaires. 31 mars 2016
Commencer la formation de conversion pour les GPM Administration des services financiers/ressources humaines. Été/automne 2016
Terminer la consolidation de l’ensemble des politiques relatives à la rémunération et aux avantages sociaux. 31 décembre 2017
Surveiller les contrôles financiers. En cours

Annexe B – Critères de l’audit

Critères de l’audit

Les critères de l’audit ont été évalués en fonction des niveaux suivants :

Niveau d’évaluation et description

 

Niveau 1 : Satisfaisant

Niveau 2 : Nécessite des améliorations mineures

Niveau 3 : Nécessite des améliorations modérées

Niveau 4 : Nécessite des améliorations majeures

Niveau 5 : Insatisfaisant

Critère

  1. Une structure de gouvernance claire est établie et documentée pour assurer une bonne gestion de la rémunération et des avantages sociaux et veiller à ce que les membres des FAC reçoivent la rémunération à laquelle ils ont droit.
  • Niveau d’évaluation 4. Tous les éléments d’une structure de gouvernance claire ne sont pas établis et documentés pour assurer une bonne gestion de la rémunération et des avantages sociaux et veiller à ce que les membres des FAC reçoivent la rémunération à laquelle ils ont droit. Les politiques et les outils de communication doivent faire l’objet d’un examen exhaustif, et des améliorations doivent leur être apportées dans le but de fournir une orientation et des directives claires relatives à l’administration de la rémunération et des avantages sociaux.
  1. Le CPM gère adéquatement et efficacement les risques liés à l’administration de la rémunération et des avantages sociaux pour assurer une gestion adéquate et prudente des fonds publics.
  • Niveau d’évaluation 3. Les risques liés à l’administration de la rémunération et des avantages sociaux ne sont pas gérés adéquatement et efficacement pour assurer une gestion adéquate et prudente des fonds publics. Les risques sont identifiés dans le cadre du processus de planification des activités. Cependant, une stratégie d’atténuation des principaux risques doit être mise en œuvre.
  1. Des contrôles documentés sont en place pour gérer les risques liés à l’administration de la solde et veiller au respect des politiques et des lois applicables sur la gestion des finances.
  • Niveau d’évaluation 3. Les contrôles ne sont pas utilisés efficacement pour veiller au respect des politiques et des lois applicables sur la gestion des finances. Des procédures de contrôle sont en place, mais certaines activités de contrôles ne sont pas toujours exécutées par le personnel de la solde. Les procédures et la formation doivent être améliorées pour veiller à ce que les transactions liées à la solde et leur incidence soient bien comprises et qu’elles respectent les politiques applicables.

Sources des critères

Secrétariat du Conseil du Trésor, Bureau du contrôleur général; Secteur de la vérification interne : Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l’intention des vérificateurs internes; mars 2011.

Fondation de recherche de l’Institut des vérificateurs internes : Vérification des programmes relatifs à la rémunération et aux avantages sociaux; 2009.

Tableau B-1. Critères d’audit liés au Cadre de responsabilisation de gestion et à la Fondation de recherche de l’Institut des vérificateurs internes : Audit des programmes relatifs à la rémunération et aux avantages sociaux. Ce tableau relie les sources des critères aux critères utilisés dans le cadre du présent audit.

Resume du tableau

Les domaines des critères de l’audit sont indiqués dans la colonne de gauche. À côté de chacun des trois domaines des critères de l’audit, dans la colonne du centre, figure une description du critère de l’audit. Les références précises de chacun des domaines des critères utilisés pour cet audit sont indiquées dans la colonne de droite. Pour chacun des critères, lire la rangée de gauche à droite pour obtenir la description de chaque domaine des critères de l’audit et les références précises utilisées pour chacun d’eux.

 

Domaines des critères de l’auditDescriptiondes critères de l’auditRéférencesdes critères
Gouvernance Une structure de gouvernance claire est établie et documentée pour assurer une bonne gestion de la rémunération et des avantages sociaux et veiller à ce que les membres des FAC reçoivent la rémunération à laquelle ils ont droit.

CRG : AC-1 à AC-4; CFS-5; G-1, G-2, G-5, G-6; PP-1, PP-2 à PPL-4;

IVI : Attribution des pouvoirs et des responsabilités; normes des ressources humaines; circulation de l’information et communications

Gestion du risque Le CPM gère adéquatement et efficacement les risques liés à l’administration de la rémunération et des avantages sociaux pour assurer une gestion adéquate et prudente des fonds publics.

CRG : RM-1, RM-2, RM-4, RM-5, RM-6, RM-7;

IVI : Gestion du risque et philosophie; liste de contrôle des risques

Contrôles Des contrôles documentés sont en place pour gérer les risques liés à l’administration de la solde et veiller au respect des politiques et des lois applicables sur la gestion des finances.

CRG : RM 3; PP-3; ST-7, ST-10, ST-11, ST-13, ST-14, ST-18, ST-19;

IVI : Activités du conseil d’administration du comité de vérification; liste de contrôle des risques

 

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Note de bas 1 http://www.forces.gc.ca/fr/a-propos-structure-org/chef-personnel-militaire.page

Note de bas 2 Rapport sur la situation de l’AF 2013-2014. Ce nombre comprend seulement la rémunération et les avantages sociaux des membres de la Force régulière.

Note de bas 3 Dans ce document, l’expression « versement excédentaire d’indemnités » comprend également les avantages sociaux auxquels un membre n’avait pas droit.

Note de bas 4 CEEGM – Rapport annuel 2012 – Garantie de remboursement des pertes immobilières.

Note de bas 5 Le CEEGM est une entité fédérale indépendante du MDN et des FAC; il examine les griefs militaires qui lui sont transmis et présente des constatations et des recommandations impartiales au chef d’état-major de la défense et au plaignant. Le CEEGM examine les griefs militaires qui lui sont transmis en vertu de l’article 29 de la Loi sur la Défense nationale.

Note de bas 6 AF 2013-2014 – Rapport sur les plans et les priorités du ministère de la Défense nationale.

Note de bas 7 http://cmp-cpm.forces.mil.ca/dgcb/frgraph/home_f.asp?sidesection=1.

Note de bas 8 2013-2014 – Rapport sur la situation financière. Ce nombre comprend uniquement la solde et les avantages sociaux des membres de la Force régulière.

Note de bas 9 http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/hrpubs/tbm_11b/ga-lda01-fra.asp.

Note de bas 10  http://mgerc-ceegm.gc.ca/rpt/ar-ra/2013/02-fra.html.

Note de bas 11  Article 7.20 des Ordonnances et règlements applicables aux Forces canadiennes.

Note de bas 12 CEEGM – Rapport annuel 2013 et coûts liés aux opérations du DGAGFC (non vérifié par le (SMA(Svcs Ex)).

Note de bas 13  CEEGM – Rapport annuel 2013.

Note de bas 14 Les documents de référence consultés utilisés pour guider l’administration des avantages sociaux des militaires sont notamment les suivants : CANFORGEN – Messages généraux des Forces canadiennes; DOAD – Directives et ordonnances administratives de la Défense; ORFC – Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes; A-PM 245 (Procédures); AIG – Adresses intentionnellement groupées – Série d’actions précises envoyées à une liste de distribution; Manuel d’administration financière (version à jour); Ordonnances administratives des Forces canadiennes; Foire aux questions; Courriels.

Note de bas 15 Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes, article 7.15 (7); depuis le 1er juin 2014, le délai a été augmenté à 120 jours.

Note de bas 16 Les trois examens sont les suivants : allocation de retraite à l’intention de la Force de réserve, indemnités de recrutement et service obligatoire ainsi que paiement tenant lieu d’indemnité de départ des Forces canadiennes.

Note de bas 17 SMA(Mat) – Agent d’intégration du Service de la logistique – Commis de soutien à la gestion des ressources – Document de définition du problème – Septembre 2013.

Note de bas 18 Idem.

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