Examen de la coordination du déménagement du Quartier général de la Défense nationale

Rapport final – Février 2016

7055-63 (SMA(Svcs Ex))

Revu par le SMA(Svcs Ex) conformément à la Loi sur l'accès à l'information. Renseignements NON CLASSIFIÉS.

 Diapo 2

Acronymes et abréviations

DGTQG

Directeur général – Transformation du Quartier général

BC

Bureau consultatif

BP

Bureau de projet

BPR

Bureau de première responsabilité

GI/TI

Gestion de l'information/Technologie de l'information

N1

Niveau 1

SMA(RH-Civ)

Sous-ministre adjoint (Ressources humaines – Civils)

TPSGC

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

MDN

Ministère de la Défense nationale

PAG

Plan d'action de gestion

RH

Ressources humaines

SPC

Services partagés Canada

VCEMD

Vice-chef d'état-major de la défense

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Diapo 3

Justification

  • Question soulevée dans le Plan de vérification axé sur les risques (PVAR) du ministère pour les années financières 2015-2016 à 2017-2018
  • Projet complexe comptant plusieurs intervenants, notamment le ministère de la Défense nationale (MDN), Services partagés Canada (SPC) et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
  • Attention élevée du public
  • Coût global élevé

Tableau 1. Coûts totaux du projet par ministère. Ce tableau indique le montant que chaque ministère dépensera dans le cadre du projet.

Resume du tableau

Ce tableau indique le montant que chaque ministère consacre au projet. Ce tableau comporte deux (2) colonnes. Sont énumérés dans la colonne de gauche les ministères, et dans celle de droite, les montants, en millions de dollars. Chaque ligne donne le montant dépensé par ministère.

 

MinistèreCoûts du projet (en millions de dollars)
MDN 217
TPSGC1 458
SPC 146
Total 821

Note de bas de page 1 Inclut le prix d'achat du complexe à environ 208 millions de dollars (TPS ou TVH exclues).

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Diapo 4

Énoncé de conformité

L'examen s'est déroulé conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne de l'Institut des vérificateurs internes. Selon le jugement professionnel de l'équipe de vérificateurs, suffisamment d'éléments pertinents ont été examinés et suffisamment de données ont été obtenues pour fournir un niveau d'assurance raisonnable à l'appui des conclusions.

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Diapo 5

Contexte – Échéancier et objectif du projet

Figure 1. Échéancier du projet. Cette figure présente les jalons du projet.

Description de la figure 1

Cette figure est un échéancier qui énumère les dates en séquence alternée au-dessus et au-dessous de la ligne. La ligne temporelle est une longue ligne horizontale noire qui traverse la page de gauche à droite. Les marqueurs qui rayonnent au-dessus et au-dessous de la ligne temporelle représentent les diverses étapes du projet. La première est celle de la Stratégie d'aménagement des locaux du MDN, en 2008, suivie de l'approbation de l'acquisition, le 18 novembre 2010. Ensuite, on trouve la conclusion de la vente, le 17 décembre 2010, ensuite, en décembre 2013, le pouvoir de dépenser a été accordé. Décembre 2015 était la date prévue initialement pour la phase 1 de l'emménagement, laquelle a été reportée à septembre 2016. La phase 1 est censée être terminée en mars 2017. La phase 2 débuterait alors en juillet 2017, pour prendre fin d'ici mars 2018. Il est prévu que la phase 3 débutera en janvier 2019 et se terminera d'ici mars 2019, complétant ainsi l'échéancier du projet.

  • La Stratégie de gestion des locaux du MDN de 2008 a énoncé un souhait clair de regrouper les fonctions stratégiques et administratives du MDN.
  • Le 18 novembre 2010, l'acquisition du complexe Carling de Nortel situé au 3500, avenue Carling a été approuvée. L'achat a été conclu le 17 décembre 2010.
  • En décembre 2013, le pouvoir de dépenser a été accordé afin de mettre en œuvre la phase 1, de planifier et de concevoir la phase 2 et d'effectuer la planification préliminaire de la phase 3.
  • Le projet vise à offrir une solution immobilière qui permette :
    • de regrouper jusqu'à 8 500 membres du personnel civil et militaire d'ici l'année financière 2019-2020 – ce qui créera une organisation de la défense efficiente, efficace et durable;
    • de renforcer la posture de sécurité du MDN et des Forces armées canadiennes dans la région de la capitale nationale;
    • de permettre l'introduction de solutions modernes de gestion de l'information/technologie de l'information (GI/TI) qui amélioreront les capacités interopérationnelles nationales et alliées;
    • d'améliorer la viabilité financière et la qualité du portefeuille immobilier du gouvernement.
  • L'arrêté de projet du complexe stipule que les priorités en matière de coût, d'échéancier et de portée doivent être satisfaites afin de mener à bien le projet du complexe Carling et de permettre le déménagement du personnel du MDN en temps voulu.

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Diapo 6

Contexte – Phases du projet

Figure 2. Complexe Carling. Cette figure présente une vue aérienne du complexe Carling et détails des phases d'emménagement à gauche.

Description de la figure 2

Cette figure est une vue aérienne du complexe Carling. Les cases qui sont superposées sur cette image identifient les noms des édifices ainsi que la phase durant laquelle l'occupation débutera pour les édifices. L'occupation des édifices 6, 7, 8 et 9 débutera durant la phase 1. Le pavillon, le Centre de services et les édifices 2, 3 et 5 seront occupés à compter de la phase 2. L'occupation de l'édifice 10 débutera durant la phase 3. Enfin, les édifices 1 et 4 seront inoccupés et demeurent par conséquent non visés.

À la gauche de la vue aérienne, on trouve trois (3) chevrons les uns au-dessus des autres. Ils sont étiquetés « Phase 1 » (vert), « Phase 2 » (jaune) et « Phase 3 » (rouge), avec des champs de texte à côté d'eux énumérant les détails de chaque phase. Le champ de texte à côté du chevron de la phase 1 indique les détails suivants :

  1. Emménagement initial – décembre 2015
  2. Date d'emménagement repoussée à septembre 2016, essentiellement en raison d'améliorations parasismiques
  3. Déménagement terminé d'ici mars 2017
  4. Nombre d'occupants prévu : 3 410

Le champ de texte à côté du chevron de la phase 2 indique les détails suivants :

  1. Emménagement initial – juillet 2017
  2. Déménagement terminé d'ici mars 2018
  3. Nombre prévu de nouveaux occupants : 3 900

Le champ de texte à côté du chevron de la phase 3 indique les détails suivants :

  1. Emménagement initial – janvier 2019
  2. Déménagement terminée d'ici mars 2019
  3. Nombre prévu de nouveaux occupants : 1 190

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Diapo 7

Contexte – Résultats prévus

  • Lorsque le complexe Carling sera entièrement occupé, le nombre de bâtiments du MDN dans la RCN passera de 40 à environ 7, y compris les suivants :
    • un regroupement dans l'ouest, y compris le complexe Carling, pour les fonctions administratives, stratégiques et de commandement opérationnel;
    • un complexe à Gatineau pour les fonctions stratégiques;
    • une présence au centre-ville (direction);
    • des emplacement de petite taille où le MDN conservera des locaux pour des organisations sans lien de dépendance, le recrutement, ainsi que pour des opérations spéciales.
  • Le déménagement devrait permettre de réaliser des économies d'environ 600 millions de dollars2 sur 25 ans en raison de la réduction des baux au centre-ville d'Ottawa.

Note de bas de page 2: Énoncé du projet de janvier 2015.

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Diapo 8

Contexte – Résultats prévus (suite)

  • Les membres de l'Équipe de la Défense occuperont une superficie utilisable totale de 125 436 m2 de locaux à bureaux au complexe Carling, en plus de 17 218 m2 de locaux à usage particulier et 7 518 m2 de locaux commerciaux gérés par le MDN, pour un total de 150 172 m2.
  • Ce déménagement, ainsi que Milieu de travail 2.0, nécessitera un changement de culture au sein du MDN. Il s'agit de repenser l'espace et les outils que le Ministère utilise pour accomplir son travail. Le Ministère souhaite mettre en place des outils qui soutiennent la mobilité, la souplesse et la collaboration.
  • Les trois piliers du changement incluent le milieu de travail, les bureaux administratifs et la façon dont le MDN fonctionne. Le déménagement permet de moderniser les lieux de travail physiques, de mettre à jour des politiques et des procédures pour soutenir le travail du Ministère et d'offrir des technologies récentes permettant au personnel de communiquer entre eux au sein du Ministère et à l'échelle du gouvernement et de collaborer.3

Note de bas de page 3: Normes d'aménagement du gouvernement du Canada relatives à l'initiative Milieu de travail 2.0 (avril 2012).

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Diapo 9

Contexte – Intervenants

Principaux intervenants

  • TPSGC est mandaté pour assurer la garde du complexe et est le seul responsable du projet tenu de rendre des comptes au Conseil du Trésor quant à sa réalisation.
  • Le MDN est le locataire des bâtiments et des terrains et est responsable de définir les exigences. Il demeure responsable de la conception et de la mise en œuvre de l'infrastructure des TI au sein du MDN pour les réseaux de commandement et contrôle.
  • SPC est le fournisseur des services d'infrastructure TI afin de soutenir les activités du MDN (certains réseaux classifiés et tous les réseaux sans classification, réseau téléphonique, courriel, etc.).

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Diapo 10

Contexte – Rôles et responsabilités

Figure 3. Rôles et responsabilités des ministères. Cette figure présente les responsabilités de chaque ministère.

Description de la figure 3

Responsabilités rattachées au projet, réparties par ministère.

Cette figure indique les responsabilités de chaque ministère. Il s'agit d'un diagramme de Venn comportant trois (3) cercles se chevauchant. À l'intérieur de chacun de ceux-ci on trouve le nom et le rôle du ministère. En dehors des cercles se trouvent des cases qui énumèrent les responsabilités des différents ministères. Les flèches qui pointent à partir des cases vers les cercles servent à indiquer à quel ou auxquels ministères incombent ces responsabilités.

Le cercle d'en haut, de couleur jaune, est étiqueté « TPSGC, Gestionnaire de projet et Responsable des biens immobiliers ». Les responsabilités énumérées pour TPSGC comprennent l'achat, la conception, l'aménagement, la construction, la passation de marchés, la gestion des calendriers, les présentations, la mesure du rendement et la gestion globale du projet.

Le cercle inférieur gauche, de couleur bleue, est étiqueté « MDN, Client/locataire ». Les responsabilités énumérées pour le MDN comprennent le réseau de commandement et de contrôle, le réseau Très secret et l'infrastructure TI. Une flèche qui pointe du cercle du MDN vers celui de TPSGC est étiquetée « Identification des exigences du MDN ».

Le cercle inférieur droit, de couleur pêche, est étiqueté « SPC, Fournisseur de services ». Les responsabilités énumérées pour SPC comprennent l'infrastructure de TI, des courriels et des télécommunications non classifiés. Une flèche qui pointe vers la zone de chevauchement entre les cercles du MDN et de SPC comporte une étiquette indiquant que ces deux ministères partagent la responsabilité de l'infrastructure TI classifiée.

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Diapo 11

Contexte – Comités de gouvernance4

Figure 4. Structure de gouvernance. Cette figure présente la structure et les rôles des comités de gouvernance du complexe Carling.

Description de la figure 3

Cette figure représente une la structure de gouvernance du projet comprenant cinq (5) niveaux superposés. La figure illustre la structure des rapports hiérarchiques des comités de gouvernance pour le projet. La ligne inférieure comporte trois (3) cases juxtaposées qui représentent respectivement les équipes de gestion de projet du MDN, de TPSGC et de SPC. À chacune de ces cases correspond une flèche qui pointe vers le niveau supérieur suivant (une [1] case), soit celui du comité mixte de gestion de projet. Ce comité, qui se réunit chaque semaine, est formé de directeurs et a la responsabilité de contrôler la portée et l'affectation des ressources, de préparer les mises à jour du statut du projet, de mettre en œuvre des mesures du rendement et de diriger les activités en cours.

Une flèche pointe vers le niveau supérieur suivant, soit celui du comité interministériel de direction, DG, lequel est formé de DG et de directeurs. Ce comité est la principale entité décisionnaire. Il encadre l'avancement du projet et se réunit au moins une fois par mois.

Une flèche pointe vers le niveau supérieur suivant, qui est celui du comité consultatif supérieur du projet. Ce comité est formé de SMA et de DG et veille à ce que l'orientation globale du projet soit conforme aux engagements et aux attentes de chaque ministère. Ce comité se réunit chaque trimestre ou au besoin.

Une flèche pointe vers le niveau le plus haut, lequel est celui du comité directeur de gestion, formé de SM et de SMA. Il assure un leadership et des directives stratégiques et facilite la résolution des enjeux. Ce comité se réunit au besoin.

Note de bas de page 4: Arrêté de projet du 19 février 2014.

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Diapo 12

Objectif et critères

Objectif :

Évaluer l'efficacité de la gouvernance, des contrôles et des pratiques de gestion des risques connexes mis en place pour le déménagement au complexe Carling..

Critères :

  • Des processus ont été mis en place pour promouvoir la collecte en temps voulu de renseignements suffisants, complets et précis au sujet des exigences des clients de niveau 1 (N1).
  • L'autorité, la responsabilité et l'obligation de rendre compte pour la GI/TI au complexe Carling sont claires et communiquées.
  • Les incidences sur le maintien en poste actuel ont été examinées et traitées.
  • Des politiques et des procédures sont en place pour protéger les actifs ministériels.

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Diapo 13

Portée 

La portée de l'examen était la suivante : 

  • la collecte des exigences et les processus de conception pour l'aménagement de l'espace de travail au complexe Carling;
  • la conception et la mise en œuvre de l'infrastructure des TI dont le MDN est responsable;
  • la sécurité physique et les risques liés à la sécurité de la GI/TI;
  • les éléments qui pourront avoir une incidence sur les ressources humaines (RH) du MDN à la suite du déménagement;

L'examen ciblait principalement la phase 1 du déménagement – les exigences du chef du personnel militaire, du sous-ministre adjoint (Ressources humaines – Civils) (SMA(RH-Civ)) et du sous-ministre adjoint (Gestion de l'information) (SMA(GI)).

La portée de l'examen excluait :

  • la gestion globale du projet du complexe Carling, étant donné que TPSGC est le seul responsable du projet;
  • les stratégies et le rendement de la gestion de la prestation de services de SPC quant au projet du complexe Carling.

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Diapo 14

Méthodologie et approche

Méthodologie :

  • Entrevues – Des entrevues ont été réalisées avec les intervenants suivants :
    • le personnel clé du Bureau de projet (BP) pour le déménagement au complexe Carling;
    • les clients de chaque organisation de N1 déménageant au complexe durant la phase 1;
    • les représentants du Centre de la sécurité des télécommunications et de la Gendarmerie royale du Canada au sujet d'initiatives de déménagement semblables;
    • TPSGC à titre de gestionnaire de projet général.
  • Examen de la documentation – Examen des politiques pertinentes, de la documentation de projet, de la documentation des réunions de comités et de la documentation reçue des clients de N1.
  • Visites de site – Visites du complexe Carling pour mener des entrevues.

Approche :

Des engagements comme celui-ci se prêtent plus facilement à un examen afin de promouvoir le caractère opportun de la déclaration et de permettre au Ministère de tirer profit des leçons tirées. Un examen cible principalement les enquêtes et l'analyse des documents fournis par les clients. Il ne fournit pas le même niveau d'assurance qu'un audit.

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Diapo 15

Constatation 1 : Processus de collecte des exigences

Les processus servant à recueillir les exigences de N1 n'étaient pas systématisés ou adéquatement communiqués aux premières étapes du projet de manière à promouvoir la collecte en temps voulu de renseignements suffisants, complets et précis. Des instructions et des directives plus détaillées ont par la suite été émises en fonction des leçons tirées de la phase 1.

Pratique exemplaire

Plutôt que d'accepter les exigences sous format texte, le BP a commencé à exiger que les critères soient choisis depuis une liste déroulante afin d'augmenter la normalisation des exigences reçues.

Statut :

  • Un vaste processus a été instauré pour recueillir les exigences soumises par les clients de N1 déménageant au complexe Carling. Toutefois, les précisions n'ont pas été bien documentées ni communiquées lors des premières étapes du projet.
    • Après une certaine période d'essais et d'erreurs, des instructions plus détaillées et un guide de référence de l'utilisateur ont été conçus et distribués aux coordonnateurs de N1.
  • Un processus informel était en place pour examiner et approuverla précision des exigences et les demandes de changement présentéespar les clients de N1.
    • Le processus d'examen n'était pas documenté, mais il comprenait des visites de vérification de site avec les N1.

 

  • Les clients de N1 ont trouvé difficile de respecter les échéanciers fournis par le BP pour la présentation des exigences, ce qui peut avoir affecté la précision de leurs présentations.
    • Par exemple, le BP a demandé au SMA(RH-Civ) de fournir son approbation de la décision du MDN au sujet de l'attribution de bureaux fermés dans Milieu de travail 2.0 avant la fin de la prochaine journée ouvrable.

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Diapo 16

Constatation 1 : Processus de collecte des exigences (suite)

Cause:

  • Le processus de collecte des exigences a continué d'être précisé à mesure que le BP trouvait des façons de l'améliorer. Par conséquent, le processus n'a jamais été documenté de façon exhaustive.

Incidence :

  • Il est possible que des exigences incomplètes ou imprécises puissent avoir été recueillies ce qui pourrait entraîner des retards ou des coûts accrus pour le Ministère.

Une recommandation officielle n'est pas requise. Toutefois, on a recommandé au BP du vice-chef d'état-majorde la défense (VCEMD) de documenter les pratiques exemplaires et les lecons à tirer du processus de collectedes exigences en vue de déménagements potentiels ultérieurs ou d'initiatives semblables

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Diapo 17

Constatation 2 : Responsabilité de la GI/TI

L'autorité, la responsabilité et l'obligation de rendre compte pour la conception et la mise en oeuvre du matériel de GI/TI classifié au complexe Carling ne sont pas clairement définies dans l'arrêté de projet. À la suite de consultations avec les intervenants clés, le MDN a été en mesure de déterminer sa responsabilité pour la conception et la mise en oeuvre des systèmes classifiés du complexe.

Statut :

  • Au cours des premières étapes de l'examen, les résultats d'entrevue et le matériel de compte rendu indiquaient que les ministères étaient encore en train de déterminer les responsabilités des intervenants quant aux réseaux. Au cours de l'examen, on a effectué beaucoup de travail afin de déterminer les responsabilités de façon concrète. 
    • Le BP a terminé une analyse des lacunes afin de déterminer quelles responsabilités devaient être clarifiées.
    • Le MDN était d'accord avec une présentation du SPC décrivant les responsabilités.
  • La planification d'urgence n'a pas été élaborée au cas où les postes de travail ou les réseaux non classifiés ne sont pas prêts à temps.

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Diapo 18

Constatation 2 : Responsabilité de la GI/TI (suite)

Causes:

  • Un protocole d'entente général a été conclu entre le MDN et SPC, mais il n'est pas propre au projet du complexe Carling.
  • Initialement, les rôles et responsabilités n'étaient pas clairement communiqués et ne sont que généralement définis dans l'arrêté de projet.
  • Il y avait des mandats contradictoires entre le MDN et SPC en ce qui a trait à la responsabilité pour les réseaux de commandement et contrôle.
  • Les retards du déménagement ont réduit les risques de retards sur le plan de l'infrastructure de GI/TI.

Incidence :

  • Le MDN ne pourra pas obtenir tout l'équipement requis au bon moment, ce qui pourrait retarder l'installation de l'infrastructure de GI/TI.

Une recommandation officielle n'est pas requise. Toutefois, on a recommandé au BP du vice-chef d'état-major de la défense (VCEMD) de documenter les pratiques exemplaires et les leçons à tirer du processus de collecte des exigences en vue de déménagements potentiels ultérieurs ou d'initiatives semblables.

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Diapo 19

Constatation 3 : Maintien en poste des RH

Même si les incidences sur le maintien en poste ont été examinées, les renseignements n'ont pas été officiellement ou exhaustivement recueillis afin de soutenir une prise de décision informée et de traiter les risques connexes au maintien en poste des employés.

Pratique exemplaire

On fait le suivi des préoccupations des employés dans un registre des risques et on les classe en fonction de leur incidence et de leur probabilité.

Statut :

  • Aucune enquête ministérielle officielle n'a été menée afin de déterminer les préoccupations des employés en ce qui a trait au déménagement au complexe Carling ni leur volonté de déménager.
  • Des renseignements au sujet des incidences potentielles sur le maintien en poste ont principalement été recueillis de façon anecdotique ou par l'entremise de discussions informelles.
  • Une portion des N1 qui ont participé à l'examen ont tenu compte dans leurs plans de RH du roulement du personnel en raison du déménagement au complexe Carling.
  • Des stratégies ont néanmoins été élaborées afin de réduire les incidences potentielles sur le maintien en poste des employés. En voici quelques-unes :
    • mener à bien une étude sur les transports;
    • initiative d'échange de postes du SMA(RH-Civ);
    • traiter les préoccupations en matière de transport avec les administrations locales du transport en commun OC Transpo et la STO;
    • des visites du complexe.

Cause :

  • Il n'y avait aucune exigence sur le plan ministériel ou du SMA afin de déterminer officiellement les préoccupations des employés. 

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Diapo 20

Constatation 3 : Maintien en poste des RH (suite)

Incidence:

  • La planification de la relève et du maintien en poste peut être fondée sur des renseignements incomplets.
  • Il se peut que l'on n'ait pas encore déterminé toutes les incidences potentielles sur le maintien en poste, ou encore l'importance d'une préoccupation soulevée peut avoir été sous-évaluée ou surévaluée.
  • Des enjeux potentiels liés à la mise en œuvre du programme peuvent survenir si des problèmes de maintien en poste se matérialisent.

Recommandation 1

Le VCEMD, en collaboration avec le SMA(RH-Civ), devrait veiller à mettre en oeuvre des méthodes de collecte plus officielle de renseignements afin d'établir une liste exhaustive des préoccupations des employés liées au déménagement au complexe Carling, et ce, dans le but d'élaborer des plans visant à atténuer les risques en matière de maintien en poste des employés.

BPR : VCEMD

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Diapo 21

Constatation 4 : Sécurité

Des politiques et des procédures sont en place pour protéger les actifs et les dossiers ministériels. En raison du déménagement et de changements apportés à l'environnement de travail occasionnés par la mise en oeuvre de Milieu de travail 2.0, le BP prévoit renforcer la sensibilisation au sujet des politiques et des procédures de sécurité déjà en place.

Pratique exemplaire

Un représentant du Directeur général – Sécurité de la défense se déplace au complexe Carling une fois par semaine pour travailler et assister à des réunions. Cela permet au BP d'obtenir facilement des conseils sur les politiques de sécurité et leur interprétation.

Statut :

  • Des éléments comme l'accès à distance aux ordinateurs, le WiFi, les cloisons de postes de travail modulaires plus basses ainsi que d'autres éléments essentiels de la configuration relative à Milieu de travail 2.0 nécessiteront des changements importants à la culture de sécurité ministérielle.
  • Le Directeur général – Sécurité de la défense a déjà déterminé que la technologie VoIP5 était un risque de sécurité au complexe Carling en raison de préoccupations potentielles liées au piratage.
    • Le BP du MDN élabore des scénarios afin de gérer ce risque.

 

  • Le Ministère prévoit de renforcer les politiques et procédures de sécurité pour les employés qui déménageront au complexe Carling.

Note de bas de page 5: Le Ministère prévoit de renforcer les politiques et procédures de sécurité pour les employés qui déménageront au complexe Carling.

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Diapo 22

Constatation 4 : Sécurité (suite)

Cause :

  • Une nouvelle technologie et de nouvelles façons de travailler (Milieu de travail 2.0) posent de nouveaux risques de sécurité.

Incidence :

  • Les actifs et les renseignements ministériels pourraient courir un risque.
  • Le Ministère ne pourrait pas être en mesure de tirer pleinement profit des avantages de la configuration de Milieu de travail 2.0 ou d'une nouvelle technologie.

Une recommandation officielle n'est pas requise. Le BP du VCEMD prévoit une séance d'information sur le renforcement de la sécurité pour les employés qui déménagent au complexe Carling.

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Diapo 23

Conclusion

À l'exception de l'établissement d'une liste officielle et exhaustive des préoccupations des employés, une gouvernance, des contrôles et des pratiques de gestion des risques appropriés ont été instaurés afin de mener à bien le déménagement au complexe Carling.

Afin que le déménagement se déroule comme prévu, le BP a entrepris les démarches suivantes :

  • documenter des pratiques exemplaires et des leçons à tirer du processus de collecte des exigences afin de soutenir des déménagements potentiels ultérieurs ou des initiatives semblables;
  • surveiller le calendrier de mise en œuvre de l'infrastructure de GI/TI au complexe Carling et réévaluer régulièrement le risque de retards;
  • élaborer un plan visant à renforcer la sensibilisation aux politiques et processus de sécurité pour promouvoir une transition harmonieuse au complexe Carling et minimiser le potentiel d'incidents de sécurité ultérieurs.

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Diapo 24

Recommandation

Recommandation 1

Le VCEMD, en collaboration avec le SMA(RH-Civ), devrait veiller à mettre en oeuvre des méthodes de collecte plus officielle de renseignements afin d'établir une liste exhaustive des préoccupations des employés liées au déménagement au complexe Carling, et ce, dans le but d'élaborer des plans visant à atténuer les risques en matière de maintien en poste des employés.

BPR : VCEMD

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Diapo 25

Réponse de la direction

Le plan d'action de gestion (PAG) illustré dans les tableaux 2 et 3 constitue la réponse à l'Examen de la coordination du déménagement du Quartier général de la Défense nationale au complexe Carling.

Le PAG présente les activités du processus de collecte officielle de renseignements permettant d'établir une liste exhaustive des préoccupations des employés concernant le déménagement au complexe Carling.

De nombreuses activités concernant les préoccupations des employés ont déjà été mises en oeuvre pour les employés de la phase 1, mais elles n'étaient pas disponibles durant l'examen. Par conséquent, le tableau 2 présente les activités du PAG qui sont déjà en cours, et le tableau 3 illustre les activités prévues qui forment l'ossature de ce PAG.

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Diapo 26

 

Tableau 2 – PAG détaillé (en cours)*

Tableau 2. PAG détaillé des activités en cours. Ce tableau dresse une la liste des activités du PAG déjà en cours.

Resume du tableau

Ce tableau énumère les activités du plan d'action de gestion (PAG) qui sont déjà en voie de réalisation. Il compte quatre (4) colonnes. Pour chacune des activités qui apparaissent dans la colonne de gauche, lire la ligne correspondante pour déterminer quel est le BPR, le BC et l'échéancier.

 

ActivitéBPRBC6Échéance
Mettre en place une boîte postale générique pour répondre aux questions des employés VCEMD/DGTQG7 SMA (Affaires publiques) 1er septembre 2015 (terminé)
Recueillir les préoccupations en matière de RH des employés en ce qui concerne le déménagement au complexe Carling VCEMD/DGTQG N1 touchés par la phase 1 15 novembre 2015 (terminé)
Examiner les questions en matière de RH liées au déménagement au complexe Carling et y répondre VCEMD/DGTQG SMA(RH-Civ) Constatations provisoires présentées au Comité de la transformation et des locaux – 26 novembre 2015 (terminé) Document final présenté au Comité de la transformation et des locaux en février 2016
Communiquer les résultats des questions et réponses en matière de RH liées au déménagement VCEMD/DGTQG SMA(RH-Civ) 1er mars 2016

* Nota : Ces activités sont déjà en cours afin de traiter les préoccupations des employés au sujet du déménagement au complexe Carling.

Note de bas de page 6: BC : Bureau consultatif

Note de bas de page 7: DGTQG : Directeur général – Transformation du Quartier général

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Diapo 27

Footnote 1 Includes the purchase price of the Campus at approximately $208 million, excluding GST/HST.
Footnote 1 Includes the purchase price of the Campus at approximately $208 million, excluding GST/HST.

Tableau 3 – PAG détaillé (à venir)*

Tableau 3. PAG détaillé des activités à venir. Ce tableau dresse la liste des activités du PAG non lancées.

Resume du tableau

Ce tableau énumère les activités du PAG qui n'ont pas encore débuté. Il compte quatre (4) colonnes. Pour chaque activité dans la colonne de gauche, lire la ligne correspondante pour connaître le BPR, le bureau consultatif (BC) et l'échéancier.

 

ActivitéBPRBCÉchéance
Mettre en oeuvre une initiative d'échange de postes au sein du Ministère SMA(RH-Civ) VCEMD 15 février 2016
Préparer un questionnaire officiel à l'intention des employés pour recueillir leurs préoccupations et déterminer toute conséquence possible quant au maintien en poste VCEMD/DGTQG SMA(RH-Civ)N1 15 février 2016
Mettre en oeuvre le processus official de collecte de renseignements VCEMD/DGTQG N1 15 mai 2016
Examiner les conclusions par N1 et préparer un rapport ministériel VCEMD/DGTQG SMA(RH-Civ) 15 mai 2016
Préparer et mettre en oeuvre des plans d'atténuation afin d'empêcher un exode des employés et mettre au point une stratégie de recrutement N1 SMA(RH-Civ) Plans d'atténuation d'ici le 15 novembre 2016 Stratégie de recrutement d'ici le 15 décembre 2016

* Nota : Ces activités sont prévues afin d'atteindre l'objectif ministériel d'un processus de collecte de renseignements officiel visant à établir une liste exhaustive des préoccupations des employés liées au déménagement au complexe Carling.

Footnote 1 Includes the purchase price of the Campus at approximately $208 million, excluding GST/HST.
Footnote 1 Includes the purchase price of the Campus at approximately $208 million, excluding GST/HST.
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