Audit du processus d'appui à la prise de décisions par les comités de gestion stratégique

Mai 2016

7050-8-38 (SMA(Svcs Ex))

Revu par le SMA(Svcs Ex) conformément à la Loi sur l'accès à l'information. Renseignements NON CLASSIFIÉS.

Acronymes et abréviations

BPR

Bureau de première responsabilité

CCD

Comité des capacités de la Défense

CDSD

Comité de direction stratégique de la défense

CEMD

Chef d'état-major de la défense

CGD

Comité de gestion de la Défense

CGP

Conseil de gestion du programme

MDN

Ministère de la Défense nationale

CIGR

Comité d'investissement et de gestion des ressources

SMA(Fin)/DPF

Sous-ministre adjoint (Finances) / Dirigeant principal des Finances

N0

Niveau 0

N1

Niveau 1

NEMC

Coordination de réunion de direction du QGDN

Sec gén

Secrétaire général

SM

Sous-ministre

SMA(Svcs Ex)

Sous-ministre adjoint (Services d'examen)

VCEMD

Vice-chef d'état-major de la défense

Sec QGDN

Secrétariat du Quartier général de la Défense nationale

Évaluation globale

Dans l'ensemble, les processus utilisés pour fournir de l'information aux comités de gestion stratégique du Ministère sont adéquats. Toutefois, des améliorations sur le plan de l'orientation et de la cohérence permettraient d'améliorer la qualité de l'information qui sous-tend les décisions prises par les comités de gestion stratégique.

Sommaire des résultats

Le sous-ministre adjoint (Services d'examen) (SMA(Svcs Ex)) a procédé à un audit du processus d'appui à la prise de décisions par les comités de gestion stratégique, axé sur l'efficacité de la gouvernance, les contrôles internes et la gestion du risque. Cet audit s'inscrit dans le Plan d'audit ministériel interne axé sur les risques pour les années financières 2013-2014 à 2015-2016. Pour être efficaces et efficients, les comités de gestion stratégique ont besoin d'information exacte et pertinente, présentée clairement et rapidement. Un processus de gestion de l'information efficace est donc essentiel au succès de ces comités.

Entre autres, l'audit était axé sur l'examen du processus d'appui à la prise de décisions utilisé par les six principaux comités de gestion stratégique du Ministère. Plus particulièrement, l'audit portait sur l'examen du processus de préparation, d'examen et de validation de l'information – de la préparation initiale jusqu'à la présentation au comité. En instaurant des contrôles et des processus adéquats, on améliore la capacité de toujours fournir de l'information exacte, complète et opportune aux comités. Un examen de la gouvernance, réalisé par des tiers, a eu lieu parallèlement à l'audit. L'équipe d'audit a fait en sorte de réduire au minimum le dédoublement entre l'étendue de l'audit et l'examen en cours. La structure de gouvernance du ministère de la Défense (MDN) fait l'objet d'un examen et d'une mise à jour dans le cadre de l'Initiative de renouvellement de la défense 7.2.

Constatations et recommandations

Gouvernance. Chacun des comités examinés a officiellement documenté son mandat. Ce dernier contient de l'information essentielle au bon fonctionnement du comité ainsi que des directives pour la préparation, l'examen et la validation de l'information qui sous-tend les décisions prises par les comités. Le mandat de deux comités échantillonnés n'énonçait pas toutes les directives clés, comme les rôles et les responsabilités ou les divers processus du comité.

En règle générale, le mandat précise la date limite pour présenter l'information au secrétaire du comité avant chaque réunion. Selon les secrétaires des comités, cette date limite n'est pas toujours respectée, ce qui empêche les analystes du secrétaire d'examiner adéquatement l'information et de la valider ou ne laisse pas aux membres des comités suffisamment de temps pour faire un examen approfondi de l'information avant les réunions. Cela augmente le risque de prendre des décisions fondées sur de l'information inexacte ou incomplète.

Chacun des comités a tenu des réunions à intervalles réguliers durant la période examinée. Les exigences relatives à la présence aux réunions sont documentées et énoncées pour chacun des comités. Les remplaçants acceptables sont également documentés pour tous les comités, sauf un, examinés dans le cadre de l'audit.

Toutefois, à plusieurs reprises, les remplaçants n'étaient pas d'un niveau préapprouvé. Certes, les analystes du secrétaire du comité valident et remettent en question l'information lors de leur examen, mais les membres du comité ou leurs remplaçants acceptables doivent également remettre en question l'information à un niveau plus stratégique. Par conséquent, en l'absence des titulaires, l'information présentée lors de ces réunions risque de ne pas être remise en question avec suffisamment de rigueur par les personnes qui n'ont pas le niveau préapprouvé.

Le SMA(Svcs Ex) recommande que le mandat de tous les comités soit mis à jour pour y inclure des exigences relatives à la préparation, à l'examen et à la validation de l'information, et préciser qui sont les remplaçants acceptables en cas d'absence du titulaire principal. De plus, il faut respecter, en tout temps, les exigences du mandat, surtout celles concernant la date limite pour présenter l'information et la présence aux réunions du comité.

Contrôles internes. Chaque secrétaire de comité emploie des analystes responsables d'évaluer les présentations et l'information connexe. Les analystes les évaluent au moyen d'un modèle élaboré par leur comité respectif. Ces modèles ne contiennent toutefois pas suffisamment d'instructions sur la façon de faire les évaluations ou sur le niveau d'analyse ou de remise en question requis. En outre, même si les préparateurs, les examinateurs et les présentateurs de l'information peuvent compter sur des orientations et directives utiles, il était difficile de les consulter, car elles n'étaient pas suffisamment détaillées ou regroupées.

Le SMA(Svcs Ex) recommande que chaque secrétaire de comité produise un document d'orientation énonçant des critères plus détaillés pour l'examen et la validation de l'information. De plus, il recommande qu'un document d'orientation de synthèse soit produit et serve de procédures opérationnelles normalisées pour la préparation et la présentation d'information à tous les comités.

Gestion des risques. La fiabilité de l'information correspond à la mesure dans laquelle le comité peut se fier à l'information présentée. Ni le mandat ni aucun autre document d'orientation des comités n'énoncent des directives concernant la présentation de la fiabilité de l'information aux réunions des comités. Par conséquent, la fiabilité de l'information n'a pas toujours été présentée aux comités et parfois pas du tout.

Le SMA(Svcs Ex) recommande que les comités adoptent une approche normalisée pour évaluer et communiquer la fiabilité de l'information présentée aux comités.

Note : Pour prendre connaissance des mesures prises par la direction en réponse aux recommandations du SMA(Svcs Ex), consultez l'Annexe A – Plan d'action de la direction.

1.0 Introduction

1.1 Contexte

1.1.1 comités de gestion stratégique du MDN

Six comités de gestion stratégique prennent des décisions clés au sein du Ministère. Ces comités, énumérés dans le Tableau 1, ont été visés par l'audit. Ils ont été créés par le sous-ministre (SM) et le chef d'état-major de la défense (CEMD) dans le cadre d'une réunion du Comité de direction stratégique de la défense en juillet 2009. En 2013, d'autres comités de gestion stratégique ont été créés : le Comité des politiques de la haute direction de la Défense (Comité des politiques) et le Comité d'investissement et de gestion des ressources (CIGR), lequel a remplacé le Comité des finances de la Défense. Le rôle des comités de gestion stratégique est également énoncé dans le Tableau 1. Même si ce n'est pas le cas de tous les comités, il ressort de l'audit que, en règle générale, les comités se réunissent une fois par mois et qu'ils sautent un mois à l'occasion seulement.

Les intervenants ont informé le SMA(Svcs Ex) que des modifications importantes ont été apportées à la structure de gouvernance de certains comités à la suite des examens de la gouvernance réalisés récemment par des tiers. Pour de plus amples détails, reportez-vous à la section 1.4 du présent rapport.

Tableau 1. Rôle principal des comités de gestion stratégique. Ce tableau décrit le rôle principal de chacun des six comités de gestion stratégique.

Resume du tableau

Ce tableau décrit le rôle principal de chacun des six comités de gestion stratégique. Le tableau est divisé en quatre colonnes et six lignes. Les comités de gestion stratégique sont inscrits dans la colonne de gauche. Leur rôle, le nom du président ou des coprésidents ainsi que le nombre de membres sont inscrits sur la même ligne.

 

ComitéRôlePrésidentou coprésidentsdu comitéNombrede membres
Comité de direction stratégique de la défense (CDSD) Comité tourné vers l'avenir qui établit le fondement de planification de la stratégie de Niveau 0 (N0) et l'approuve. Il fournit également une orientation sur les risques et les priorités du Ministère. SMCEMD 4
Comité des politiques Se concentre tout particulièrement sur les orientations, les conseils et les directives au sujet des politiques. SMCEMD 7
Comité de gestion de la Défense (CGD) Se concentre sur les discussions portant sur les vastes questions stratégiques du Ministère. Il aide le SM et le CEMD à définir la vision du MDN et des Forces armées canadiennes et à fournir des conseils sur les priorités de la défense et les investissements dans les capacités. SMCEMD 19
CIGR Fournit une orientation financière de haut niveau dans un cadre de gouvernance ministérielle élargi. Fait la promotion de la répartition et de la gestion efficaces des ressources financières disponibles du MDN. SM 8
Conseil de gestion du programme (CGP) Aide le CIGR dans l'exécution de la fonction d'examen critique au niveau organisationnel relativement aux nouvelles propositions d'investissement et aux modifications à des investissements approuvés dans le plan d'investissement ainsi que la mise en œuvre et la gestion d'éléments du Programme des services de la Défense. Vice-chef d'état-major de la défense (VCEMD)Dirigeant principal des finances (DPF) 19
Comité des capacités de la Défense (CCD) Établit l'ordre de priorité et la séquence des demandes d'immobilisations à long terme en fonction des ressources disponibles. VCEMD 22

Les suivants sont des exemples de décisions prises par ces comités :

  • approbation du Profil de risque du Ministère au CDSD;
  • gestion du plan d'investissement au CDSD et au CIGR;
  • approbation des décisions de politique financière au Comité des politiques;
  • approbation du document des priorités de la Défense1 au CGD;
  • examen des décisions financières trimestrielles et des décisions d'affectation des ressources en cours d'année au CIGR;
  • examen de l'abordabilité des initiatives de développement des forces au CGP;
  • approbation des priorités d'investissement au CCD.

1.1.2 Principaux intervenants

Entre autres, le Secrétaire général (Sec gén) est responsable de la coordination de la planification des réunions du conseil exécutif sur la gouvernance de la Défense. Le Secrétariat du Quartier général de la Défense nationale (Sec QGDN) et la Direction de la gouvernance de la Défense relèvent tous deux du Sec gén.

Le mandat principal du Sec QGDN est de gérer les comités stratégiques présidés par le SM, le CEMD, le VCEMD ou le DPF. Le Comité des politiques, le CDSD et le CGM font partie des comités administrés et entièrement soutenus par le Sec QGDN. Entre autres, le Sec QGDN prépare les ordres du jour et les calendriers, et consigne et fait le suivi des comptes rendus et des décisions. Le CIGR, le CGP et le CCD ont leurs propres secrétaires, mais le Sec QGDN leur fournit des services aux termes des ententes de niveau de service négociées.2 Le Sec QGDN joue donc un rôle important de promotion de la gouvernance au sein du Ministère.

La direction de la gouvernance de la Défense élabore, administre et met à jour le cadre de gouvernance de la Défense afin de permettre à l'équipe de haute direction de prendre des décisions. En outre, elle est responsable de l'analyse stratégique des questions soulevées dans les comités de gestion stratégique et les conseils.3 La direction a également été mandatée d'examiner et de mettre à jour la structure de gouvernance du Ministère au moyen de l'Initiative de renouvellement de la Défense 7.2. Cette initiative a pour but d'examiner la structure de gouvernance du Ministère afin de mieux harmoniser les ressources avec les efforts et ainsi faciliter la prise de meilleures décisions. Entre autres, cette initiative examinera trois éléments : les responsabilités et les autorités du Ministère; la structure des comités de gouvernance; les outils et les procédures opérationnelles normalisées à l'appui des comités de gouvernance.

En tant que secrétaires exécutifs du CIGR, du CGP et du CCD respectivement, le Directeur – Budget, le Chef de Programme et le Chef – Développement des forces fournissent nombre de services de soutien identiques à ceux fournis par le Sec QGDN.

1.1.3 Processus de réunion des comités de gestion stratégique

La Figure 1 est une description générale du processus de réunion des comités de gestion stratégique. Elle commence par le début du processus, avant la tenue d'une réunion, et décrit les principales étapes jusqu'à la clôture officielle d'une réunion.

La Figure 1 est le modèle type de la circulation de l'information aux comités.

Figure 1. Circulation de l'information. Ce diagramme illustre la circulation de l'information qui mène à la prise de décisions.

Description de la figure 1.

Ce graphique d'acheminement montre les trois principales étapes du processus décisionnel dans les comités de gestion stratégique. Il est divisé en trois boîtes bleues alignées verticalement. Le texte explique les étapes du processus décisionnel. Les flèches grises pointant vers le bas entre les boîtes montrent le cheminement d'une étape à l'autre. Voici les étapes :

Étape 1 : Établissement de l'ordre du jour

  • Le secrétaire général, le Directeur – Budget, le Chef de programme et le Chef – Développement des Forces gèrent l'ordre du jour des comités.
  • Des points sont ajoutés à l'ordre du jour à la demande du sous‑ministre ou du chef d'état‑major de la défense ou peuvent être proposés aux secrétaires exécutifs par la haute direction (Niveau 1).

Étape 2 : Préparation de la documentation

  • La haute direction (Niveau 1) crée la documentation.
  • Les analystes du secrétaire du comité examinent la documentation et préparent des résumés et des analyses pour leur comité.
  • Les membres du comité reçoivent la documentation avant la réunion aux fins d'examen par le biais d'une application partagée : le calendrier stratégique.

Étape 3 : Décisions

  • Des présentations sont faites au comité, suivies d'une période de questions.
  • Les décisions sont consignées dans le compte rendu de la réunion et inscrites dans le calendrier stratégique.

1.2 Justification de l'audit

L'accès à l'information complète, fiable et opportune joue un rôle essentiel dans le processus décisionnel, car elle permet aux décideurs de prendre de meilleures décisions en connaissance de cause. Les principaux comités de gestion stratégique ont besoin d'information précise et opportune pour prendre les décisions. L'information présentée dans un format concis et uniforme augmente l'efficacité des réunions des comités. En raison de l'importance des décisions prises par les comités de gestion stratégique du Ministère, le processus visant à soutenir la prise de décisions des comités était une priorité élevée d'audit. Cet audit a donc été inclus dans le Plan d'audit interne axé sur les risques pour l'année financière 2013-2014 à 2015-2016.

1.3 Objectif

L'audit avait pour objectif d'établir si les bons processus de contrôle et les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion des risques étaient en place pour promouvoir la préparation et la présentation d'information complète, exacte et opportune aux comités de gestion stratégique de la Défense pour faciliter la prise de décisions.

1.4 Étendue

L'étendue de cet audit comprenait un examen du processus de présentation de l'information aux six comités de gestion stratégique du Ministère, à savoir le CDSD, le Comité des politiques, le CGM, le CIGR, le CGP et le CCD.4 L'équipe d'audit a analysé un échantillon de décisions prises par les six comités de gestion stratégique entre mai 2013 et juillet 2014.

L'équipe d'audit était au courant des examens de la gouvernance réalisés par des tiers au moment de l'audit et a fait en sorte de réduire au minimum le dédoublement avec l'étendue de l'audit et d'assurer la cohérence des messages portant sur des constatations similaires entre l'audit et les examens. Ces examens visaient à cerner les possibilités d'améliorer l'efficacité du processus décisionnel au moyen des ressources disponibles, à garantir que les comités appuient les responsabilités du SM, à harmoniser les rôles des comités de gouvernance, et à cerner les domaines dans lesquels il est possible d'améliorer la fonction de remise en question.

L'analyse de l'exactitude de l'information présentée aux comités ou le caractère opportun et clair des décisions prises ont été exclus de l'étendue de cet audit. Il visait plutôt le processus en place pour garantir la qualité de l'information. De plus, l'audit n'a pas évalué les relations entre les comités ou la pertinence de la structure des comités. L'analyse de l'exhaustivité et de l'exactitude devrait faire l'objet d'un audit distinct et sera intégrée à la planification future des audits axés sur les risques.

1.5 Méthodologie

L'audit du processus d'appui à la prise de décisions par les comités de gestion stratégique a mis l'accent sur le processus permettant d'acheminer l'information aux comités de gestion stratégique clés, notamment la préparation, l'examen, la validation et la présentation de l'information. Cette approche a été choisie parce qu'un cadre comprenant les contrôles et les processus appropriés augmenterait la probabilité de fournir continuellement de l'information exacte, complète et opportune aux comités de gestion stratégique clés.

La démarche d'audit comprenait ce qui suit :

  • des entrevues avec les principaux intervenants participant à divers aspects des réunions des comités de gestion stratégique, notamment les préparateurs, les examinateurs et les présentateurs de l'information;
  • un examen des documents, notamment le mandat du comité et les directives pertinentes, et un examen des documents publiés dans le calendrier stratégique qui se trouve sur le site SharePoint de Coordination de réunion de direction du QGDN5 et des documents reçus des personnes consultées;
  • un examen général des principaux processus de préparation de l'information fondé sur sept échantillons de décisions de comité. Ces dernières ont été choisies en fonction d'un examen des présentations faites aux comités et des documents d'appui.

1.6 Critères d'audit

Les critères d'audit se trouvent à l'Annexe B.

1.7 Énoncé de conformité

Les constatations et les conclusions de l'audit figurant dans le présent rapport reposent sur des preuves d'audit suffisantes et appropriées recueillies en application des procédures conformes aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l'Institut des vérificateurs internes. L'audit est donc conforme aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité. Les opinions exprimées dans le présent rapport reposent sur les conditions existant au moment de l'audit et elles ne s'appliquent qu'à l'entité examinée.

2.0 Constatations et recommandations

2.1 Gouvernance

Le mandat des comités énonce quelques directives et attentes. Ils ne sont toutefois pas toujours documentés ou appliqués pour promouvoir la présentation opportune et la validation exhaustive de l'information.

2.1.1 Mandat des comités

Bonne pratique

Il existe une application centralisée (le calendrier stratégique) permettant aux préparateurs, aux examinateurs et aux présentateurs de l'information d'accéder à l'information et de la publier.

Tous les comités de gestion stratégique se sont dotés d'un mandat pour faciliter l'administration et le fonctionnement de leur comité. Le niveau d'orientation du mandat de deux comités était inférieur aux mandats des autres comités examinés. Dans l'ensemble, le niveau de détail et d'orientation du mandat du CDSD, du CGM, du CGP et du CCD était similaire. Par contre, les données suivantes ne figuraient pas dans le mandat du CIGR et du Comité des politiques :

  • les responsabilités par poste, comme celles du président du comité, du secrétaire exécutif et des membres du comité;
  • les renseignements pour faire une demande de présentation au comité (où présenter la demande et quelle documentation inclure, entre autres);
  • l'information pour faire une présentation ou une séance d'information au comité;
  • l'information pour gérer les activités du comité (l'information sur SharePoint de Coordination de réunion de direction du QGDN et les modèles d'ordre du jour des comités, entre autres);
  • l'information sur le niveau attendu des représentants désignés (absente seulement pour le Comité des politiques);
  • l'information sur la fréquence des réunions (absente seulement pour le CIGR).

En raison d'exigences urgentes, le Comité des politiques et le CIGR n'ont pas été formés de la même façon que la plupart des comités. Cela peut avoir nui à l'élaboration d'un mandat exhaustif. En conséquence, l'information présentée à ces deux comités risque de ne pas répondre aux exigences du comité, ce qui pourrait nuire à l'exhaustivité et à la qualité de l'information qui sous-tend la prise de décisions.

2.1.2 Soutien analytique

Chaque organisation responsable prépare l'information qui sera présentée au comité, puis les achemine aux analystes du secrétaire du comité qui la valident et la résument. Cette étape permet de faire un examen additionnel de l'information et d'en vérifier l'exactitude et l'exhaustivité. Une fois terminés, la présentation, le résumé et l'information connexe sont diffusés aux membres du comité par le SharePoint de Coordination de réunion de direction du QGDN. D'ordinaire, ce processus est expliqué dans le mandat de chaque comité. En outre, la plupart des mandats précisent la date limite pour soumettre la présentation et l'information connexe aux analystes du secrétaire du comité aux fins d'examen. Il ressort toutefois des entrevues menées avec les secrétaires des comités et leurs analystes que, souvent, l'information et les présentations ne sont pas soumises avant la date limite. En conséquence, ils ont moins de temps pour faire un examen approfondi de l'information avant de la soumettre au secrétaire et aux membres du comité. Si les organisations soumettent leur information en retard et que cette dernière n'a pas fait l'objet d'un examen approfondi et qu'elle n'a pas été validée, le risque que les décisions du comité soient fondées sur de l'information incomplète ou inexacte augmente.

2.1.3 Remise en question de l'information

Certes, les analystes du secrétaire du comité valident et remettent en question l'information, afin de favoriser la prise de décisions efficaces, mais les membres du comité doivent également remettre en question l'information à un niveau plus stratégique. La liste des membres tenus de participer aux réunions du comité figurait dans le mandat de chaque comité, ainsi que la liste des remplaçants acceptables, sauf pour un comité. Même si les exigences relatives à la participation sont documentées, elles ne sont pas toujours respectées.

La participation à six réunions des comités de gestion stratégique du Ministère a été évaluée et comparée aux exigences énoncées dans le mandat de chaque comité. Tous les comités ont tenu des réunions à intervalles réguliers et, dans l'ensemble, le niveau de participation était bon. Toutefois, pour 19 des 36 réunions analysées, une personne présente ne respectait pas le niveau de poste prévu dans le mandat.6 Les remplaçants des participants aux réunions du comité doivent être d'un certain niveau. Le mandat de l'un des comités autorise les représentants, mais ne précise pas le niveau que ce dernier doit avoir. En l'absence des titulaires, l'information présentée lors de ces réunions risque de ne pas être remise en question avec suffisamment de rigueur par les personnes qui n'ont pas le niveau préapprouvé.

2.1.4 Sommaire

Les orientations et les directives sont documentées dans le mandat de chaque comité, notamment la date limite pour soumettre l'information au comité, les personnes tenues de participer aux réunions du comité et, dans la plupart des cas, les remplaçants approuvés lorsque les titulaires ne peuvent pas participer aux réunions. Les orientations et les directives documentées de quatre comités étaient, dans l'ensemble, cohérentes, mais il faudrait inclure des orientations additionnelles au mandat de deux comités de sorte à accroître l'efficacité des préparateurs et des présentateurs, avant et durant les réunions du comité. De plus, même si ces exigences étaient documentées, elles n'étaient pas toujours respectées. Lorsque l'information n'est pas soumise avant la date limite, les analystes du secrétaire du comité risquent de ne pas avoir suffisamment de temps pour faire un examen approfondi.

En terminant, les attentes relatives à la participation et le nom des remplaçants sont généralement documentés dans le mandat des comités, mais ces exigences ne sont pas toujours respectées. Par conséquent, l'information risque de ne pas être remise en question avec suffisamment de rigueur ou par une personne qui n'est pas du niveau préapprouvé.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

  1. Le Sec gén devrait assurer la coordination avec les autres secrétaires exécutifs des comités pour garantir que le mandat de tous les comités énonce :
  •  
    • les principales orientations, comme les responsabilités du président du comité, du secrétaire exécutif et des membres du comité;
    • le processus de demande pour faire une présentation au comité;
    • l'information concernant les présentations faites au comité;
    • la gestion des activités du comité;
    • la présence aux réunions du comité et la fréquence des réunions.

BPR : Sec gén

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

  1. Le Sec gén devrait assurer la coordination avec les autres secrétaires exécutifs des comités pour garantir le respect systématique du mandat des comités de gestion stratégique en ce qui concerne la date limite pour présenter l'information aux secrétaires des comités et la présence obligatoire aux réunions du comité, sauf approbation préalable du président du comité.

BPR : Sec gén

2.2 Contrôles internes

Bien qu'il existe des orientations et de la documentation concernant les procédures destinées aux préparateurs, aux présentateurs et aux examinateurs de l'information, la façon dont elles sont documentées ou communiquées ne garantit pas que l'information qui sous-tend la prise de décisions soit complète, précise et opportune.

2.2.1 Validation de l'information par les analystes du secrétaire du comité

Avant qu'une présentation ne soit soumise au comité et à ses membres, elle fait l'objet de plusieurs examens. D'abord, les présentations sont examinées au sein de l'organisation du présentateur. Ensuite, l'information est soumise au comité et assignée à un analyste du secrétaire du comité aux fins d'examen et de validation. Il incombe à ces analystes du secrétaire du comité de vérifier l'exactitude et l'exhaustivité de l'information avant de la résumer pour les membres du comité. Cela garantit aux membres du comité que l'information présentée est exacte.

Bonne pratique

Les séances d'information préalables aux réunions du comité, organisées par les secrétaires ou les analystes du comité, permettent au président et aux membres du comité de mieux comprendre les sujets qui seront abordés.

Pour les aider à faire l'examen de l'information, à la valider, et à présenter leurs résultats, les analystes disposent d'un modèle vierge sur lequel ils consignent le résumé de l'information tirée de la présentation et de la documentation connexe. Les modèles varient d'un comité à l'autre, mais il existe des catégories obligatoires, notamment :

  • la décision demandée;
  • les principales questions et considérations;
  • l'alignement stratégique ou le lien avec les risques et les priorités ministériels.

Dans les modèles, il y a un en-tête par catégorie et de l'espace pour inscrire des commentaires, mais on n'explique pas aux analystes ce qu'il faut analyser, examiner et remettre en question. Il peut donc s'avérer difficile pour ces derniers de savoir jusqu'à quel point ils doivent remettre en question l'information qui leur est présentée. Par exemple, il pourrait s'avérer difficile pour eux de savoir quand ils doivent consulter un expert en la matière ou faire une analyse plus poussée dans un domaine donné. De plus, en raison du manque d'orientation, le niveau d'analyse risque de ne pas être uniforme, ce qui pourrait mener à un examen et une validation plus longue que prévu ou moins adéquate. Par exemple, le modèle d'examen de l'un des comités comprend une section intitulée « Enjeux », mais on n'explique pas quoi y inclure. Chaque analyste pourrait donc interpréter différemment quoi faire et, par conséquent, les conseils fournis aux membres des comités risquent de ne pas être uniformes. Les orientations documentées pourraient également s'avérer utile pour les nouveaux employés mandatés de faire ces examens. En conclusion, si l'orientation concernant le niveau d'analyse est insuffisante, le niveau d'examen et de validation risque d'être inadéquat et les comités risquent de prendre des décisions fondées sur de l'information insuffisante.

2.2.2 Documentation des procédures opérationnelles normalisées pour les préparateurs et les présentateurs de l'information

L'orientation documentée aide les préparateurs et les présentateurs à élaborer des présentations pour les comités, mais pour accéder à toute l'information, les préparateurs et les présentateurs doivent consulter plusieurs sources. Parmi les sources, il y a le mandat du comité, la Directive du VCEMD sur les conseils et les comités de gouvernance, la Directive relative à la distribution de l'information à l'appui des réunions de direction de N0/N1 du Quartier général de la Défense nationale et les Lignes directrices concernant les réunions sur la gouvernance, entre autres. Étant donné que ces directives n'ont jamais été regroupées en un seul document universel, sous forme de procédures opérationnelles normalisées, il peut s'avérer difficile pour des préparateurs et des présentateurs inexpérimentés de savoir où trouver l'information et de bien l'utiliser.

Chacune de ces directives contient différentes orientations pour les préparateurs et les présentateurs de l'information, comme la durée attendue des présentations et le nombre acceptable de diapositives. Toutefois, des éléments clés ne figurent pas dans l'orientation énoncée dans ces documents, comme les rôles et les responsabilités, le contenu précis à inclure dans les présentations ainsi que le niveau d'analyse et de précision exigé pour l'information qui sera présentée. Certains préparateurs et présentateurs ont confirmé le problème durant les entrevues. Si les préparateurs et les présentateurs n'ont pas d'orientation précise, l'information présentée ne permettra peut-être pas aux comités de prendre des décisions efficaces ou d'utiliser leur temps à bon escient.

2.2.3 Suivi des décisions et mesures de suivi

Pour chacun des six comités de gestion stratégique, un échantillon de cinq à sept mesures de suivi à prendre a été examiné pour déterminer si le comité possède un processus pour suivre et faire le suivi des mesures de suivi en temps opportun. Il ressort de l'audit que chaque comité possède des processus pour faire le suivi des mesures de suivi à prendre. Le processus et les outils connexes varient selon le secrétaire exécutif du comité et la personne responsable de faire le suivi des mesures.

La majorité des mesures de suivi des comités ont été réglées et suivies. Toutefois, pour 5 des 36 mesures de suivi échantillonnées, les mesures prises, s'il y en a eu, n'ont pas été documentées. Il se peut que les mesures de suivi aient fait l'objet de discussions et de décisions en dehors de la réunion du comité et que la personne responsable du suivi n'en ait pas été informée. De plus, il n'a pas été possible de déterminer si le suivi des mesures se fait en temps opportun. Dans la plupart des cas, les directives étaient données durant une réunion du comité sans fixer d'échéance. Par conséquent, il est très difficile de déterminer si le temps qui s'écoule avant qu'une mesure de suivi ne soit terminée est raisonnable.

L'Initiative de renouvellement de la Défense 7.2, décrite à la section 1.1.2 du présent rapport, vise à examiner et à officialiser le suivi des décisions afin que les comités et les membres des comités soient mieux en mesure de faire le suivi des mesures à prendre. Par conséquent, puisque cette initiative existe, il n'est actuellement pas nécessaire de faire des recommandations concernant le suivi des décisions.

2.2.4 Sommaire

Les préparateurs, présentateurs et examinateurs de l'information présentée aux comités ont accès à certaines directives et orientations. Ces orientations ne sont toutefois pas suffisamment documentées pour sous-tendre la prise de décisions fondées sur de l'information exhaustive, exacte et opportune. De plus, les orientations ne sont pas faciles à trouver, étant donné qu'elles n'ont pas été regroupées en un seul document. Cela pourrait mener à un manque d'efficacité ou à la prise de décisions fondées sur de l'information inexacte ou incomplète. De plus, des processus sont en place pour veiller à ce que les comités fassent le suivi des décisions et des mesures à prendre; par contre, il est difficile de déterminer dans quel délai le suivi est fait.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

  1. Le Sec gén devrait créer un document d'orientation consolidé qui servira de procédures opérationnelles normalisées pour la préparation et la présentation uniforme de l'information destinée aux comités.

BPR : Sec gén

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

  1. Les secrétaires des comités devraient rédiger un document d'orientation plus détaillé énumérant les principales activités de leur comité, afin d'aider les analystes à examiner et à valider l'information présentée à leur comité respectif.

BPR : Sec gén, sous-ministre adjoint (Finances) / dirigeant principal des finances (SMA(Fin/DPF)), VCEMD

2.3 Gestion des risques

La fiabilité de l'information n'est pas clairement ou systématiquement communiquée dans les présentations ou les validations préparées par les analystes du secrétaire du comité.

2.3.1 Fiabilité de l'information

La fiabilité de l'information peut avoir une incidence sur les décisions prises par les comités de gestion stratégique. Voici quelques exemples de détails qui pourraient avoir une incidence sur la fiabilité de l'information :

  • âge ou rapidité de l'information;
  • exhaustivité de l'information;
  • complexité de l'information et difficulté de la valider, et est-ce qu'elle a été validée par un tiers;
  • fiabilité du système d'information duquel elle a été extraite;
  • hypothèses utilisées;
  • probabilité que des événements futurs aient une incidence considérable sur l'information telle que présentée.

Il ressort de l'examen de sept présentations que la fiabilité de l'information n'a pas été systématiquement présentée aux comités et parfois pas du tout. De plus, dans la documentation d'orientation, aucune directive n'est donnée aux présentateurs ou aux préparateurs de l'information sur la façon de présenter la fiabilité de l'information aux comités. Dans les cas où la fiabilité de l'information a été présentée aux comités, elle l'a été de manière claire et systématique.

Les examens faits par les analystes du secrétaire du comité ont également été vérifiés pour déterminer s'ils font état de problèmes liés à la fiabilité de l'information. Le résultat de cette vérification s'apparente au résultat de la vérification des présentations, en ce sens qu'il était parfois fait référence à la fiabilité de l'information, mais elle n'était pas systématiquement documentée. Dans le modèle fourni aux analystes du secrétaire du comité, il n'y avait pas de section réservée pour rendre compte de la fiabilité de l'information et pas non plus de directives sur la façon de le faire.

Cette incohérence dans la présentation de la fiabilité de l'information s'explique par l'absence d'orientation et d'exigences écrites stipulant que la fiabilité de l'information doit être présentée dans un format normalisé et que les analystes du secrétaire du comité doivent l'inclure dans leurs examens. En raison de cette incohérence, les comités risquent de prendre des décisions sans connaître les risques liés à la fiabilité de l'information. Par exemple, si les membres du comité ne sont pas informés de l'écart potentiel des coûts futurs, comme le soutien en service pour une nouvelle plateforme, ils risquent de prendre une décision qui aura des répercussions budgétaires imprévues à l'avenir.

2.3.2 Sommaire

Aucune orientation précise concernant l'exigence de présenter la fiabilité de l'information n'était en place. Lorsque la fiabilité de l'information était présentée, ce n'était pas de manière systématique et claire. Des orientations additionnelles sur la mise en évidence de la fiabilité de l'information contribueraient à améliorer la qualité de l'information utilisée pour prendre des décisions. Sans orientations additionnelles pour les préparateurs ou les examinateurs, il est possible que les comités prennent des décisions sans connaître les hypothèses utilisées, la rapidité de l'information ou d'autres facteurs qui pourraient miner la fiabilité de l'information.

Recommandation du SMA(Svcs Ex)

  1. Le Sec gén devrait assurer la coordination avec les autres secrétaires exécutifs des comités pour élaborer une méthode normalisée pour la communication de la fiabilité de l'information présentée aux comités, de sorte que les membres des comités puissent prendre des décisions fondées sur une bonne compréhension de la fiabilité de l'information et de ses répercussions, et en connaissant les risques liés à l'exactitude et à l'exhaustivité.

BPR : Sec gén

3.0 Conclusion générale

Les décisions prises par les comités de gestion stratégique du MDN ont une incidence considérable sur la direction du Ministère. Des directives sont en place pour gérer le processus d'information et promouvoir la préparation d'information complète, exacte et opportune pour la prise de décisions. L'efficacité des comités du Ministère pourrait être améliorée grâce à des orientations additionnelles et une meilleure diligence à l'égard de l'application de leur mandat.

Le mandat des comités devrait être cohérent et énoncer toutes les exigences relatives aux orientations afin d'accroître l'efficacité des comités. Outre le mandat, nombre d'autres documents d'orientation utiles ont déjà été créés. Il faudrait toutefois les regrouper afin que les préparateurs puissent préparer des présentations qui répondent mieux aux besoins des membres des comités. De plus, il faut que les membres des comités adhèrent davantage aux règles déjà établies, notamment celles concernant l'obligation d'être présent aux réunions et celles concernant la date limite pour présenter l'information aux comités. 

En terminant, les risques concernant la fiabilité de l'information ne sont pas évalués actuellement et ils ne sont pas présentés d'une façon cohérente qui aiderait les décideurs à comprendre les hypothèses et les limitations de l'information qui leur est présentée.

Annexe A – Plan d'action de la direction

Le SMA(Svcs Ex) utilise les critères d'importance suivants pour ses recommandations :

Très élevé – Il n'y a pas de contrôles en place. D'importants problèmes ont été relevés et ceux-ci nuiront gravement aux opérations.

Élevé – Les contrôles sont inadéquats. D'importants problèmes ont été relevés et ceux-ci risquent de nuire à la réalisation des objectifs du programme ou des objectifs opérationnels.

Modéré – Des contrôles sont en place, mais ils ne sont pas suffisamment respectés. Des problèmes ont été relevés et ceux-ci risquent de nuire à l'efficacité et à l'efficience des opérations.

Faible – Des contrôles sont en place, mais le niveau de conformité varie.

Très faible – Des contrôles sont en place et la conformité est uniforme.

Gouvernance

Recommandation du SMA(Svcs Ex) (Importance modérée)

  1. Le Sec gén devrait assurer la coordination avec les autres secrétaires exécutifs des comités pour faire en sorte que les éléments suivants figurent dans le mandat de tous les comités :
  • Les principales orientations, comme les responsabilités des présidents de comité, des secrétaires exécutifs et des membres du comité;
  • le processus de demande pour faire une présentation au comité;
  • L'information concernant les présentations faites au comité;
  • La gestion des activités du comité;
  • La présence aux réunions du comité et la fréquence des réunions.

Mesures de la direction

1.1      Le Sec gén accepte la recommandation du SMA(Svcs Ex). Dans le cadre de l'Initiative de renouvellement de la Défense 7.2 – Renouvellement de la gouvernance, le Sec gén renouvelle le mandat pour les comités N0 et les comités fonctionnels N1. Cet effort de renouvellement comprend deux parties : la partie 1 harmonisera les mandats désuets avec les actuels processus de gouvernance en place; la partie 2 surpasse les recommandations de cet audit et comprendra un examen complet du mandat, des domaines d'intérêt et de la liste des membres des comités de gouvernance fondamentaux afin de faciliter la prise de décisions au N0. De plus, d'autres concepts, comme des dispositions de caducité et le quorum, seront ajoutés au mandat.

1.2      Pour garantir que le mandat énonce les orientations clés, comme « les responsabilités des intervenants du comité, la participation aux réunions du comité et la fréquence des réunions », le Sec gén est en voie de créer un format normalisé pour le mandat.

1.3      Pour garantir que le mandat de tous les comités énonce systématiquement les principales orientations, comme « le processus pour faire une présentation au comité, l'information concernant les présentations faites au comité et la gestion des activités du comité », le Sec gén crée un document de procédures opérationnelles normalisées autonome qui répertorie les procédures du comité, à part du mandat (avec des hyperliens), et explique le processus en détail. S'il y a lieu, les procédures opérationnelles normalisées seront adaptées pour répondre aux exigences procédurales particulières de chaque comité. Le document des procédures normalisées d'exploitation est créé en collaboration avec d'autres secrétaires exécutifs N0 et en récupérant l'information nécessaire dans une série de directives et de sources existantes (Directive du VCEMD – Lignes directrices concernant les réunions sur la gouvernance, Directive sur la Distribution d'information à l'appui des réunions de direction N0/N1 du Quartier général de la Défense nationale, et Mise en œuvre des améliorations de la gestion des réunions exécutives N0/N1 au Quartier général de la Défense nationale). Ces documents sont également mis à jour pour refléter les directives actuelles du SM/CEMD.

BPR : Sec gén

Date cible : Juin 2016

Recommandation du SMA(Svcs Ex) (Importance modérée)

  1. Le Sec gén devrait assurer la coordination avec les autres secrétaires exécutifs des comités pour garantir le respect systématique du mandat des comités de gestion stratégique en ce qui concerne la date limite pour présenter l'information aux secrétaires des comités et la présence obligatoire aux réunions du comité, sauf approbation préalable du président du comité.

Mesures de la direction

2.1      Le Sec gén accepte les recommandations du SMA(Svcs Ex). Le renouvellement de la gouvernance comprend un examen des processus opérationnels fondamentaux du comité concernant la gouvernance.

2.2      L'une des principales activités consistera à créer les documents de messages et de communication à l'appui du mandat. Des hyperliens vers le document des procédures opérationnelles normalisées, qui se trouve sur la page intranet, seront un atout.

2.3      Le Sec gén conseille les équipes de direction N1 sur les pratiques exemplaires à l'appui du mandat des comités N0 et des comités fonctionnels N1. De plus, il aide les secrétaires exécutifs et les parrains des sujets à faire en sorte que les séances d'information, les présentations et les réunions des comités aient lieu dans les délais prescrits, soient plus complètes et cohérentes, et favorisent la prise de décisions efficaces. Le Sec gén continuera d'étendre son rôle de mentor à mesure que les activités liées à l'Initiative de renouvellement de la Défense 7.2 progressent.

Une section concernant la présentation de documents au comité après la date limite a également été ajoutée au document des procédures opérationnelles normalisées autonome. Il y est clairement dit que les documents présentés sans préavis ne seront pas acceptés parce qu'ils risquent d'empêcher les membres de faire une analyse exhaustive d'un point à l'ordre du jour et de conseiller le président.

2.4      Pour finir, en ce qui concerne « la présence obligatoire aux réunions du comité », les concepts de « quorum » et de « représentant le plus bas acceptable » seront mis en place lors de l'examen du mandat.

BPR : Sec gén

Date cible : Juin 2016

Contrôles internes

Recommandation du SMA(Svcs Ex) (Importance modérée)

  1. Le Sec gén devrait créer un document d'orientation consolidé qui servira de procédures opérationnelles normalisées pour la préparation et la présentation uniforme de l'information destinée aux comités.

Mesures de la direction

3.1      Le Sec gén accepte la recommandation du SMA(Svcs Ex), conformément au plan d'action de gestion décrit au paragraphe 1.3. En collaboration avec le SMA(Fin)/DPF pour le CIGR, le VCEMD/Chef – Développement de la force pour le CCD, et le VCEMD/Chef – Programmes pour le CGP, on réservera, dans le même document des procédures opérationnelles normalisées autonome, un traitement différent aux comités dont les processus diffèrent des normes utilisées par les autres comités. Le processus se trouvera dans un endroit centralisé sur intranet; ainsi, il sera plus facile pour le Sec gén de mettre à jour les procédures et de communiquer les changements à l'Équipe de la Défense.

BPR : Sec gén

Date cible : Juin 2016

Recommandation du SMA(Svcs Ex) (Importance élevée)

  1. Les secrétaires des comités devraient rédiger un document d'orientation plus détaillé énumérant les principales activités de leur comité, afin d'aider les analystes à examiner et à valider l'information présentée à leur comité respectif.

Mesures de la direction

4.1      Le Sec gén accepte la recommandation du SMA(Svcs Ex) et travaille avec le SMA(Fin)/DPF pour le CIGR, le VCEMD/Chef – Développement de la force pour le CCD, et le VCEMD/Chef – Programmes pour le CGP pour créer des procédures opérationnelles normalisées qui aident les analystes responsables de l'examen à faire une analyse exhaustive des sujets, afin que les produits qu'ils créent pour aider les présidents de comité à prendre des décisions soient exhaustifs, clairs et pertinents. Cette activité a été lancée et sera achevée dans le cadre de l'examen des processus opérationnels des Comités de gouvernance principaux.

BPR : Sec gén

Date cible : Juin 2016

4.2      Le secrétaire du CIGR créera un modèle et des directives destinés au personnel pour analyser les questions acheminées au CIGR aux fins d'examen.

BPR : SMA(Fin)/DPF

Date cible  : Juin 2016

4.3      Le Chef – Développement de la force accepte la recommandation du SMA(Svcs Ex) et a créé un aide-mémoire pour aider le personnel du Chef – Développement de la force à analyser l'énoncé des besoins et l'analyse de rentabilisation, ainsi que le contenu des documents d'information, à l'appui du président du CCD et du secrétaire exécutif. Le Chef – Développement de la force continuera de collaborera avec le Sec gén dans le cadre de son examen des processus opérationnels des Comités de gouvernance principaux.

BPR : VCEMD

Date cible : Terminé

Gestion des risques

Recommandation du SMA(Svcs Ex) (Importance élevée)

  1. Le Sec gén devrait assurer la coordination avec les autres secrétaires exécutifs des comités pour élaborer une méthode normalisée pour la communication de la fiabilité de l'information présentée aux comités, de sorte que les membres des comités puissent prendre des décisions fondées sur une bonne compréhension de la fiabilité de l'information et de ses répercussions, et en connaissant les risques liés à l'exactitude et à l'exhaustivité.

Mesures de la direction

5.1      Le Sec gén accepte la recommandation du SMA(Svcs Ex). KPMG, sous la direction de l'Équipe de renouvellement de la Défense, est en train d'élaborer des mesures formelles visant à évaluer l'exactitude et l'exhaustivité des présentations faites aux Comités de gouvernance principaux N0. Ce travail est en cours et le calendrier de mise en œuvre n'a pas encore été établi. Cette activité sera réalisée avec l'aide du SMA(Fin)/DPF pour le CIGR, le VCEMD / Chef – Développement de la force pour le CCD et le VCEMD / Chef – Programmes pour le CGP.

5.2      Le Sec gén a l'intention d'examiner et d'uniformiser, s'il y a lieu, les produits élaborés par les équipes d'analyste N0. Dans le même ordre d'idées, il cherchera à rendre plus normatives les exigences de présentation des comités ou des types de sujets. Les analystes utilisent actuellement des dossiers jaunes (pour le CGP, le CCD et le CIGR) ou des analyses de sujet N0 (pour le CDSD, le CGD et le Comité des politiques de la haute direction de la Défense)7 pour communiquer le degré de fiabilité de l'information. Ces produits sont remis aux présidents avant les réunions. L'examen validera également les attentes actuelles à l'égard des présentations pour inclure les risques, les incidences, les hypothèses, les autres préoccupations des intervenants/les recommandations différentes, ainsi que les considérations relatives aux ressources. Le comité concerné sera informé des tendances répertoriées lors de l'examen des mesures de rendement actuelles et futures.

BPR : Sec gén

Date cible : Juin 2016

Annexe B – Critères d'audit

Évaluation des critères

Les critères d'audit ont été évalués en fonction des niveaux suivants :

Niveau d'évaluation et description

Niveau 1 : Satisfaisant

Niveau 2 : A besoin d'améliorations mineures

Niveau 3 : A besoin d'améliorations modérées

Niveau 4 : A besoin de grandes améliorations

Niveau 5 : Insatisfaisant

Gouvernance

Les rôles et les responsabilités sont établis et communiqués pour gouverner le processus de gestion de l'information afin de promouvoir la production d'information complète, exacte et opportune.

Niveau d'évaluation 3. Les rôles et les responsabilités sont énoncés dans le mandat des comités, mais l'information n'était pas suffisamment détaillée dans tous les mandats. En outre, il faut préconiser le respect des orientations actuelles afin de promouvoir la production d'information complète, exacte et opportune.

Contrôles internes

Des processus et procédures adéquats sont en place pour promouvoir la préparation et la présentation d'information complète, exacte et opportune.

Niveau d'évaluation 3. Même si des processus et des procédures sont en place, d'autres directives et orientations documentées sont nécessaires pour promouvoir la préparation et la présentation d'information plus complète, exacte et opportune.

Gestion des risques

Les risques contribuant à la production d'information inexacte, incomplète et retardée ont été cernés, rapportés et gérés.

Niveau d'évaluation 2. Les risques contribuant à la production d'information inexacte, incomplète et retardée sont continuellement évalués et rapportés; il n'existe actuellement aucune exigence officielle à cet égard.

Source des critères

Secrétariat du Conseil du Trésor, Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes, mars 2011.Gouvernance :

  • Référence à : G-1, G-2, AC-1, AC-2

Contrôles internes :

  • Référence à : G-3, G-6, ST-12, ST-18, ST-19, ST-20, ST-29

Gestion des risques :

  • Référence à : RM-1, RM-2, RM-3, RM-4, RM-5, RM-6

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Note de bas de page 1 Les priorités de la Défense comprennent les principaux domaines sur lesquels se concentre le Ministère pour remplir sa mission et atteindre ses résultats attendus. Elles comprennent également les domaines dans lesquels le Ministère redoublera d'efforts pour combler les lacunes en matière de capacité et dans lesquels il faut intensifier les activités afin de respecter les grandes orientations gouvernementales.

Note de bas de page 2 Information tirée de la page intranet sur la gouvernance et des comités.

Note de bas de page 3 Information tirée de la page intranet sur la gouvernance et des comités.

Note de bas de page 4 L'audit s'est appuyé sur la page intranet de la Division de la coordination exécutive du VCEMD dédiée à la gouvernance stratégique pour dresser la liste des comités qui forment la structure fondamentale de gouvernance stratégique du Ministère. (Note : Même si, sur la page intranet, le Conseil des Forces armées et le Conseil du commandement ne font pas partie des comités qui forment la structure fondamentale de gouvernance stratégique de la Défense, ils semblent faire partie des comités de gestion stratégique dans les publications plus récentes.)

Note de bas de page 5 Le SharePoint de Coordination de réunion de direction du QGDN est utilisé pour gérer les ordres du jour des comités. Le site Web est également utilisé pour publier des présentations, la documentation connexe, les comptes rendus des réunions et tout autre document pertinent à l'intention des membres des comités.

Note de bas de page 6 Il n'a pas été possible de déterminer, à partir des comptes rendus des réunions des comités, quelles sont les réunions où un titulaire a été remplacé par un représentant.

Note de bas de page 7 Les dossiers jaunes et les analyses de sujet N0 sont les résumés que les analystes font pour leur comité respectif.

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