Le rapport annuel 2014-2015 de l'Agence de logement des Forces canadiennes

L'Agence de logement des Forces canadiennes (ALFC) en action

Table des matières

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Un message du Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environment)

Après une année entière en tant que Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement), j’éprouve une grande reconnaissance à propos du rôle important que l’ALFC joue en fournissant des logements à des milliers de familles des Forces armées canadiennes.

L’objectif ultime de l’ALFC est étroitement lié au succès de la mission du ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes. Les services que l’Agence fournit aux militaires ne touchent pas seulement le logement, car ils contribuent aussi à améliorer la qualité de vie des femmes et hommes qui servent et protègent notre pays. En soutien à la mission militaire et aux programmes ministériels, l’ALFC fournit également à Infrastructure et environnement un leadership et des services fonctionnels, ce qui permet une gestion efficace, efficiente et durable du parc de logements du Ministère. Ainsi, le Ministère répond positivement aux initiatives à l’échelle du gouvernement.

Infrastructure et environnement vit actuellement une importante transformation, qui comprend la centralisation du portefeuille immobilier du Ministère, la prestation de services de première qualité aux Forces armées canadiennes et la promotion de l’environnement.

La transformation est nécessaire à l’efficacité et à notre positionnement nous permettant de livrer, gérer et tenir un parc immobilier qui répond sur une base continue aux besoins en évolution de la Défense. La transformation des services constitue une grande partie de ce changement, car elle nous permet de fournir des services de qualité accrue et adaptés aux besoins de nos clients. En novembre 2014, j’ai annoncé la création d’un Bureau de la transformation pour m’aider à créer un plan de gestion des changements qui nous touchent. Au même moment, le gouvernement a annoncé qu’il verserait au Ministère des fonds additionnels consacrés aux infrastructures, desquels 102 millions de dollars ont été alloués à l’ALFC pour améliorer le logement militaire de 2015 à 2017. L’Agence a saisi cette occasion avec brio. J’ai confiance que l’ALFC continuera à briller pendant que le Programme d’investissements fédéraux dans l’infrastructure se poursuit, et je compte sur cette agence pour qu’elle fournisse un effort constant à mesure que progresse la transformation.

L’année qui se termine fut, encore une fois, exemplaire du point de vue des activités de l’ALFC. J’aimerais féliciter chaque personne au sein de l’ALFC pour l’obtention de la certification de niveau argent aux termes de la norme Excellence, innovation et mieux-être d’Excellence Canada. L’amélioration des pratiques et processus de l’ALFC, comme constater par Excellence Canada, souligne l’engagement de l’Agence à fournir un milieu de travail sain et productif. En effet, l’ALFC a pris plusieurs mesures pour favoriser la santé et le bien-être de ses employés. Ces mesures correspondent à la priorité du gouvernement fédéral et de la Défense nationale, qui consiste à résoudre les problèmes de santé mentale dans le contexte de l’Équipe de la défense. Comme le souligne le présent rapport, les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux confirment que les employés de l’ALFC sont satisfaits de la façon dont les gestionnaires font preuve de leadership et mettent en œuvre la stratégie en matière de ressources humaines. L’ALFC constitue un excellent modèle pour nous tous au sein du ministère de la Défense nationale.

Je suis très fier des accomplissements de l’ALFC et reconnaissant de l’étroite collaboration ainsi que du soutien que fournit l’Agence à tous ses partenaires en livrant ses services de logement résidentiel. Je loue Dominique Francoeur, Chef de la direction de l’ALFC, et son équipe qui recherchent toujours des occasions d’apporter des améliorations et qui montrent l’exemple au sein de l’équipe d’Infrastructure et environnement. Merci à tous les employés de l’ALFC. Continuez votre excellent travail.

Jaime W. Pitfield
Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)


Le Chef de la direction de l'ALFC présente le bilan de l'année

À titre de Chef de la direction de l’ALFC, je suis heureuse de présenter un rapport sur les réalisations notables de l’Agence qui ont eu lieu au cours de l’année financière 2014-2015, et qui visent à fournir les meilleurs services de logement possible aux militaires et à leurs familles.

Cette année, Excellence Canada a établi que les forces par lesquelles l’ALFC s’est distinguée sont sa gouvernance et son leadership, de même que sa planification stratégique. Je pense que ce sont ces facteurs qui ont permis de limiter nos dépenses à 98 pour cent de notre budget en 2014-2015 et dans les trois dernières années. Nous continuons ainsi année après année, malgré l’incertitude liée aux allocations financières à long terme. Nos pratiques rigoureuses en matière de planification nous permettent d’améliorer les processus et pratiques tout en tirant parti des domaines qui présentent un succès.

Depuis 2005, l’ALFC poursuit une quête d’excellence dans le cadre de la norme Excellence, innovation et mieux-être d’Excellence Canada. J’ai le grand bonheur de signaler que pendant l’année financière 2014-2015, l’Agence a obtenu sa certification de niveau argent aux termes de la norme Excellence, innovation et mieux-être. Au fil des ans, un travail et des efforts prodigieux ont été faits pour mettre en place un solide programme d’amélioration des processus, et les résultats ont été très gratifiants.

J’ai peine à exprimer la fierté que j’éprouve à propos de la culture d’excellence de notre organisme. Sans la volonté et la capacité de viser l’amélioration continue de notre personnel, un tel niveau d’excellence serait inatteignable. Les dernières années, les employés de l’ALFC ont développé la souplesse et la résilience nécessaires pour vivre les changements, relever les défis et faire face à l’incertitude. En fait, nous nous efforçons constamment, de manière saine, d’améliorer notre organisation. Même lorsque les obstacles et défis semblent impossibles à surmonter, la motivation qui mène à l’excellence l’emporte sur l’envie de fuir l’inconfort. Nous collaborons, animés par le désir de fournir le meilleur service à la clientèle et d’améliorer sans cesse notre organisme.

Le service à la clientèle constitue une priorité pour l’ALFC. Pour évaluer la satisfaction des occupants et établir les priorités en matière d’amélioration, un sondage auprès des occupants a été mené pendant la dernière année financière. Alors que les résultats du sondage révèlent que l’ALFC a réussi à maintenir un niveau de satisfaction du client élevé, ils identifient les domaines clés où l’on doit concentrer ses efforts pour répondre exactement aux attentes des militaires. À cette fin, nous avons élaboré et mis en œuvre un plan d’action en réponse à la rétroaction que nous avons reçue : le plan indique des mesures précises et les occupants verront une amélioration dans les deux prochaines années.

Par ailleurs, les résultats de l’ALFC au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2014, qui ont été transmis en mars 2015, se comparent favorablement à ceux de l’ensemble de la fonction publique de même qu’à ceux de nombreux ministères et organismes. Je suis heureuse que les résultats montrent des améliorations dans les domaines que nous avons cernés dans notre plan d’action mis en œuvre en réponse au sondage de 2011. En mettant en place les pratiques exemplaires, notre équipe de gestion est déjà en train de mettre en œuvre un nouveau plan d’action pour les domaines qui, d’après les résultats de 2014, requièrent davantage d’améliorations.

Notre agence continue à maintenir de bonnes relations de travail avec ses intervenants et s’engage fréquemment auprès de ses partenaires qui fournissent du soutien et des services. Les partenaires incluent des organismes comme le Bureau de la Défense nationale, ainsi que l’Ombudsman des Forces armées canadiennes qui se rallie aux militaires et nous informe sur ce que nous pouvons faire pour améliorer la qualité de vie des occupants de nos logements.

Finalement, je suis fière de participer à l’amélioration continue de l’Agence avec une si bonne équipe. Je vous remercie, j’accueille avec optimisme les défis que l’avenir nous réserve, et je perçois comme des occasions formidables de continuer à nous surpasser.

Dominique Francoeur
Chef de la direction
Agence de logement des Forces canadiennes


Profil

L’ALFC est l’autorité de gestion du portefeuille des logements du ministère de la Défense nationale. Cela permet à l’Agence de contribuer de manière importante à la qualité de vie des membres des Forces armées canadiennes et de leur famille. Plus précisément, l’ALFC s’occupe de l’attribution et de l’entretien de logements appartenant à l’État au Canada, tout en assurant la prestation de service à la clientèle aux occupants. De concert avec les commandants des bases et des escadres, l’ALFC est responsable de la planification et du développement stratégiques en matière de logement afin de répondre aux besoins changeants des Forces armées canadiennes et de leurs familles.

  • Plus de 12 000 logements appartenant à l’État et loués. Cela représente environ 40 % du parc immobilier du Ministère
  • 31 emplacements au Canada, sous une structure hiérarchique régionale
  • Environ 280 employés permanents répartis entre le siège social, les Centres de services de logement et les sites satellites
  • Environ 15-20 % des membres des Forces armées canadiennes habitent des logements du Ministère

Structure organisationnelle

Les groupes suivants se rapportent au Chef de la direction :

  • Services exécutifs
  • Gestion des logements
  • Finances, planification et gestion des ressources
  • Infrastructure et services techniques
  • Services intégrés

Notre mandat

Gérer, au nom du ministère de la Défense nationale, les logements résidentiels contrôlés par l’État, assurer que les biens immobiliers sont maintenus à un niveau approprié, et élaborer et mettre en oeuvre des plans pour répondre aux besoins futurs des membres des Forces armées canadiennes.

Notre mission

L’ALFC gère les biens immobiliers et offre des services en matière de logement pour satisfaire aux exigences des Forces armées canadiennes et aux besoins des membres des Forces armées canadiennes.

Notre vision

L’ALFC excelle à fournir aux Forces armées canadiennes un éventail de solutions novatrices en matière de logement.CFHA excels in providing the Canadian Armed Forces with a portfolio of wide-ranging innovative accommodation solutions.

Nos valeurs

Axé sur le client

L’ALFC reconnaît la responsabilité qu’a chaque employé quant au service à la clientèle. Cela signifie qu’il faut anticiper et comprendre les besoins du client afin d’y répondre par un service fiable, courtois et pertinent.

Engagement

L’ALFC s’engage à créer une culture où l’on valorise, on communique et on vit la participation et l’engagement des employés, et où l’on en discute. Tous les employés recherchent et acceptent cette responsabilité et ils s’efforcent d’atteindre notre vision de l’excellence qui consiste à être un prestataire fiable en matière de services de logement.

Esprit d'équipe

L’ALFC encourage l’esprit d’équipe et s’engage à l’échange d’information dans un environnement de collaboration, et à communiquer le savoir et l’expérience. Nous travaillons ensemble afin d’obtenir des résultats optimaux en encourageant l’effort, tout en reconnaissant et en célébrant le succès.

Respect

L’ALFC s’engage à faire preuve d’équité et de responsabilité dans chacune de ses actions. Nous traitons chaque personne avec attention, honnêteté et équité. Nous fournissons une gestion et une intendance exemplaire des biens de l’Agence.

Nos objectifs stratégiquesves

  • Offrir d’excellents services aux locataires et aux clients
  • Être l’agent par excellence en matière de prestation de logement résidentiel aux Forces armées canadiennes
  • Favoriser l’épanouissement de notre personnel dynamique et compétent dans un milieu de travail sain
  • Exceller en matière de pratiques de gestion et d’intendance des ressources

Emplacement des logements du ministère de la Défense nationale au Canada

Hiérarchie régionale, emplacement et nombres d'unités

Pacifique et Ouest
  • Cold Lake - 854 
  • Comox - 236
  • Edmonton - 504
    • Iqaluit - 5
    • Yellowknife - 113
  • Esquimalt - 702
    • Masset - 6
    • Matsqui - 9
  • Moose Jaw - 160
    • Dundurn - 28
  • Shilo - 595
  • Suffield - 175
  • Vancouver - 109
  • Wainwright - 186
  • Winnipeg - 557
Centre
  • Borden - 677
  • Kingston - 497
    • Ottawa - 146
  • North Bay - 182
  • Petawawa - 1622
  • Trenton - 539

Quebec et Est

  • Bagotville - 321
  • Gagetown - 1460
  • Goose Bay - 415
    • Gander - 70
    • Corner Brook - 2
  • Greenwood - 579
  • Halifax - 481
  • Moncton - 70
  • Montréal - 190
  • Valcartier - 819 

L'excellence en action

Faits saillants

  • L’ALFC a obtenu la certification de niveau argent de la norme Excellence, innovation et mieux-être d’Excellence Canada.
  • Elle a reçu un Prix Canada pour l’excellence dont le mécène est le gouverneur général du Canada.

S’inspirant d’un modèle d’Excellence Canada conçu pour aider les organisations à améliorer constamment leur rendement général grâce à l’innovation, à l’orientation vers le client et à la santé organisationnelle, l’ALFC connaît l’excellence depuis 2005. La mise en œuvre progressive de la norme Excellence, innovation et mieux-être d’Excellence Canada permet à l’ALFC de regrouper et d’harmoniser divers cadres de travail et initiatives d’amélioration, assurant ainsi la mise en place d’une culture de l’excellence qui appuiera l’Agence à long terme et lui permettra de répondre aux exigences changeantes du Ministère ainsi que d’offrir aux familles des militaires un meilleur service et de meilleures solutions de logement.

La reconnaissance d’Excellence Canada, qui a accordé en 2014 à l’ALFC la certification de niveau argent de la norme Excellence, innovation et mieux-être, a été un jalon important pour l’Agence. Les membres du jury d’Excellence Canada ont examiné la candidature de l’Agence, et une équipe de vérificateurs professionnels a fait une visite sur place à laquelle ont participé quatre groupes de concertation composés d’employés de l’ALFC de divers niveaux et de partout au pays. Les vérificateurs ont préparé un rapport soulignant les points forts actuels de l’ALFC et précisant les améliorations à obtenir pour atteindre le niveau de certification suivant. L’ALFC a également reçu un Prix Canada pour l’excellence dont le mécène est le gouverneur général du Canada.

Loin de se contenter de maintenir la qualité du service qui l’a aidée à obtenir la reconnaissance susmentionnée, l’ALFC mise sur ses réalisations précédentes afin d’atteindre des niveaux d’excellence supérieurs.

Le modèle d’Excellence, innovation et mieux-être d’Excellence Canada se fonde sur six facteurs d’excellence :

  • Leadership et gouvernance
  • Stratégie et planification
  • Expérience client
  • Engagement humain
  • Gestion de projet et de processus
  • Partenaires et fournisseus

Notre parcours vers l’excellence

  • Début en 2005, avec la mise en œuvre d’un modèle de qualité
  • Adoption d’un modèle complémentaire en 2007 visant à concentrer davantage nos efforts en vue d’offrir un milieu de travail sain
  • Maintien d’un élan vers l’avant et obtention de la certification de niveau 2 en matière de qualité et de milieu de travail sain
  • Transition vers la nouvelle norme Excellence, innovation et mieux-être pour le Canada en 2012
  • Obtention de la certification de niveau argent aux termes de la norme Excellence, innovation et mieux être, et du Prix Canada pour l’excellence en 2014

Le présent rapport souligne comment l’ALFC est demeurée dans la course, a surmonté les défis et a saisi les occasions d’améliorer le portefeuille des logements du Ministère, tout en assurant aux membres des Forces armées canadiennes et à leurs familles un excellent service à la clientèle et des options répondant à leurs besoins en matière de logement.

Le leadership en action

Faits saillants

  • Le Comité de révision des processus a examiné 21 processus pour vérifier qu’ils correspondent au plan à long terme de l’Agence.
  • Les cinq revues multifonctionnelles mises en œuvre permettent d’obtenir des renseignements précieux.
  • Pour améliorer les communications internes, l’ALFC a créé des profils d’employés, augmenté l’utilisation des blogues par la haute direction afin de se concentrer sur les questions d’actualité, et instauré des blogues vidéo.

L’aptitude d’une organisation à faire preuve de leadership est un des piliers du modèle d’excellence. L’équipe de direction de l’ALFC a inculqué une culture d’amélioration continue en favorisant la mobilisation, la consultation et la collaboration, et en appuyant l’innovation. L’Agence a mis en œuvre plusieurs initiatives avec succès au cours de la dernière année.

Faire preuve d’une bonne gouvernance

Divers outils conformes à la feuille de route vers l’excellence de l’ALFC visent à promouvoir l’amélioration continue. L’Agence a amélioré sa structure de gouvernance pour surveiller ses activités et rehausser la mise en œuvre des programmes ainsi que la surveillance des projets. On peut citer comme exemple le Comité de révision des processus, créé au cours de l’année financière 2010-2011 et dont font partie des représentants de diverses fonctions, issus de plusieurs divisions. Le Comité a également amélioré l’uniformité et la qualité des produits et des services qui sont adaptés aux besoins des clients.

Ce comité a été mis sur pied l’année dernière pour traiter 21 processus. Le Comité passe en revue des processus qui ont fait l’objet d’un examen pour veiller à ce qu’ils répondent au plan à long terme de l’Agence, et adapte les processus actuels, au besoin, pour qu’ils correspondent à la situation dans son ensemble. Les employés considèrent le Comité comme un moyen d’établir des liens entre les renseignements pour relever les idées, évaluer l’efficacité des processus et apporter d’autres améliorations.

Le processus employé par l’ALFC pour allouer les logements aux militaires témoigne également d’une bonne gouvernance. Pour améliorer la méthodologie et les systèmes, l’Agence a mené un examen approfondi des applications et des systèmes utilisés pour allouer des logements aux familles de militaires. Toutes les étapes ont fait l’objet d’une étude minutieuse : 1) premier contact avec les clients qui remplissent une demande; 2) examen et évaluation de l’exhaustivité, de l’exactitude et de l’admissibilité des demandes; 3) inscription à la liste d’attente et gestion appropriée de celle-ci; 4) choix de la taille du logement et traitement des offres.

Ces examens ont permis d’instaurer, dans l’ensemble du pays, un dialogue ouvert, à la suite duquel on a constaté qu’il fallait impérativement assurer une mise en œuvre uniforme et utiliser davantage des systèmes automatisés améliorés. Reconnaissant ce besoin, l’équipe de direction a pris des décisions afin d’aider les employés à créer des outils.

Les revues multifonctionnelles figurent parmi les outils de gouvernance et de surveillance de la direction qui ont été mis en place pour surveiller les travaux de l’Agence. Elles sont fondées sur le risque et sont réalisées tous les cinq ans. Elles donnent lieu à des rapports à la direction qui, en retour, entraînent l’élaboration de plans décrivant les mesures à prendre pour combler les lacunes cernées pendant la revue.

Une équipe multidisciplinaire mène ces revues. Au cours de l’année financière 2014–2015, l’ALFC a mené ces dernières aux Centres de services de logement de Borden, d’Edmonton, de Moose Jaw et de Gander, ainsi qu’à la Division de la Gestion des logements du siège social. Ces revues devraient permettre d’améliorer les activités de manière continue, d’assurer une meilleure diffusion de l’information, de parvenir à une meilleure compréhension et à une plus grande uniformité des pratiques et des contrôles de gestion générale, et de garantir une évaluation et une mise en œuvre rapides des mesures préventives ou correctives dans les domaines qui présentent des lacunes ou des défaillances.

Communiquer avec les publics clés

Comme les deux tiers des employés de l’ALFC sont répartis dans 31 bureaux dans tout le pays et que les possibilités de déplacement sont limitées, les communications internes représentent un enjeu majeur. De nombreuses initiatives sont en place pour informer le mieux possible les occupants ainsi que la direction et les employés des bases et des escadres. Au cours de la dernière année, beaucoup de temps et d’efforts ont été consacrés à l’amélioration des communications internes, en particulier par l’intranet, afin de simplifier l’information et d’établir des liens solides entre les employés de l’ALFC. Ces derniers se sont montrés satisfaits de l’élaboration des profils d’employés, de l’usage accru des blogues par la haute direction et du recours aux blogues vidéo. Ces initiatives ont permis au personnel des bureaux régionaux de participer davantage en utilisant la section des commentaires du blogue, moyen facile d’échanger des idées et des leçons apprises, et de reconnaître le travail d’autrui.

La planification en action

Faits saillants

  • La haute direction de l’ALFC utilise un outil de suivi multi-activités afin de surveiller le rendement de diverses initiatives.
  • L’Agence a reçu un financement supplémentaire de 102,75 millions de dollars du Programme d’investissements fédéraux dans l’infrastructure pour la construction, la réfection et l’amélioration des logements de dix sites de logements résidentiels entre 2015 et 2017.

Reconnue par Excellence Canada pour ses pratiques rigoureuses en matière de planification, l’ALFC a, durant la dernière année, profité de chaque occasion pour ajuster ses processus et pratiques afin de tirer parti des domaines à succès. Voici quelques exemples qui démontrent comment nos processus de planification ont mené au succès.

Planification intégrée

Dans le cadre de la planification annuelle des activités, nous respectons les objectifs de planification stratégique du Ministère et du Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement). Les objectifs de notre plan stratégique, notamment garantir une intendance adéquate, constituent, pour les projets de l’Agence et les indicateurs de rendement clés, un cadre qui nous permet de remplir notre mandat.

Les priorités et engagements annuels sont établis dans le Plan d’activités qui relie des composants clés des principaux secteurs de responsabilité de l’Agence, comme le Guide de planification fonctionnelle des biens immobiliers de l’ALFC, qui donne aux personnes mettant en œuvre le programme immobilier les renseignements, les conseils et les directives nécessaires pour mener leurs tâches conformément aux priorités de gestion du portefeuille et des biens. De même, la planification en matière de ressources humaines, de gestion de l’information, de technologie de l’information et d’approvisionnement a permis à l’Agence de mener ses activités et d’adapter comme il se doit diverses initiatives pour que les objectifs fixés soient respectés.

Cette approche de planification intégrée a joué un rôle capital pour l’obtention d’un Prix Canada pour l’excellence par l’ALFC en 2014.

Bien planifier pour bien dépenser

L’ALFC a toujours fait preuve d’une gestion efficace de ses finances. Grâce à des processus d’investissement et de planification financière solides et à un effort collectif vigoureux de chaque employé pour mettre en œuvre ses plans, elle est parvenue à dépenser 98 pour cent de son budget en 2014–2015 et au cours des trois dernières années. Les Centres de services de logement et le siège social collaborent étroitement tout au long de l’année en établissant tout d’abord les exigences financières et opérationnelles dans le cadre du Plan d’activités, puis les exigences du programme et du projet par l’intermédiaire du Comité d’examen des programmes. Ce rendement excellent est principalement dû à la concertation continue des Centres de services de logement et du siège social sur l’avancement des projets, à la surveillance permanente des résultats financiers et aux réactions appropriées face aux changements en cours.

Année financière 2014-2015
  Dépenses planifiées Revenu dépesé % du revenu dépensé
Crédit 1 90 508 227 $ 90 433 251 $ 99,9 %
Crédit 5 43 000 000 $ 42 097 827 $ 97,9 %
Total 133 508 227 $ 132 531 078 $ 99,3 %

Surveillance des progrès

Pour surveiller les progrès réalisés par l’Agence dans les initiatives de forte priorité, la haute direction de l’ALFC utilise depuis 2014 un outil de suivi multi-activités, lequel surveille le rendement. Ces initiatives sont les suivantes.

  • Initiatives de planification des activités
  • Initiatives d’amélioration des processus
  • Activités d’amélioration de l’Agence
  • Revues multifonctionnelles

Ces initiatives sont des projets portant sur des livrables particuliers (jalons). L’outil surveille et souligne les progrès réalisés en fonction des dates butoirs des jalons et d’autres données de l’utilisateur. Les résultats sont résumés pour que la direction ait un aperçu des données d’après les priorités de l’Agence, la charge de travail du personnel et l’affectation du budget et des ressources. Le Comité de gestion de l’ALFC examine l’outil de suivi toutes les semaines.

Cet outil de suivi permet d’assurer une surveillance et un suivi des initiatives prioritaires de l’Agence. Il gère simultanément l’information sur diverses initiatives et permet à la direction de faire en sorte qu’elles restent visibles tout en adaptant ses plans. Il permet aussi à la haute direction de mieux gérer la charge de travail, les priorités et les interdépendances du personnel qui influent sur le progrès des initiatives.

Planification interdépendante

Chaque division formule ses propres plans qui lui permettront d’atteindre les objectifs établis par l’Agence. Ces plans peuvent servir à faire des prévisions et à établir les interdépendances afin de prendre des décisions éclairées et d’optimiser les résultats du programme de logement.

Bon exemple de cette planification interdépendante, le gouvernement du Canada a annoncé un financement supplémentaire du Programme d’investissements fédéraux dans l’infrastructure, et le Ministère a relevé dix sites de logements résidentiels pouvant profiter de ces investissements.

Grâce à de solides pratiques de planification des programmes, l’ALFC peut avancer rapidement et être constamment prête à améliorer les conditions de logement et à mettre en œuvre des projets dans un court délai. En utilisant nos plans actuels d’aménagement physique et d’investissement et en s’appuyant sur des stratégies ciblées en matière de ressources humaines et d’approvisionnement, l’ALFC a pu rapidement réviser ses plans et mettre en place un programme d’investissement solide et réaliste pour appliquer le Programme d’investissements fédéraux dans l’infrastructure dans le cadre du programme gouvernemental.

En conséquence, la préparation des plans de travail pour chaque site de logements a commencé en janvier 2015, avec mise en œuvre à compter du 1er avril 2015. Ces plans prévoient une amélioration des logements, une réfection complète, de nouvelles constructions et la reconstruction de bâtiments.

Planification fondée sur les leçons apprises

Le 24 novembre 2014, le premier ministre a annoncé qu’au cours des trois prochaines années, une somme additionnelle de 5,8 milliards de dollars, répartie parmi plusieurs ministères fédéraux, serait consacrée aux infrastructures. Après cette annonce, le ministre de la Défense nationale a indiqué qu’il recevrait un financement supplémentaire de 452 millions de dollars au cours des deux prochaines années, et que sur cette somme, 102,75 millions de dollars seraient alloués à l’ALFC pour des fonds d’investissement dans dix de ses sites de logements résidentiels.

En trois mois, l’ALFC a créé un programme pour construire, réfectionner et améliorer les logements de ces dix sites de logements résidentiels entre 2015 et 2017. Grâce au partenariat avec Construction de Défense Canada à l’étape de planification nationale, l’Agence a pu gagner du temps en orientant la stratégie d’approvisionnement des Centres de services de logement. Le programme mis en place a ainsi été déployé dans les régions, puis dans les Centres de services de logement qui ont alors travaillé en partenariat avec les bureaux locaux de Construction de Défense Canada pour procéder à la mise en œuvre du programme.

L’ALFC a élaboré un plan d’investissement en immobilisations ambitieux en misant sur les succès précédents de projets de construction traditionnelle ou modulaire et de modèles de réfection. Elle s’est également inspirée d’initiatives d’amélioration dont la portée avait été correctement délimitée. L’Agence a ainsi pu élargir la portée des projets de moindre envergure des années précédentes conformément aux dispositions du Programme d’investissements fédéraux dans l’infrastructure.

En planifiant la construction de logements neufs à Bagotville et à Comox dans le cadre du Programme d’investissements fédéraux dans l’infrastructure, l’ALFC a mis à profit les enseignements tirés du programme pilote de construction modulaire. De cette manière, elle n’a pas eu besoin de redéfinir de nouvelles exigences pour le projet et s’est servi des prescriptions existantes pour gagner du temps et de l'argent.

Les programmes et la mise en oeuvre en action

Faits saillants

  • Le programme de logement a bénéficié d’un financement de plus de 100 millions de dollars :
    • 42,5 millions de dollars ont été investis dans l’amélioration des logements;
    • 67 millions de dollars ont été consacrés aux réparations, à l’entretien et à la gestion des sites.
  • On a construit 45 logements, démoli ou aliéné 283.
  • L’état général de 84 % des logements a été jugé moyen ou supérieur à la moyenne.

L’ALFC s’efforce d’améliorer l’état de son portefeuille afin de devenir un agent par excellence dans la fourniture de logements novateurs et durables aux militaires et à leurs familles. Elle s’engage à équilibrer les besoins actuels et futurs tout en prenant en compte les réalités locales, et mène des activités de réparation et d’entretien courant, d’inspection annuelle, de rénovation, de construction de nouveaux logements et d’aliénation de logements existants afin que le Ministère dispose de logements sécuritaires et convenables pour les familles.

Améliorer le portefeuille

Grâce à des revenus de 98 millions de dollars à l’année financière 2014–2015 et à des fonds du Ministère pour les dépenses en immobilisations, l’ALFC a pu injecter plus de 100 millions de dollars dans l’amélioration de ses 12 300 logements, répartis en 31 endroits. Les améliorations apportées ont trait à des aspects comme le cycle de vie, l’entretien, la réparation, la réfection et la gestion des logements.

L’Agence a investi 16,9 millions de dollars dans le programme de réfection et a rénové 120 intérieurs de logements dans l’ensemble du pays. En outre, elle a investi 25,2 millions de dollars dans l’amélioration de logements (rénovation de cuisines et de salles de bain, modification de la disposition des pièces et remplacement des systèmes de plomberie, d’électricité et de chauffage). Elle a dépensé 67 millions de dollars supplémentaires en travaux de réparation, d’entretien et de gestion, y compris en travaux de gestion du cycle de vie (remplacement des fenêtres et du toit) et en réparations d’urgence réactives, pour que les logements restent fonctionnels et répondent aux exigences de santé et de sécurité. Ces investissements ont des répercussions positives sur la qualité de vie et prolongent la durée de vie utile de nos biens.

Des logements ont été construits (trois à Esquimalt, quatre à Halifax et 38 à Petawawa) pour satisfaire à la forte demande en logements militaires des dernières années en certains endroits et pour répondre aux besoins changeants des militaires et de leurs familles ainsi qu’à la nouvelle capacité de la base des Forces canadiennes Petawawa.

L’ALFC surveille constamment le portefeuille de logements résidentiels du Ministère pour relever les logements excédentaires ou en surplus et les éliminer de manière à concentrer les investissements là où les besoins en logements sont particulièrement importants. Elle planifie et met en œuvre les initiatives de rationalisation du portefeuille en fonction de nombreuses variables comme la demande perçue, les marchés fonciers locaux et les conditions économiques, d’après les consignes de réduction stratégique du Ministère.

Cette année, 103 logements ont été démolis dans cinq sites de logements résidentiels, dont 92 à Goose Bay, afin de réduire l’infrastructure excédentaire et de consolider l’empreinte des logements résidentiels. Les 11 autres logements démolis à Petawawa, North Bay, Greenwood et Esquimalt l’ont été à la suite d’un incendie ou parce qu’ils avaient dépassé leur durée de vie utile et devaient être remplacés. On a également éliminé 180 autres logements à Moncton et à Vancouver dans le cadre d’initiatives d’aliénation de routine ou stratégiques afin d’atteindre les objectifs du Ministère.

Évaluer l’état des logements

Chaque année, l’ALFC évalue l’état des logements pour parvenir à une évaluation claire et objective de l’état du portefeuille afin que les bons travaux puissent être exécutés au bon endroit, au bon moment. L’état du portefeuille continue de s’améliorer. Pour une troisième année consécutive, la note attribuée lors de l’évaluation de l’état moyen des logements au niveau national a augmenté, puisque dans 84 pour cent des cas, l’état des logements est jugé moyen ou supérieur à la moyenne. De même, le nombre des logements répertoriés dans la catégorie « neuf ou comme neuf » augmente de façon constante depuis 2011, et 120 logements y ont été ajoutés depuis l’an dernier. Le nombre des logements de la catégorie « inférieur à la moyenne » a baissé de 2 pour cent à l’échelle nationale, poursuivant une tendance à la baisse amorcée en 2009.

Ces améliorations sont dues à la mise en œuvre de projets de remplacement de cycle de vie, de réfection, de construction et d’aliénation ainsi qu’à l’accent mis, ces dernières années, sur l’intégrité des données.

Faciliter la prestation des services

Partout au Canada, l’ALFC a des employés qui ont besoin d’outils et d’instruments uniformes, efficaces et efficients. Au cours de l’année financière, l’ALFC a atteint un jalon technologique important grâce au lancement d’une mise à niveau majeure du SIGAL. De plus, elle est bien en voie de réaliser d’autres objectifs qui lui permettront d’obtenir un système convivial et adapté; celui-ci facilitera l’innovation et l’efficience du processus opérationnel.

Répartition du budget

Coûts directs (82 %)
Immobilisations et amélioration Travaux de construction et de réfection, ou travaux visant à améliorer un bien 31,8 %
Cycle de vie et entretien Activités prévues afin de maintenir la durée de vie utile du bien ou de ses composants (p. ex. remplacement de la toiture, du revêtement ou du générateur d’air chaud) 24,2 %
Réparations Activités visant à résoudre les pannes et les défaillances du bien, ou à intervenir en cas d’événement imprévu (réparation de structures en béton, de systèmes électriques, de la plomberie ou de systèmes de chauffage, de ventilation et de conditionnement d’air) 15,2 %
Gestion des logements Activités directement liées à l’entretien régulier ou périodique des logements (p. ex. déneigement, tonte de pelouses, entretien général entre deux périodes de location) et à la gestion des logements vacants

10,8 %

 

Coûts indirects (18 %)
Salaires opérationnels Salaires du personnel des Centres de services de logement 8,1 %
Salaires de l’organisation Salaires du personnel du siège social 5,5 %
Dépenses générales de l’organisation Location de bureaux, services publics, fournitures, formation, services professionnels, déplacements des employés du siège social, études de marché et plans stratégiques pour chaque site 3,4 %
Dépenses générales des Centres de services de logement Activités récurrentes nécessaires aux activités des bureaux des sites (p. ex. location de bureaux, services publics, fournitures, formation et déplacements des employés des Centres de services de logement)

1,0 %

Les employés en action

Faits saillants

  • D’après le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, 81 % des employés de l’ALFC trouvent qu’ils bénéficient d’un soutien en ce qui a trait à l’équilibre travail-vie.
  • Un comité de l’excellence organisationnelle a été créé pour suggérer des mesures concrètes facilitant l’amélioration continue.
  • Les employés sont appelés à faire part de leur satisfaction concernant leur milieu de travail et à indiquer les points à améliorer.

Dans tous ses processus, l’ALFC met en lumière ses quatre valeurs fondamentales (service axé sur le client, engagement, esprit d’équipe et respect), principes directeurs dont elle tient compte quand elle doit prendre des décisions sur ses employés. Ces valeurs aident l’Agence à respecter son engagement à faire preuve d’équité et de responsabilité dans chacune de ses actions tout en créant une culture où chacun a l’impression qu’il est important, qu’on lui fait confiance et qu’on le soutient.

L’ALFC s’engage à créer le meilleur milieu de travail possible pour tous ses employés et comprend que pour cela, elle doit instaurer une culture où l’amélioration continue est un impératif. Elle veut faire en sorte que les employés disposent d’outils et d’un soutien suffisants pour que chacun puisse apporter une contribution utile et profiter d’un milieu de travail sain et sécuritaire sur le plan physique comme psychologique. L’ALFC offre un milieu de travail où l’on prend en compte les enjeux relatifs à la santé mentale au travail, et où l’on s’y adapte, à l’échelle nationale.

Encourager un milieu de travail sain

L’an dernier, la direction de l’ALFC a poursuivi ses efforts de promotion du mieux-être individuel et organisationnel dans l’ensemble de l’Agence, et ces efforts portent leurs fruits. Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2014 sont bien meilleurs que ceux des sondages précédents, ce qui fournit un tremplin pour les prochaines améliorations. Au total, 81 pour cent des employés de l’ALFC interrogés ont indiqué bénéficier d’un soutien en matière d’équilibre travail-vie, par rapport à 72 pour cent au ministère de la Défense nationale et à 71 pour cent dans la fonction publique. Parallèlement, 72 pour cent des employés ont affirmé pouvoir consulter la haute direction, par rapport à 58 pour cent au ministère de la Défense nationale et dans la fonction publique.

Dans le cadre du processus de certification de niveau argent de la norme Excellence, innovation et mieux-être, plusieurs groupes consultatifs d’employés ont été dirigés par une équipe de vérification externe d’Excellence Canada, ce qui a permis à l’Agence d’obtenir une rétroaction supplémentaire. La direction a ainsi pu mieux éclairer et façonner son leadership sur ses employés. Le rapport final d’Excellence Canada comprend la rétroaction de participants volontaires issus du personnel des Centres de services de logement et du siège social.

Les avis sur la culture de l’ALFC étaient unanimement positifs et incluaient les commentaires suivants : milieu de travail formidable, personnel dévoué et passionné, milieu favorable, convivial, qui inspire l’enthousiasme, milieu axé sur le client, enjeux abordés en groupe, engagement, collaboration, ouverture, positif, esprit familial.

Interrogés sur ce qu’ils ne changeraient en aucun cas, les participants ont donné les réponses suivantes : gens, priorité accordée au client, façon dont les employés s’investissent et s’entraident, modalités de travail flexibles, travail d’équipe, petite taille de l’Agence qui permet de voir que l’on exerce une influence, amélioration continue des processus, innovation, incitation et soutien au leadership, modèle à suivre, communication ouverte.

Les pratiques exemplaires constatées par Excellence Canada touchent les aspects suivants : orientation vers le client, rapport annuel, stratégie de communication, revues multifonctionnelles, Comité de révision des processus et outil de suivi multi-activités.

Mobiliser les employés

Le modèle d’excellence fournit à l’ALFC une feuille de route détaillée lui permettant d’atteindre progressivement et avec succès l’excellence organisationnelle. Lorsque nous travaillons à des initiatives clés qui nous permettent de remplir notre mandat, nous tenons compte de toutes les opinions et mobilisons les employés aux niveaux fonctionnel, régional, divisionnaire, opérationnel et stratégique ainsi que les employés travaillant dans les bureaux de première ligne et au siège social à Ottawa. Un comité de l’excellence organisationnelle a été créé; il témoigne de cette approche inclusive et globale. Il joue un rôle de premier plan en favorisant l’excellence et en donnant des conseils sur les mesures concrètes facilitant l’amélioration continue et le bon rendement général de l’organisation. Tous les membres du Comité sont habilités à contribuer à une culture d’excellence, d’innovation et de mieux-être. Ainsi, le Comité ainsi que d’autres employés volontaires et des représentants syndicaux ont participé à la préparation et à la priorisation des initiatives du plan d’action du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de l’ALFC pendant l’année financière 2014-2015.

Permettre aux employés de se faire entendre

La philosophie de l’ALFC, qui consiste à prendre soin de son personnel, mise sur un milieu de travail où les employés peuvent s’épanouir et contribuer de façon significative à la réussite de l’organisme. Notre nouvelle démarche d’amélioration des processus, qui permet à toutes les personnes concernées de participer à l’examen du processus, en est un exemple. Les employés sont également encouragés à se joindre à divers groupes de travail. Ces initiatives montrent aux employés de première ligne qu’ils sont valorisés en tant qu’experts en la matière et que leur participation est essentielle à l’amélioration de l’efficacité de nos principaux processus opérationnels.

Chaque Centre de services de logement et division du siège social font l’objet d’une revue multifonctionnelle tous les cinq ans. Au cours de cette revue, on interroge les employés pour évaluer leur satisfaction au travail et découvrir les domaines à améliorer. Ces revues permettent aux employés de s’exprimer et de savoir qu’ils sont importants et que l’on est à l’écoute de leurs opinions, ce qui a pour effet de les mobiliser et de les responsabiliser pour améliorer leur milieu de travail.

Les rapports des revues multifonctionnelles sont envoyés à l’équipe de direction. Des plans d’action sont rédigés pour prendre les mesures nécessaires à la correction des écarts révélés par la revue.

Le service à la clientèle en action

Faits saillants

  • L’ALFC se renseigne sur les expériences et les défis que vivent les militaires et les membres de leurs familles habitant des logements de l’État gérés par le Ministère grâce à un sondage qui évalue leur satisfaction.
  • Les deux tiers des employés de l’ALFC ont suivi une formation sur le service à la clientèle.
  • Un représentant du service à la clientèle travaille maintenant à Yellowknife et est soutenu par l’ALFC d’Edmonton.

Conscients de nos valeurs de base, de notre programme d’excellence et de l’importance de fournir un service de qualité dans nos interactions quotidiennes avec nos clients internes et externes, nous nous engageons à adopter une démarche axée sur la clientèle basée sur le respect et la courtoisie envers les autres en tout temps. Nous utilisons une variété de techniques pour obtenir une meilleure compréhension des besoins de nos clients.

Relations avec la clientèle

Comme les affectations peuvent être stressantes, l’ALFC emploie des processus nationaux standardisés pour rendre les déménagements des familles aussi harmonieux que possible. Même si cela n’est pas toujours facile puisque la taille et la structure des escadres et des bases varient, l’ALFC rationalise ses processus de première ligne pour que les clients reçoivent tous le même excellent service. Afin de comprendre les expériences et défis que vivent les occupants et de façonner et améliorer nos services généraux, nous avons réalisé un sondage sur la satisfaction des occupants en février 2014.

Le sondage a porté sur les logements militaires, les services et les communications de l’ALFC, et la qualité de vie. Les occupants sont en grande partie satisfaits des logements actuels ainsi que des services offerts; cette satisfaction découle de plusieurs facteurs interdépendants, soit la satisfaction à l’égard des logements, les résultats des réparations et des rénovations, et le sentiment que l’ALFC renseigne bien les occupants sur les questions entourant le logement.

Afin de maintenir l’engagement de l’ALFC envers l’amélioration continue, nous avons élaboré un plan d’action ciblant les domaines à améliorer, qui est en cours de mise en œuvre complète.

L’ALFC a également pris des mesures pour faire de l’amélioration des services à la clientèle un aspect intégral de ses opérations de base. Notre programme et notre planification de projets comprennent une évaluation de l’impact sur la clientèle : nous tenons compte des besoins des clients pendant la réfection des logements. La formation en matière de service à la clientèle est obligatoire pour tous les employés permanents. Jusqu’à présent, plus des deux tiers des employés ont suivi cette formation, qui permet d’approfondir les connaissances, d’acquérir des compétences et de découvrir des démarches faisant d’eux de meilleurs fournisseurs de services. Nous élaborons une stratégie de service à la clientèle qui réunira à l’avenir tous les composants essentiels permettant de faire un suivi de la satisfaction des clients depuis leur premier contact avec l’ALFC jusqu’à la fin de leur séjour.

Le sondage a également révélé la nécessité d’améliorer les communications avec les occupants. À cette fin, tous les Centres de services de logement peuvent maintenant utiliser une base de données pour envoyer des courriels directement aux occupants. Des modèles normalisés de bulletins ont été élaborés afin que les centres de services puissent envoyer des nouvelles locales aux occupants deux fois par année.

Servir les familles des militaires en région éloignée

Les militaires affectés dans des endroits éloignés comme Iqaluit, Masset et Yellowknife peuvent compter sur l’aide de l’ALFC pour trouver un logement convenable. Bien que l’ALFC n’ait pas de centre de services à Masset, par exemple, les employés du siège social et du Centre de services de logement d’Esquimalt ne ménagent pas leurs efforts pour trouver des logements aux militaires visés. Le siège social de l’ALFC consulte le Centre de services de logement d’Esquimalt et publie une déclaration d’intérêt pour attirer les propriétaires locaux souhaitant louer un logement à l’ALFC. Les maisons sont choisies en fonction de plusieurs facteurs comme l’état, le coût et la taille. Une relation étroite se développe alors entre toutes les parties pour assurer le règlement rapide des questions d’entretien.

Par le passé, le Centre de services de logement d’Edmonton a offert des services aux militaires à la recherche d’un logement de l’État à Yellowknife et Iqaluit grâce à l’aide d’un préposé au logement à temps partiel travaillant à Yellowknife. Au cours des prochaines années, le nombre de militaires affectés à Yellowknife entraînera vraisemblablement une hausse de la demande de logements. Cette éventualité a motivé la décision de l’ALFC de recruter un représentant du service à la clientèle à temps plein qui travaille à Yellowknife et est soutenu par le Centre de services de logement d’Edmonton. Les militaires affectés dans le Nord obtiendront ainsi le meilleur service possible pour atténuer le stress provoqué par le déménagement de leurs familles.

 « Par ma propre expérience de vie, j’ai développé beaucoup d’empathie et de respect à propos de ce que les familles de militaires en affectation vivent. Une difficulté qu’éprouvent nombre d’entre elles consiste à trouver un logement adéquat et abordable dans leur nouveau milieu, surtout lorsque le revenu familial risque de diminuer quand le ou la conjointe du membre quitte son emploi. C’est à mon honneur d’offrir à chaque militaire et à leurs familles le meilleur service à la clientèle possible – et ils le méritent. » – Evelyn Keeping, représentante du service à la clientèle au Centre de services de logement de Yellowknife

« J’aimerais porter à votre attention la qualité du niveau d’entretien des logements à Saint-Hubert. Nous avons rarement vu une base aussi bien entretenue avec de beaux arbres mûrs, et les gens qui travaillent à l’ALFC sont gentils et bienveillants. De plus, les infrastructures pour les enfants sont renouvelées, sûres et pratiques. Ça fait du bien de voir des employés qui ont vraiment à cœur le bien-être des citoyens de la base. J’ai cru que c’était important de mentionner les bons coups. » – Alexandra Lemaire, occupante – Centre de services de logement de Montréal

« Le personnel du Centre de services de logement de Moose Jaw a visité des logements avec le major Dea (officier d’administration de l’Escadre) et le lieutenant Doherty cet après-midi. L’Escadre a été impressionnée par nos logements et a surtout aimé les maisons en rangée à trois chambres qui avaient été rénovées. Elle a commenté le projet de revêtement extérieur en cours sur les maisons en rangée. Nous avons reçu des commentaires positifs sur le nouveau revêtement extérieur sur Anson et Harvard. » – Iona Gadd, gestionnaire du Centre de services de logement de Moose Jaw

« Au nom de Nancy et de moi-même, je désire exprimer mes sincères remerciements à vous et à tout le personnel du bureau de Borden. Leurs efforts dévoués ont fait en sorte que ma famille a eu un merveilleux séjour de longue durée dans deux logements différents entre l’été 2006 et la fin du printemps 2015. » – Adjudant Stéphane Joly, occupant – Centre de services de logement de Borden

« Dès que j’ai franchi la porte pour obtenir mes clés, tout le personnel a fait preuve d’une très grande politesse et d’un professionnalisme sans faille envers moi-même, ma famille et leurs collègues. Les employés s’interrompaient sans hésiter pour se mettre à l’écoute des clients. Les employés et les inspecteurs se sont révélés une mine de renseignements. S’ils ne connaissaient pas la réponse à une de mes questions, ils la trouvaient et nous rappelaient le même jour, ou ils nous envoyaient un courriel le lendemain matin. Peu importe la nature du problème, ils étaient là pour nous aider, rapidement et de façon professionnelle. » – Maître de 2e classe Chris Denman, occupant – Centre de services de logement de Borden

L'expérience du client

  • L’occupant potentiel remplit d’abord le formulaire de demande et le soumet au Centre de services de logement
  • Le Centre de services de logement examine la demande et cherche un logement convenable dans son répertoire, selon la taille de la famille
  • Lorsqu’un logement convenable est disponible, une offre est faite par écrit. Si aucun logement n’est disponible, l’occupant potentiel est ajouté à une liste d’attente. Il est alors contacté dès qu’un logement devient vacant
  • Lorsqu’une offre de logement est acceptée, une rencontre d’orientation a lieu avec l’occupant pour signer le permis d’occupation. À la fin de la rencontre, les clés du logement lui sont remises
  • L’occupant emménage dans le logement. Le Centre de services de logement est disponible pour fournir soutien et entretien
  • Avant de quitter un logement, l’occupant donne un préavis écrit d’au moins 30 jours
Faits en bref
  • Plus de 7 000 emménagements et déménagements annuellement
  • 74 % des occupants se disent satisfaits ou assez satisfaits de leur logement actuel, et 70 % des occupants affirment que les employés de l’ALFC sont chaleureux et courtois.
  • 8 947 appels au Service d’urgence après les heures normales

L'innovation en action

Faits saillants

  • Un projet pilote a été lancé à Halifax pour recueillir de l’information sur les coûts et les avantages de confier à un employé quelques tâches d’entretien qui seraient normalement confiées à un tiers.
  • Un seul contrat pour des services de réparation et d’entretien a été attribué à Petawawa.
  • L’ALFC a adopté une nouvelle démarche de formation des utilisateurs sur les applications opérationnelles et l’établissement d’un environnement d’apprentissage autonome.

Selon l’Objectif 2020, initiative pangouvernementale, les fonctionnaires doivent toujours adopter les nouvelles idées, les nouvelles façons de penser, les nouvelles réalités et les nouveaux modèles de fonctionnement et de développement. Cela a incité les dirigeants de l’ALFC à favoriser une culture d’innovation en trouvant de nouvelles façons de gérer des composantes opérationnelles précises dans le but de réaliser des économies d’échelle.

Réduction des coûts des réparations

En janvier 2015, on a lancé à Halifax un projet pilote visant à recueillir de l’information sur les coûts et les avantages de confier aux agents des services techniques de l’Agence quelques tâches d’entretien qui seraient normalement confiées à un tiers. Le projet s’est poursuivi jusqu’à la fin du mois de mars 2015 et était limité à un agent des services techniques du bureau d’Halifax. Ce projet visait à améliorer le service à la clientèle en répondant rapidement à des demandes de réparations simples, au besoin. Dans de nombreux cas, l’agent des services techniques consacre plus de temps à décrire ces réparations, à les confier en sous-traitance et à en effectuer le suivi qu’il n’en aurait consacré à les réaliser lui-même. De plus, l’occupant doit prévoir un deuxième rendez-vous avec un entrepreneur. Bien que la réduction des coûts et de la paperasse par rapport aux éléments de faible valeur constitue un avantage supplémentaire, l’objectif n’est pas de remplacer les entrepreneurs compétents, lesquels continueront de réaliser la grande majorité des travaux d’entretien et de réparation des logements pour le compte de l’ALFC.

Le projet vise quelques tâches de réparation rapide ponctuelles : ajuster des portes qui n’ouvrent pas bien (p. ex. portes d’armoire), serrer des vis et appliquer du calfeutrant. À la lumière des données empiriques recueillies dans le cadre du projet, celui-ci s’est révélé un succès et sera élargi sur une base limitée. On recueillera des données dans le but d’évaluer les coûts ou économies associés à cette approche, les répercussions sur la charge de travail du personnel des Centres de services de logement, ainsi que les commentaires concernant le service à la clientèle.

Attribution d’un contrat d’entretien unique

Traditionnellement, l’ALFC concluait des contrats auprès de plusieurs fournisseurs pour les services de réparation et d’entretien. Toutefois, en collaboration avec Construction de Défense Canada, on a accordé un contrat d’entretien unique pour Petawawa à Carillion Canada. Cette nouvelle démarche novatrice permet d’accroître les gains d’efficacité sur le plan administratif et de réduire le nombre de contrats à exécuter.

En janvier 2015, avec l’aide de Construction de Défense Canada, l’ALFC a préparé un contrat unique avec un énoncé des travaux comprenant les tâches suivantes : services de gestion généraux, services d’entretien périodique, services de réparation et de remplacement, services de changement d’occupants, projets mineurs et travaux planifiés. Ainsi, l’Agence fait maintenant appel à un seul entrepreneur, qui gère les relations avec les sous-traitants. L’ALFC gère ce contrat de trois ans assorti d’une option de renouvellement de deux années supplémentaires. Elle peut ainsi réduire ses tâches d’administration de projets et réaliser des économies lors des négociations avec les entrepreneurs responsables des logements. L’examen et l’évaluation du contrat commenceront à l’automne 2015.

Économies sur la formation

Au cours de l’année financière 2014–2015, grâce à des efforts de collaboration fructueux, on a été en mesure de trouver et d’appliquer une solution économique pour la formation sur le SIGAL, qui communique avec les systèmes de gestion financière et de veille stratégique. Cette collaboration a mené à la création d’une approche novatrice à l’égard de la formation des utilisateurs d’applications d’affaires et à la mise en place d’un environnement d’apprentissage autonome, le centre de gestion des connaissances de l’outil User Productivity Kit d’Oracle.

La nouvelle approche permet d’avoir, partout au Canada, accès à des milliers d’exemples de processus de gestion des logements, et ce, en anglais et en français. Le nouvel outil a été présenté et commercialisé lors de vidéoconférences de type « visionner et partager », de conférences et de rencontres régionales organisées dans l’optique d’assurer la participation du plus grand nombre d’utilisateurs.

Ainsi, on a réalisé d’importantes économies sur les frais de déplacement pendant la préparation et le lancement de la mise à niveau du SIGAL Logement. On a éliminé des dizaines de milliers de dollars en dépenses qui étaient engagées pour permettre à de nombreux formateurs et utilisateurs de se déplacer partout au Canada pendant une longue période. Ces économies ont été possibles puisque les séances de type « visionner et partager » ont servi au volet orientation des outils d’apprentissage, tandis que la formation officielle des utilisateurs a été donnée sur les postes de travail des utilisateurs à la grandeur du pays par un accès réseau au centre de gestion des connaissances centralisé de l’outil User Productivity Kit et à l’environnement de pratique connexe.

Le résautage en action

Faits saillants

  • L’ALFC entretient une relation de collaboration avec Construction de Défense Canada.
  • Les Centres de services de logement de tout le pays entretiennent des relations de collaboration avec les fournisseurs locaux pour optimiser les services offerts aux occupants.
  • L’ALFC travaille en étroite collaboration avec les autres autorités fonctionnelles de niveau 1, comme le Chef du personnel militaire et le Bureau de l’Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes.

L’ALFC tisse et entretient des relations de collaboration avec les fournisseurs de services, les autres fournisseurs ainsi qu’avec les partenaires des collectivités locales et nationales, comme Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et Construction de Défense Canada. L’année dernière, la Chef de la direction a reçu le Prix des amis de Construction de Défense Canada pour avoir noué une solide relation de collaboration avec l’organisation au fil de nombreuses années. L’ALFC a également établi de bonnes relations de travail avec le Chef du personnel militaire et le Bureau de l’Ombudsman du ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes.

Plusieurs mécanismes ont été mis en place pour gérer les relations de travail avec les principaux partenaires, fournisseurs et intervenants, qu’ils proviennent de ministères ou d’organismes externes.

Établissement de relations de collaboration avec les partenaires externes

Outre un soutien à la passation de contrats, Construction de Défense Canada fournit des services immobiliers à l’Agence (planification urbaine, gestion environnementale et gestion de projets).

Pour entretenir leur relation, l’ALFC et Construction de Défense Canada tiennent régulièrement des rencontres locales et nationales. De plus, la coordination nationale assurée depuis Ottawa permet de veiller à ce que tous les efforts déployés continuent d’avoir une incidence positive sur la qualité de vie des familles des militaires. On économise du temps et augmente l’efficacité sur le plan financier grâce à une participation nationale à la résolution des problèmes qui retardent les projets. L’Agence dispose également d’un mécanisme clair en cas d’inexécution des entrepreneurs.

Pendant ce temps, les Centres de services de logement de tout le pays maintiennent des relations de collaboration avec les fournisseurs municipaux pour optimiser la rapidité et l’efficacité des services offerts aux occupants.

La base des Forces canadiennes Kingston, par exemple, avait du mal à appliquer les règlements administratifs portant sur le contrôle des animaux. Le personnel du Centre de services de logement, la Base et la Ville de Kingston n’étaient pas certains de leurs rôles et responsabilités respectifs.

Pour corriger ce problème, le personnel du Centre de services de logement de Kingston a demandé à la Ville de l’aide pour appliquer les règlements administratifs et il a communiqué avec les occupants par l’entremise d’un bulletin d’information. On a également passé en revue les Ordres permanents de la base. Ainsi, la Ville a assumé la responsabilité des règlements administratifs applicables au contrôle des animaux dans le domaine du logement, les demandes ont été traitées rapidement et les occupants ont reconnu que le Centre de services de logement avait le pouvoir d’appliquer les règles locales.

La gestion des déchets dans les logements et les stationnements a aussi nécessité de l’attention. Dans la mesure du possible, la Base a pris des mesures pour atténuer les problèmes, par exemple mettre à la disposition des occupants un meilleur système d’élimination des déchets. Cette initiative a contribué à améliorer la communication et à garantir une relation de travail et de soutien claire entre le Centre de services de logement et la Base. Une fois les voies de communication établies, on a pu consulter la Ville de Kingston et communiquer avec ses représentants au besoin.

Le Centre de services de logement de Borden a lui aussi misé sur les capacités de réseautage de l’ALFC pour améliorer le service offert à ses occupants : il a collaboré étroitement avec le chef adjoint des services d’incendie de la Base pour élaborer un formulaire que les résidents remplissent afin d’informer le service d’incendie qu’une personne handicapée se trouve dans leur logement (en cas d’urgence). Les renseignements fournis par les résidents sont saisis dans le système du service d’incendie de la Base et en cas d’appel d’urgence provenant d’une résidence où se trouve un occupant ayant des besoins spéciaux, l’information s’affiche à l’écran pour avertir les pompiers, qui peuvent intervenir correctement. Le Centre de services de logement d’Esquimalt s’efforce de lancer un registre inspiré de ce modèle.

Maintien de relations de collaboration avec les intervenants

L’ALFC continue à travailler avec les autres autorités fonctionnelles de niveau 1 pour obtenir des directives stratégiques et du soutien aux services, et assurer l’harmonisation avec les objectifs du Ministère et des Forces armées canadiennes. Le Chef du personnel militaire est un partenaire essentiel de l’ALFC en matière de prestation des services; il est responsable des questions touchant aux ressources humaines militaires et de la politique en matière de logements. En collaboration avec le Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement), le Chef du personnel militaire tient l’ALFC au courant de l’évolution des besoins en matière de logement des militaires ainsi que des priorités et des politiques ministérielles. Au cours de la dernière année, la Chef de la direction a rencontré le Chef du personnel militaire et le Chef adjoint – Personnel militaire pour discuter de nombreuses questions allant de l’avenir du logement à des questions propres à certains sites.

La Chef de la direction joue également un rôle clé dans le maintien de solides relations entre le siège social de l’ALFC et les Centres de services de logement; elle visite plusieurs régions chaque année. En 2014-2015, elle s’est rendue à Petawawa, Halifax, Greenwood et Valcartier, où elle a visité des logements ainsi que rencontré le personnel de l’ALFC et le commandement militaire. Ces visites l’ont aidée à comprendre les défis propres aux sites et ont contribué à améliorer la gestion des produits livrables de l’ALFC.

L’ALFC maintient une bonne relation de travail avec le Bureau de l’Ombudsman. Ce dernier fait enquête sur les plaintes et agit comme tierce partie neutre relativement aux questions ayant trait au ministère de la Défense nationale et aux Forces armées canadiennes. Il agit indépendamment de la chaîne de commandement et des autorités de niveau 1, et relève directement du ministre de la Défense nationale.

En février 2015, le Bureau de l’Ombudsman a cerné plusieurs préoccupations lors de sa visite à Moose Jaw et en a fait part à la Chef de la direction. L’ALFC s’est fondée sur ces observations pour mettre en place des mesures destinées à améliorer la prestation de ses services. Grâce à ses travaux avec le Bureau de l’Ombudsman, l’Agence renforce continuellement ses outils de communication afin de s’assurer que les décisions prises par rapport aux travaux de réparation et d’entretien sont transparentes et bien comprises des occupants. Nous avons alimenté, et continuerons d’alimenter, notre foire aux questions pour tenir les demandeurs au courant de la politique ministérielle relativement à l’allocation des logements disponibles et à l’entretien des logements prioritaires figurant sur la liste d’attente.

Plusieurs bases au pays possèdent des conseils communautaires composés de militaires, de membres du personnel de l’ALFC et de représentants municipaux. Le conseil communautaire de la base des Forces canadiennes Borden est composé d’un maire, d’un adjoint au maire et de conseillers municipaux représentant les différentes sections du site de logement. L’ALFC est un membre d’office du conseil, qui se réunit chaque mois.

Le maître de 2e classe Christopher Denman, qui occupe depuis 15 ans un logement militaire, a fait partie du conseil communautaire de Borden; il a par la suite envoyé une lettre d’appréciation au centre de Borden de l’ALFC pour remercier son personnel de ses relations courtoises et professionnelles avec lui et sa famille.

« Lorsque je suis devenu membre du conseil communautaire à Borden à titre de conseiller municipal et représentant des relations publiques, j’ai pu collaborer avec l’ALFC et d’autres membres de la collectivité afin d’aider les autres résidents. Je suis d’avis que chaque base devrait avoir un conseil pour que les résidents puissent apprendre à connaître le personnel de l’ALFC et travailler avec lui à l’amélioration de l’espace de vie au sein des logements. » – Maître de 2e classe Christopher Denman,occupant – Centre de services de logement de Borden

Prochaines étapes

Dans l’année à venir, l’ALFC poursuivra sa mise en œuvre du prochain niveau de la norme Excellence, innovation et mieux-être pour le Canada.

Le prochain rapport que le Bureau du vérificateur général présentera au Parlement comprendra un rapport de chapitre de vérification du rendement intitulé Logements des Forces armées canadiennes. Cette vérification vise à déterminer si le ministère de la Défense nationale a géré les logements militaires selon les exigences relatives aux logements et les règlements et politiques du gouvernement, et ce, de manière rentable. La vérification couvrira la période s’étirant d’avril 2010 à mars 2015, et sera effectuée en septembre 2015, puis soumise à la discussion au Parlement au début de l’année 2016.

On s’attend à ce que le rapport fournisse des recommandations au Ministère en réponse auxquelles l’ALFC et les autres intervenants ministériels du programme de logements militaires devront fournir des plans d’action à la suite des conclusions de la vérification. L’ALFC incorporera les réponses associées ou les plans d’action dans son plan d’affaires.

Le financement de 102,7 millions de dollars annoncé lors du dépôt du budget 2014, dans le cadre du Programme d’investissements fédéraux dans l’infrastructure est réparti sur 2015, 2016 et 2017. L’ALFC a entrepris la planification dès que l’annonce a été faite, de sorte que la mise en œuvre a pu débuter le 1er avril 2015. Les projets que l’ALFC exécutera dans le but d’investir ces nouveaux fonds comprendront un mélange de projets d’amélioration et de réfection, ainsi que des constructions de remplacement pour quelques emplacements. En outre, Bagotville et Shilo verront leurs portefeuilles croître avec de nouvelles constructions. Le programme nécessite la collaboration entre le siège social et le personnel des Centres de services de logement pour être fructueux.

L’ALFC continuera à soutenir le Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement) durant la transformation de la centralisation des biens immobiliers. En soi, l’Agence contribue à transformer les services et partage son but de fournir des services de haute qualité adaptés aux besoins des clients, tout en augmentant l’efficacité et la collaboration.

L’Agence étudiera la possibilité de développer davantage certains projets-pilotes entrepris l’année dernière, tels que le concept de maisons modulaires construites dans le cadre d’un contrat unique à Petawawa et le poste d’homme à tout faire à Halifax.

Conformément à l’Objectif 2020, l’Agence continuera à viser l’innovation en mettant de l’avant des initiatives-clés, telles la progression des mises à niveau technologiques, l’introduction des médias sociaux et l’amélioration de la capacité Internet, afin d’améliorer le service à la clientèle. L’ALFC se servira aussi du programme de cycle de vie/d’amélioration pour prioriser et planifier des projets, ainsi qu’améliorer sa gestion des logements vacants.

Ces projets seront réalisés avec succès grâce à une collaboration avec les intervenants visant à assurer que l’ALFC mène son programme de logements conformément à la politique du Ministère en matière de logement et que cette politique reflète les réalités modernes.

L’ALFC continuera à s’efforcer d’offrir un programme de logements efficace, rentable et durable aux Forces armées canadiennes. L’Agence demeure motivée à en faire plus pour les familles des militaires, et à assurer le réinvestissement optimal de ses loyers afin d’améliorer le portefeuille de logements militaires.

Coordonnées

Agence de logement des Forces canadiennes
Quartier général de la Défense nationale
Édifice Mgén George R. Pearkes
101, promenade du Colonel By, Ottawa (Ontario) K1A 0K2

Renseignements généraux : 1 888-459-2342
Télécopieur : 613-998-8060

www.cfha-alfc.forces.gc.ca

États financiers

Déclaration de responsabilité de la direction

La responsabilité d’assurer l’intégrité et l’objectivité des états financiers ci-joints pour l’année financière terminée le 31 mars 2015 et de toute l’information figurant dans ces états financiers incombe à la direction de l’ALFC. Les états financiers ont été préparés par la direction conformément aux lignes directrices sur la comptabilité énoncées à la note 2, sur une base comparable à celle de l’année financière précédente.

La direction est responsable de l’intégrité et de l’objectivité de l’information qui figure dans ces états financiers. Une partie de cette information repose sur les évaluations et le jugement de la direction, au mieux de sa connaissance, et tient dûment compte des critères d’importance. Pour s’acquitter de ses responsabilités en matière de comptabilité et de rapports, la direction tient un ensemble de comptes offrant une image centralisée des activités financières de l’Agence. L’information financière transmise en préparation des Comptes publics du Canada et figurant dans le Rapport ministériel sur le rendement est conforme aux présents états financiers.

La direction est également responsable pour le maintien d’un système de contrôles internes sur les rapports financiers efficace qui vise à lui garantir, dans une mesure raisonnable, que les chiffres sont fiables, que les éléments d’actif sont protégés et que les opérations sont autorisées et entrées dans le respect de la Loi sur la gestion des finances publiques et les lois, règlements, autorité et politiques applicables.

La direction s’efforce en outre de garantir l’intégrité et l’objectivité des données de ses états financiers par la sélection, la formation et le perfectionnement d’un personnel qualifié, par une organisation garantissant une division appropriée des tâches et par des programmes de communication visant à faire en sorte que les règlements, les lignes de conduite, les normes et les pouvoirs de la direction soient connus et compris dans l’ensemble de l’Agence.

Les états financiers de l’ALFC n’ont pas fait l’objet d’une vérification.

Approuvée par :

Dominique Francoeur
Chef de la direction
Agence de logement des Forces canadiennes

Natasha Tchentsova
Directrice générale
Finances, planification et gestion des ressources

État de la situation financière (non vérifié)

Exercice terminé le 31 mars

(en milliers de dollars)

20152014

Actifs

- Actif financiers

-- Débiteurs (note 4)

107 192
  107 192

- Actif non financier

   

-- Immobilisations corporelles (note 5)

196 941 166 378
  196 941 166 378
Total 197 048 166 570

 

Passifs20152014

- Créditeurs et charges à payer (note 7)

23 856 17 133

- Indemnités de vacances et congés compensatoires

887 836

- Avantages sociaux futurs (note 8)

1 331 1 923
  26 074 19 892

Avoir du Canada

170 974 146 678
Total 155 570 166 570

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.

État des résultats (non vérifié)

Exercice terminé le 31 mars

(en milliers de dollars)20152014
Soins et soutien aux Forces armées canadienneset contribution à la société canadienne    
Dépenses de fonctionnement    
- Entretien et réparations 64 143 56 174
- Salaires et avantages sociaux 17 589 19 168
- Services professionnels et spéciaux 7 503 8 531
- Services publics, fournitures et approvisionnements 6 827 6 432
- Amortissement (note 5) 6 700 6 152
- Locaux 4 695 4 720
- Autres services 1 291 994
- Frais de déplacement 526 789
- Dépenses non comptabilisées se rapportant aux immobilisations corporelles (note 5) 534 809
- Équipements et autres locations 118 120
- Créances douteuses 52 91
- Communications 48 64
- Publicité, imprimerie et services connexes 42 20
- Autres 19 13
Total des dépenses d’exploitation 110 086 104 077
Recettes    
- Frais de logement 9 535 92 668
- Recettes diverses (note 6) 5 916 5 640
Total des recettes 99 451 98 308
Coût de fonctionnement net 10 635 5 769

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.

Les dépenses liées aux immobilisations corporelles comprennent les biens qui ne sont pas capitalisés parce qu’ils sont inférieurs au seuil de capitalisation établi par le Ministère (voir la note 2(h) des états financiers).

État de l’avoir du Canada (non vérifié)

Exercice terminé le 31 mars

(en milliers de dollars)2015 2014
Avoir du Canada, début de l’année 146 678 123 048
- Coût de fonctionnement net (10 635) (5 769)
- Financement actuel utilisé (note 3) 39 956 27 165
- Variation de la situation nette du Trésor (note 3) (6 545) 689
- Services fournis gratuitement par d’autres ministères (note 9) 1 520 1 544
Avoir du Canada, en fin d’exercice 170 974 146 678

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.

État des flux de trésorerie (non vérifié)

Exercice terminé le 31 mars

(en milliers de dollars)20152014
Activités de fonctionnement    
- Coût de fonctionnement net 10 635 5 769
- Élément hors-trésorerie    
-- Amortissement des immobilisations corporelles (note 5) (6 700) (6 152)
-- Services fournis à titre gracieux par d’autres ministères (note 9) (1 520) (1 544)
- Variation de la situation financière    
-- Augmentation (diminution) des débiteurs (85) (96)
-- (Augmentation) diminution du passif (6 182) 724
Encaisse utilisée par les activités de fonctionnement (3 851) (1 298)

 

Activités d’investissement en immobilisations20152014
- Acquisition d’immobilisations corporelles (note 5) 37 262 29 152
Encaisse utilisée par les activités d’investissement en immobilisations 37 262 29 152

 

Liquidités nettes fournies par le gouvernement du Canada33 41127 854

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.


Notes des états financiers (non vérifiés)

1. Autorisations et buts

L’ALFC a été créée en octobre 1995 à titre d’organisme de service spécial provisoire du ministère de la Défense nationale. Elle a ensuite reçu le statut d’organisme de service spécial permanente en mars 2004. Le ministère de la Défense nationale reçoit du Parlement l’autorisation de dépenser les recettes, à la suite de l’approbation d’une loi de crédits. Le Ministère assure le financement des activités d’exploitation de l’ALFC au moyen des recettes nettes générées, en vertu d’un crédit, par les loyers perçus à même le portefeuille des logements et versées au crédit de la Défense. Le programme d’immobilisations de l’Agence est par ailleurs financé en partie grâce au crédit ministériel.

L’ALFC gère les logements résidentiels contrôlés par l’État au nom du Ministère, de façon à garantir que ces biens résidentiels, occupés ou disponibles, sont entretenus selon des normes convenables. De plus, l’ALFC élabore et met en œuvre des plans de satisfaction des futurs besoins résidentiels des membres des Forces armées canadiennes.

2. Sommaire des principales conventions comptables

Les états financiers ont été préparés conformément aux politiques comptables du gouvernement, qui sont basées sur les standards de comptabilité du secteur public du Canada. Les politiques comptables importantes sont les suivantes : 

(a)  Autorisation de crédit net

L’ALFC reçoit du Parlement l’autorisation d’utiliser un crédit net, à la suite de l’approbation d’une loi de crédits. Le crédit net constitue l’autorisation de dépenser les recettes générées par les frais de logement perçus afin de compenser les dépenses connexes.

L’Agence reçoit également un financement supplémentaire grâce au crédit ministériel pour offrir des activités dirigées par le Ministères.

(b)   Liquidités nettes fournies par le gouvernement du Canada

L’Agence fonctionne au moyen du Trésor, qui est administré par le Receveur général du Canada. Toutes les rentrées de fonds de l’ALFC sont déposées au Trésor et toutes ses sorties de fonds sont payées à même le Trésor. Les liquidités nettes fournies par le gouvernement sont constituées par la différence entre le total des rentrées et le total des sorties de fonds, y compris celles découlant des opérations entre ministères fédéraux.

(c)    Variation de la situation nette du Trésor

La variation de la situation nette du Trésor correspond à la différence entre l’encaisse nette fournie par le gouvernement et les recettes nettes en vertu d’un crédit, plus les fonds supplémentaires utilisés au cours de l’exercice, à l’exclusion du montant des recettes non disponibles comptabilisées par l’Agence. Elle tient au délai qui s’écoule entre le moment où une transaction se répercute sur les crédits parlementaires et le moment où elle est traitée par l’entremise du Trésor.

(d)   Recettes

  • Les recettes provenant de frais de logement sont comptabilisées en fonction des services fournis au cours de l’exercice.
  • Les autres recettes sont comptabilisées dans l’exercice où les opérations ou les faits sous-jacents surviennent.

(e)    Dépenses

Les dépenses sont consignées selon la méthode de la comptabilité d’exercice :

  • Les indemnités de congé annuel et les congés compensatoires sont portées aux dépenses lorsque les prestations sont gagnées par les employés en vertu de leur contrat de travail.
  • Les services fournis à titre gracieux par d’autres ministères (cotisations de l’employeur aux régimes de soins de santé et de soins dentaires) sont comptabilisés à titre de dépenses de fonctionnement selon leur coût estimatif.

(f)     Avantages sociaux futurs

i. Prestations de retraite

Les employés civils admissibles participent au Régime de pension de retraite de la fonction publique, offert par plusieurs employeurs et administré par le gouvernement du Canada. Les contributions du Ministère au Régime sont facturées dans le compte de l’année où elles ont été engagées et représentent l’obligation ministérielle totale en vertu du Régime. La responsabilité du Ministère par rapport au Régime se limite à ses contributions.

ii. Indemnités de départs

Les employés ont droit à des indemnités de départ, prévues dans leurs conventions collectives ou les conditions d’emploi. Le coût de ces indemnités s’accumule à mesure que les employés effectuent les services nécessaires pour les gagner. Le coût des avantages sociaux gagnés par les employés est calculé à l’aide de l’information provenant des résultats du passif déterminé sur une base actuarielle pour les prestations de départ pour l’ensemble du gouvernement.

Dans le cadre des négociations sur la convention collective avec certains groupes d’employés, et en raison de changements aux conditions de travail des cadres et de certains employés non représentés, l’accumulation de prestations de départ en vertu du programme d’indemnité de départ des employés a cessé dans le cas de ces employés en 2012. Les employés touchés par ces changements ont obtenu l’option de recevoir immédiatement la totalité ou une partie des avantages gagnés jusqu’alors, ou de recevoir la valeur entière ou restante de ces avantages à la fin de leur service au sein de la fonction publique.

(g)   Débiteurs

Les débiteurs sont comptabilisés en fonction des montants qui sont prévus être réalisés; une provision est créée pour les débiteurs dont le recouvrement est jugé incertain. Une provision pour créances douteuses représente la meilleure estimation possible de la direction des pertes probables dans les comptes débiteurs. La provision est déterminée en tenant compte d’une analyse de l’expérience des pertes antérieures et d’une évaluation des conditions actuelles.

(h) Immobilisations corporelles

Toutes les immobilisations corporelles dont le coût initial est égal ou supérieur à 30 000 $ sont consignées à leur coût d’acquisition. Un seuil de capitalisation inférieur à 30 000 $ peut s’appliquer à certains actifs, tels que les véhicules et les articles réparables.

L’amortissement des immobilisations corporelles est calculé selon la méthode linéaire et étalé sur la durée de vie utile estimative des immobilisations, de la façon suivante :

Catégorie d’actifPériode d’amortissement
Bâtiments (immeuble neuf) 40 ans
Bâtiments (amélioration) 20 ans
Travaux en cours Une fois en service, selon la catégorie d’immobilisation

(i) Incertitude de l’évaluation

La préparation des présents états oblige la direction à effectuer des évaluations et à retenir des hypothèses qui influent sur l’évaluation des éléments d’actif et de passif, des recettes et des dépenses consignées aux états financiers. Au moment d’établir les états financiers, la direction jugeait raisonnables les estimations et les hypothèses en question. Les éléments comportant les estimations les plus importantes sont le passif éventuel, le passif lié aux indemnités de départ des employés, les provisions pour créances douteuses et la durée utile des immobilisations corporelles. La réalité pourrait diverger considérablement de ces estimations. La direction revoit périodiquement ses estimations et elle porte les rajustements nécessaires aux états financiers de l’exercice où elle les constate.  

(j) Obligations de décontaminer

Les obligations de décontaminer sont consignées en tant que charges à payer, afin de permettre de reconnaître les coûts estimatifs de gestion et de décontamination d’emplacements contaminés que l’Agence est obligée, ou sera probablement obligée, de décontaminer.

3. Rapprochement des crédits utilisés de l’exercice en cours

a) Rapprochement de coût de fonctionnement net par rapport aux crédits utilisés de l’exercice en cours

(en milliers de dollars)20152014
Coût de fonctionnement net 10 635 5 769
Rajustements pour les éléments influant sur le coût de fonctionnement net, mais non sur les crédits :    
- Amortissement des immobilisations corporelles (note 5) (6 700) (6 152)
- Indemnités de vacances et congés compensatoires (50) (73)
- Indemnités de départ 592 197
- Rajustements des comptes créditeurs de l’année précédente (333) (288)
- Services fournis à titre gracieux par d’autres ministères (note 9) (1 520) (1 544)
- Autre 70 103
  (2 694) (1 987)
Rajustements pour les éléments sans incidence sur le coût de fonctionnement :    
- Acquisitions des immobilisations corporelles (note 5) 37 262 29 152
Crédits de l’exercice utilisés 39 956 27 165

b) Rapprochement de l’encaisse nette fournie par le gouvernement et des créditeurs de l’exercice en cours utilisés

(en milliers de dollars)20152014
Encaisse nette fournie par le gouvernement 33 411 27 885
Recettes non disponibles pour dépenser    
Variation de la situation nette du Trésor    
- (Augmentation) Diminution des débiteurs et avances 85 96
- (Diminution) Augmentation des créditeurs, des charges à payer et des paiements de transfert 6 723 (601)
- Rajustements des comptes créditeurs de l’année précédente (333) (288)
- Autres rajustements 70 103
  6 545 (689)
Crédits de l’exercice utilisés 39 956 27 165

4. Comptes débiteurs et avances

(en milliers de dollars)20152014
- Comptes débiteurs des autres organismes et ministères fédéraux 6 63
- Comptes débiteurs de tiers 501 622
Comptes débiteurs brut 507 685
- Moins : provisions pour créances douteuses sur les débiteurs externes (400) (493)
Total 107 192

5. Immobilisations corporelles

Immobilisations corporelles
(en milliers de dollars)Solde d’ouvertureAcquisitionsTransfertAliénationSolde de clôture
Logements résidentiels 158 517   21 526 - 180 043
Travaux en cours 42 601 37 262 (21 526)   58 337
Immobilisations corporelles 201 118 37 262 - - 238 380

 

Amortissement cumulé
(en milliers de dollars)Solded’ouvertureAmortissement de l’exercice courantAliénation et transfertsSolde de clôture
Logements résidentiels 34 740 6 700 - 41 440
Total des immobilisations corporelles 34 740 6 700 - 41 440

 

Valeur comptable nette
(en milliers de dollars)20152014
Logements résidentiels 138 604 123 777
Travaux en cours 58 337 42 601
Valeur comptable nette 196 941 166 378

Les dépenses d’amortissement pour l’exercice se terminant le 31 mars 2015 se chiffrent à 6 699 978 $ (contre 6 151 976 $ en 2014)

Les dépenses liées aux immobilisations corporelles visent les biens qui ne sont pas capitalisés parce que leur coût est inférieur au seuil de capitalisation établi par l’Agence.

Les avoirs résidentiels gérés par l’ALFC ont été transférés du Ministère au moment de la formation de l’ALFC avec une valeur de « 0 » plutôt qu’avec le coût d’origine des actifs et des amortissements totalement cumulés, car peu de registres précis étaient disponibles à cette époque. Le coût de remplacement des biens immobiliers des avoirs résidentiels est d’environ 1,832 milliard de dollars et l’ALFC possédait 12 012 unités de logement en date du 31 mars 2015.

6. Recettes diverses

(en milliers de dollars)20152014
Recouvrement des frais de service 4 564 4 415
Recouvrement pour l’entraînement de forces militaires étrangères 1 145 985
Autres 204 240
Total 5 916 5 640

7. Comptes créditeurs et charges à payer

(en milliers de dollars)20152014
Ministères et organismes du gouvernement fédéral 3 402 3 647
Tiers    
- Créditeurs 19 293 12 805
- Salaires à payer 13 8
- Passifs reliés aux mesures correctives 166 -
- Autres passifs 982 673
Total 23 856 17 734
Obligations de décontaminer – Emplacements contaminés

On comptabilise les passifs et consigne les coûts estimatifs de gestion et de décontamination d’emplacements contaminés où l’Agence est obligée, ou sera probablement obligée, de payer de tels coûts. Les passifs estimatifs se fondent sur l’information connue à un moment donné. Ces estimations peuvent varier en raison des facteurs suivants : jugement professionnel employé pour déterminer les valeurs estimatives; possibilité que des volumes additionnels de sol contaminé soient découverts lors de la mise en œuvre du plan correctif; nouvelles technologies qui deviennent disponibles au moment de la mise en œuvre du plan correctif.

L’Agence a repéré quatre emplacements qu’elle est obligée de décontaminer, et a consigné une obligation de décontaminer d’un montant de 165 588 $ pour ces emplacements.

8. Prestations futures des employés

a. Prestations de retraite

Les employés de l’Agence participent au Régime de retraite de la fonction publique, qui est parrainé et administré par le gouvernement du Canada. Les prestations de retraite s’accumulent jusqu’à un maximum de 35 ans à un taux de 2 % par année de service ouvrant droit à pension, multiplié par la moyenne des recettes des cinq meilleures années consécutives. Les prestations sont intégrées au Régime de pensions du Canada ou au Régime des rentes du Québec et indexées selon l’inflation.

Le Régime est alimenté par les employés et le Ministère. En raison de la modification de la Loi sur la pension de la fonction publique suite à la mise en œuvre des dispositions relatives à la Plan d’action économique 2012, les employés qui contribuent au régime ont été divisés en deux groupes : le groupe 1 est composé de ceux qui participaient au régime en date du 31 décembre 2012 et le groupe 2 regroupe les membres se joignant au régime à compter du 1er janvier 2013. Chaque groupe a un taux de cotisation distincte.

Les dépenses de l’exercice 2014-2015 totalisent 2 008 $ (2 198 $ en 2013-2014). Pour les membres du groupe 1, les frais représentent environ 1,41 fois les cotisations des employés (1,6 en 2013-2014), et pour les membres du groupe 2 environ 1,39 fois les cotisations des employés (1,5 en 2013-2014).

(en milliers de dollars)20152014
Charge de retraite 2 008 2 198

La responsabilité du Ministère à l’égard du Régime se limite à ses cotisations. Les excédents et déficits actuariels sont comptabilisés dans les états financiers du gouvernement du Canada, à titre de garant du régime.

b. Indemnités de départ

Le Ministère verse des prestations de départ à ses employés en fonction de leur admissibilité, de leurs états de service et de leur salaire final. Ces indemnités ne sont pas préfinancées. Elles seront payées à même les crédits futurs. Voici les données concernant les prestations de départ au 31 mars :

(en milliers de dollars)20152014
Obligation future au titre des indemnités constituées, début de l’exercice 1 923 2 121
Charges pour l’exercice (132) 526
Prestations versées pendant l’exercice (460) (724)
Obligation future au titre des indemnités constituées, fin de l’exercice 1 331 1 923

9. Opérations entre apparentés

En vertu du principe de propriété commune, l’Agence est liée à tous les ministères, organismes et sociétés d’État du gouvernement du Canada. Elle effectue des opérations avec ces entités dans le cours normal de ses activités et selon des conditions commerciales normales. De plus, au cours de l’exercice, le Ministère a reçu des services fournis à titre gracieux par d’autres ministères.

A. Services reçus à titre gracieux

(en milliers de dollars)20152014
Comptes payables à d’autres ministères et organismes gouvernementaux 3 402 3 647
Total 3 402 3 647

Aussi, au cours de l’année, le Ministère a reçu gratuitement des services d’un autre ministère, la contribution de l’employeur aux régimes de soins de santé et de soins dentaires. Ces services gratuits ont été constatés dans l’état des résultats de l’Agence comme suit :

(en milliers de dollars)20152014
Cotisations de l’employeur aux régimes de soins de santé et de soins dentaires payées par le Secrétariat du Conseil du Trésor 1 520 1 544
Total 1 520 1 544

B. Payer les comptes impayés entre apparentés en fin d’année

Le gouvernement a structuré certaines de ses activités administratives de manière à en assurer l’efficacité et la rentabilité; ainsi, un seul ministère s’acquitte de ces activités pour tous les autres, sans frais. Le coût de ces services, notamment les services de paye et d’émission de chèques fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada ne sont pas inclus à titre de charges dans l’état des résultats de l’ALFC.

10. Obligations contractuelles

En raison de la nature de ses activités, l’ALFC peut conclure d’importants contrats et contracter des obligations échelonnées sur plusieurs années qui l’obligeront à faire des versements futurs lors de la réception des biens ou des services prévus.

Les principales obligations contractuelles pouvant faire l’objet d’estimations raisonnables sont résumées ci-dessous :

(en milliers de dollars)2015-162016-172017-18201-192019-20 et exercices suivantsTotal
Projet 14 151 590 5 972 435 5 275 194 - - 25 399 219
Contrat de location-exploitation 908 523 54 900 - - - 963 423

 

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