Le rapport annuel 2015-2016 de l'Agence de logement des Forces canadiennes

Table des matières

Veuillez noter qu'en raison des limitations du format HTML, le contenu ci-dessous est possiblement différent de la version PDF. La document PDF est la version officielle.


Message du Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environment)

Encore une fois, l’ALFC s’est révélée un organisme solidement axé sur le client, en orientant tous ses programmes et initiatives vers l’amélioration de la qualité de vie des familles des FAC qui ont choisi de vivre dans les logements du MDN.

J’aimerais féliciter tous les employés de l’ALFC pour une année productive et fructueuse, surtout en ce qui concerne l’exécution du programme d’investissements de l’Agence. Durant l’année financière 2015-2016, non seulement l’équipe de l’ALFC a été en mesure de mettre en œuvre efficacement des programmes à partir de sa source de fonds courante, mais elle a aussi relevé le défi de planifier et de mettre à exécution un programme de construction capital considérablement élargi. Ce programme constituait la portion touchant les logements du Programme investissement fédéral dans l'infrastructure du MDN. L’Agence est parvenue à son but en disposant de très peu de temps, et ce, dans un environnement qui comportait de nombreuses inconnues qui auraient pu facilement retarder ou menacer le succès de son programme. J’ai été impressionné par la mise en œuvre bien structurée des projets du PIFI dont a fait preuve l’ALFC, et par le fait que l’Agence a continuellement dominé le Ministère en termes de rendement financier et d’efficience dans la réalisation de projets.

Je peux être sûr que l’ALFC continuera à partager sa connaissance et son expérience avec le reste du Groupe d’IE à mesure que nous poursuivons l’initiative de Transformation d’IE. Les autres divisions d’IE ont beaucoup à gagner en reproduisant des éléments du programme d’excellence de l’ALFC, de même qu’en profitant de l’expérience de l’Agence en tant que gestionnaire de portefeuille, rôle qu’IE adopte désormais à une échelle très élargie.

Cette année, le Ministère a entrepris une vérification de son programme de logements résidentiels. L’ALFC a été un contributeur clé à la vérification et à la mise au point d’un plan d’action ministériel, en reliant tous les éléments allant de la politique en matière de logement à la prestation de services pour les combiner en une seule réponse coordonnée. J’apprécie l’effort que les employés de l’Agence ont fourni dans le cadre de cet examen important, à la suite duquel le Ministère devrait concentrer davantage ses intentions sur le programme de logements.

Finalement, avant que j’écrive ces lignes, Dominique Francoeur a annoncé qu’elle prendra sa retraite sous peu. Dominique a fait un travail incroyable à la tête de l’ALFC. J’aimerais la remercier, de même que la haute direction de l’Agence et tous les employés pour les efforts qu’ils consacrent à l’amélioration de la qualité des logements et à la fourniture d’excellents services aux familles de militaires.

Jaime W. Pitfield
Sous-ministre adjoint 
Infrastructure et environnement


La Chef de la direction de l'ALFC présente le bilan de l'année

Durant mes six années à titre de Chef de la direction, j’ai observé l’ALFC prendre de la maturité et enchâsser fermement dans sa culture ses valeurs que sont le service axé sur le client, l’engagement, l’esprit d’équipe, le respect et la souplesse. Nous avons connu de nombreux succès, et engendrons des résultats tangibles. J’attribue ces succès à la passion que chaque employé démontre en s’assurant que les familles de militaires qui habitent dans nos habitations sont bien servies.

Pendant l’année financière 2015-2016, on a demandé au personnel de l’ALFC d’appuyer une vérification menée par le Bureau du vérificateur général du Canada, tâche toujours hautement exigeante en temps et en ressources. La vérification touchait le programme de logements du MDN, et on a présenté ses conclusions et ses recommandations au parlement en février 2016. Globalement, ce rapport influencera sûrement l’avenir du programme. En travaillant avec ses partenaires auprès du Chef du personnel militaire, l’ALFC obtiendra comme résultat net une politique de logement ciblée en vertu de laquelle l’Agence sera mieux disposée à définir sa stratégie de prestation de services et ses plans de gestion du portefeuille pour répondre le mieux possible aux besoins des familles des FAC.

L’année financière 2015-2016 s’est définie comme une année où l’ALFC a exécuté un des plus excitants mais difficiles programmes de construction capitaux de son histoire. Je suis fière d’affirmer qu’outre son programme de base, l’Agence a également réussi la mise en œuvre d’un plan d’investissement dynamique qui comprenait plus de 71 millions de dollars de fonds pour les dépenses en capital et 70 millions supplémentaires en projets de réparations et d’entretien.

En plus de relever ces défis, le personnel de l’ALFC a réussi avec brio à faire progresser l’Agence en termes d’amélioration des services fournis à ses occupants. Dans le cadre de l’engagement présent en matière d’aménagement continu et de gestion de l’excellence que démontre l’Agence, cette dernière a mis au point une Stratégie de mieux-être au travail qui favorise un milieu de travail sain et qui est essentielle au personnel.

L’Agence a en outre élargi son programme de relations externes en établissant de nouveaux partenariats avec des institutions d’enseignement et le secteur privé (le collège Algonquin, l’Association des constructeurs canadiens ainsi que des sociétés immobilières locales). L’ALFC a donc pu profiter des idées novatrices des étudiants, et recourir aux pratiques exemplaires actuelles de concert avec les promoteurs résidentiels et les municipalités. L’ALFC maintiendra le même cap, et prendra des initiatives similaires, afin d’aider à l’innovation et de moderniser ses programmes et son portefeuille.

Bien que le présent rapport vise à couvrir l’année financière 2015-2016, je suis fière de vous annoncer, au moment de la rédaction du rapport, que grâce aux efforts qui nous ont conduits à l’année financière 2016-2017, l’ALFC a obtenu la certification de niveau Or de la norme Excellence, innovation et mieux-être d’Excellence Canada. J’ai confiance qu’au moment où je transférerai l’ALFC à mon successeur et à l’équipe de gestion, l’Agence saura surpasser les niveaux d’engagement et de dévouement qu’elle atteint déjà. Je suis extrêmement fière du travail qu’accomplit le personnel de l’ALFC, de sa passion soutenue, de son professionnalisme et de l’attention qu’il porte à la recherche de la meilleure façon de soutenir et servir les familles des FAC. Ces raisons expliquent pourquoi l’Agence est reconnue à l’échelle du Ministère comme un fournisseur passionné d’excellents services; je n’ai aucun doute que l’ALFC atteindra le niveau Platine, le plus haut.

Dominique Francoeur
Chef de la direction
Agence de logement des Forces canadiennes


Profil

L’ALFC est l’autorité de gestion du portefeuille des logements du ministère de la Défense nationale. Cela permet à l’Agence de contribuer de manière importante à la qualité de vie des membres des Forces armées canadiennes et de leur famille. Plus précisément, l’ALFC s’occupe de l’attribution et de l’entretien de logements appartenant à l’État au Canada, tout en assurant la prestation de service à la clientèle aux occupants. De concert avec les commandants des bases et des escadres, l’ALFC est responsable de la planifi cation et du développement stratégiques en matière de logement afin de répondre aux besoins changeants des Forces armées canadiennes et de leurs familles.

  • Près de 12,000 logements appartenant à l’État et loués. Cela représente environ 40% du parc immobilier du Ministère
  • 28 emplacements au Canada, sous une structure hiérarchique régionale
  • ±280 employés permanents répartis entre le siège social, les Centres de services de logement et les sites satellites
  • Environ 15-20 % des membres des Forces armées canadiennes habitent des logements du Ministère

Structure organisationnelle

Les groupes suivants se rapportent au Chef de la direction :

  • Services exécutifs
  • Gestion des logements
  • Finances, planification et gestion des ressources
  • Infrastructure et services techniques
  • Services intégrés

Notre mandat

Gérer, au nom du ministère de la Défense nationale, les logements résidentiels contrôlés par l’État, assurer que les biens immobiliers sont maintenus à un niveau approprié, et élaborer et mettre en oeuvre des plans pour répondre aux besoins futurs des membres des Forces armées canadiennes.

Notre mission

L’ALFC gère les biens immobiliers et offre des services en matière de logement pour satisfaire aux exigences des Forces armées canadiennes et aux besoins des membres des Forces armées canadiennes.

Notre vision

L’ALFC excelle à fournir aux Forces armées canadiennes un éventail de solutions novatrices en matière de logement.

Nos valeurs

Axé sur le client – Nous incarnons cette valeur comme suit…
  • En outillant les employés pour leur permettre d’offrir au client une expérience exceptionnelle, tout en prenant des risques acceptables et en faisant preuve de jugement
  • En anticipant et en comprenant les besoins du client; en y répondant par un service professionnel, respectueux et pertinent
Engagement – Nous incarnons cette valeur comme suit…
  • En nous engageant pleinement à l’atteinte du succès pour nos clients et intervenants
  • En enrichissant notre culture, en considérant que tout est possible et grâce à un esprit enthousiaste d’engagement
  • En visant l’excellence dans un esprit d’amélioration continue
Esprit d’équipe – Nous incarnons cette valeur comme suit…
  • En soutenant nos collègues; en faisant part volontiers de pratiques exemplaires, d’information, de connaissances et d’intuitions
  • En prenant des risques calculés, au moyen d’une synergie; en reconnaissant les échecs afin de trouver leurs causes profondes et les manières de s’améliorer (boucler la boucle)
  • En encourageant et en reconnaissant l’effort; en célébrant le succès
Respect – Nous incarnons cette valeur comme suit…
  • En traitant les autres avec respect, en reconnaissant que chacun joue un rôle essentiel
  • En s’ouvrant à la diversité culturelle et d’opinions, et en faisant preuve de confiance
  • En gérant les biens et le personnel de l’Agence de manière exemplaire et transparente
  • Communiquant ouvertement et de façon cohérente
Souplesse – Nous incarnons cette valeur comme suit…
  • En nous adaptant au changement rapidement; en encourageant l’innovation; en acceptant de nouvelles idées et manières de mener les activités
  • En interprétant et appliquant les politiques et normes de performance avec jugement fondé sur les valeurs, et en respectant la règle d’or (incidence du jugement)

Nos objectifs stratégiques

  • Offrir d’excellents services aux locataires et aux clients
  • Être l’agent par excellence en matière de prestation de logement résidentiel aux Forces armées canadiennes
  • Favoriser l’épanouissement de notre personnel dynamique et compétent dans un milieu de travail sain
  • Exceller en matière de pratiques de gestion et d’intendance des ressources

Emplacement des logements du ministère de la Défense nationale au Canada

Hiérarchie régionale, emplacement et nombres d'unités

Pacifique et Ouest
  • Cold Lake - 858 
  • Comox - 235
  • Edmonton - 504
    • Iqaluit - 5
    • Yellowknife - 110
  • Esquimalt - 704
    • Masset - 6
    • Matsqui - 9
  • Moose Jaw - 160
    • Dundurn - 28
  • Shilo - 595
  • Suffield - 175
  • Wainwright - 186
  • Winnipeg - 557
Centre
  • Borden - 663
  • Kingston - 471
    • Ottawa - 146
  • North Bay - 182
  • Petawawa - 1656
  • Trenton - 539

Quebec et Est

  • Bagotville - 321
  • Gagetown - 1456
  • Goose Bay - 230
    • Gander - 72
  • Greenwood - 574
  • Halifax - 485
  • Montréal - 190
  • Valcartier - 808

À propos du présent rapport

Le programme de logements du MDN vise à remplir le mandat de l’ALFC, qui consiste à s’assurer que les biens immobiliers sont maintenus à un niveau approprié, et à élaborer et mettre en œuvre des plans pour répondre aux besoins futurs des membres des FAC. Ce programme découle en outre des priorités et objectifs élargis du gouvernement du Canada, entre autres le renouvellement des infrastructures, l’aide à l’atteinte des objectifs en matière d’environnement et d’énergie du gouvernement, ainsi que le mieux-être des Canadiens. Pour respecter ses priorités et atteindre ses objectifs, l’Agence évalue les buts gouvernementaux clés et détermine comment elle peut investir les revenus qu’elle génère par la location, de façon à faire profiter le programme de logements et à atteindre ces buts. Le plan d’investissement résultant est ensuite raffiné à l’aide du plan d’affaires, afin d’assurer que chaque employé, tant au siège social qu’aux CSL, peut fournir les meilleurs services possible aux occupants.

La principale raison d’être de l’Agence est de veiller à ce que les familles des FAC puissent trouver un logement adéquat peu importe leur lieu d’affectation. Le programme et les plans d’investissement de l’ALFC visent en totalité à fournir les meilleurs logements possible aux membres des FAC qui choisissent d’habiter des logements de militaires.

Acronymes utilisés dans ce rapport

AF - Année financière

ALFC - Agence de logements des Forces canadiennes

BFC - Base des Forces canadiennes

CDC - Construction de Défense Canada

CSL - Centre de services de logement

EIM - Excellence, innovation et mieux-être

FAC - Forces armées canadiennes

IE - Infrastructure et environnement

MDN - Ministère de la Défense nationale

Ops Imm - Opérations immobilières

PIFI - Programme investisement fédéral dans l’infrastructure

PSS - Plan stratégique de site

SMA(IE) - Sous-ministre adjoint (Infrastructure et environnement)

ULR - Unité de logement résidentiel

Programme investissement fédéral dans l’infrastructure

Travaux accomplis dans l’AF 2015-2016

Bagotville

  • Unités Construction - 16
  • Rénovation de cuisines/salles de bain - 17

Borden

  • Unités Rénovation intérieure - 30

Cold Lake

  • Unités Construction - 12
  • Rénovation intérieure - 12
  • Rénovation extérieure - 71

Comox

  • Unités Construction - 8
  • Rénovation intérieure - 2
  • Rénovation extérieure - 47
  • Rénovation de cuisines/salles de bain - 12

Esquimalt

  • Unités Construction - 4
  • Rénovation de cuisines - 54

Gagetown

  • Unités Rénovation intérieure - 49
  • Rénovation extérieure - 130
  • Rénovation de cuisines - 11
  • Rénovation de salles de bain - 55

Greenwood

  • Unités Rénovation intérieure - 34
  • Réaménagement du secteur Lodge Court - 31

Moose Jaw

  • Unités Construction - 4
  • Rénovation intérieure - 7
  • Rénovation extérieure - 14

Petawawa

  • Unités Rénovation intérieure - 80
  • Rénovation extérieure - 30
  • Rénovation de cuisines - 15

Shilo

  • Unités Construction - 18
  • Rénovation intérieure - 5
  • Rénovation extérieure - 12

Soutenir les initiatives du gouvernement du Canada et du Ministère

L’Agence de logement des Forces canadiennes soutient les activités de niveau national qui sortent du mandat de l’Agence, en ce sens qu’elle contribue aux initiatives du renouvellement de la Défense 1, aux piliers « personnel » et « infrastructure » de la Stratégie de défense Le Canada d’abord 2, de même qu’aux activités qui améliorent le moral et le bien-être des membres des FAC et de leurs familles.

1 Le renouvellement de la Défense constitue un effort pluriannuel à l’échelle de l’organisation, qui vise à transformer les processus opérationnels majeurs du MDN et des FAC.

2 La Stratégie de défense Le Canada d’abord établissait une feuille de route détaillée en vue de la modernisation des Forces armées canadiennes; elle présentait quatre piliers vers lesquels les investissements étaient dirigés de 2006 à 2015 (personnel, équipement, disponibilité opérationnelle et infrastructure).

Investir dans le portefeuille

Le portefeuille de logements du MDN comprend environ 12 000 ULR destinées aux membres des FAC et à leurs familles, et dispersées à 28 emplacements à l’échelle nationale. Le Ministère est conscient du vieillissement de l’infrastructure et des besoins changeants en matière d’habitation, et a fait un effort pour accroître les investissements dans les dernières années pour s’affairer à entretenir et moderniser son portefeuille tout en répondant aux besoins des FAC.

Durant l’année financière 2015-2016, l’ALFC a généré un revenu de 99 millions de dollars. En plus des 28 millions en fonds d’immobilisation fournis par le MDN, l’Agence a été en mesure de réinjecter la majorité de ces fonds dans le programme de logements, qui touche le cycle de vie, l’entretien, les réparations, la rénovation de logements entiers, la gestion du programme et les activités.

L’Agence a investi 2,8 millions de dollars de fonds provenant du MDN dans le programme de réfection, et a rénové 46 intérieurs de logements dans l’ensemble du pays. En outre, elle a investi 23,8 millions de dollars dans l’amélioration de logements, comme la rénovation de cuisines et de salles de bain et la modernisation des systèmes de plomberie, d’électricité et de chauffage. Elle a dépensé 70 millions de dollars supplémentaires en entretien et réparations, de même qu’en opérations, y compris en travaux de gestion du cycle de vie (remplacement des fenêtres et du toit) et en réparations réactives, pour que les logements restent fonctionnels et répondent aux exigences de santé et de sécurité. Les projets de l’Agence visent aussi à améliorer l’efficacité énergétique et le confort tout en réduisant les coûts de chauffage pour nos clients. Ces investissements ont des répercussions positives sur la qualité de vie des occupants, et servent à prolonger la durée de vie utile de nos biens.

En 2014, dans le cadre du PIFI, le gouvernement du Canada a annoncé des investissements de 5,8 milliards de dollars en infrastructures. Le MDN a reçu 452 millions de dollars de cette enveloppe en vue de réparer et de mettre à niveau les installations des FAC. L’ALFC a reçu 102,75 millions de dollars de l’enveloppe sur deux années financières (2015-2016 et 2016-2017) en vue de réparer, améliorer ou remplacer des logements appartenant à l’État et gérés par le MDN dans tout le Canada.

En 2015-2016, l’ALFC a connu l’une de ses années les plus dynamiques sur le plan des projets dans son histoire récente : elle a mené son plan d’investissement normal en entier, de même que le PIFI, avec une portée élargie et un budget accru. En fait, dix emplacements ont reçu une portion des fonds du PIFI destinés aux logements : Esquimalt, Bagotville, Borden, Cold Lake, Comox, Gagetown, Greenwood, Moose Jaw, Petawawa et Shilo. Ces fonds spéciaux ont permis à l’ALFC d’accélérer la mise en œuvre de son plan en matière de logements à long terme. L’ALFC a remplacé des logements ayant atteint la fin de leur vie utile en construisant 62 nouvelles ULR. Le remplacement de ces logements a en outre répondu aux besoins changeants des membres des FAC d’aujourd’hui et de leurs familles, qui requièrent différentes tailles et formes d’ULR. L’Agence a aussi réfectionné plus de 200 ULR en effectuant des rénovations intérieures, qui incluaient le remplacement de systèmes de plomberie, électriques et de chauffage, les rénovations de cuisines et de salles de bain, ainsi que des changements à la configuration intérieure visant à améliorer la fonctionnalité. De plus, on a exécuté des travaux de modernisation extérieure de 304 ULR, qui comprenaient le remplacement de portes, de fenêtres et de revêtements, de même que des améliorations à l’isolation.

La mise en œuvre du PIFI a complexifié les processus de planification et de réalisation de projets en place à l’ALFC. L’Agence a revu la portée de son plan d’investissement à long terme, de façon à cibler les dix emplacements précis durant une période relativement courte. Ce programme d’investissement a nécessité un haut niveau d’intégration et de coordination, qui a impliqué nombre de groupes au sein de l’Agence : le groupe de l’élaboration des programmes, le groupe de mise en œuvre du programme d’immobilisations, la division des finances, l’équipe de communications, les ressources humaines, ainsi que les centres de services de logement. Grâce à l’étroite collaboration de ces groupes et à la participation active de l’agent des contrats de l’ALFC, à savoir CDC, l’Agence a été en mesure de procéder à des appels d’offres avant le début de l’année financière. La gestion et la surveillance ciblées des projets ont permis de réaliser la plupart des projets avant la fin de l’année.

Protection de l’environnement

L’ALFC continue à explorer proactivement des possibilités supplémentaires de gestion des effets environnementaux liés à la gestion des logements; l’Agence maintiendra aussi son appui des objectifs environnementaux du gouvernement du Canada et du Ministère.

Les programmes d’entretien, de rénovations et de constructions neuves de l’Agence intègrent des considérations environnementales visant à réduire les effets environnementaux négatifs et à fournir des logements confortables et éconergétiques aux familles de militaires. Le système de gestion de l’environnement de l’ALFC considère les effets environnementaux des activités de l’ALFC et constitue la force motrice des programmes environnementaux à l’appui, de l’orientation et des outils qui permettent une compréhension à tous les échelons et une prise en considération de la gestion environnementale à l’échelle de l’Agence.

Pour atténuer les effets environnementaux des projets, on mène souvent des évaluations environnementales, et on recourt à la méthode des 3 R (réduire, réutiliser, recycler) pour limiter les déchets provenant des chantiers de démolition. Par exemple, le CSL de Gagetown a converti au gaz naturel son système de chauffage qui fonctionnait au mazout, en enlevant tous les vieux réservoirs à mazout. Ce CSL a aussi installé des disconnecteurs, qui servent à empêcher les eaux usées d’être refoulées dans un logement; lors de la mise en œuvre du projet lié aux disconnecteurs, on a découvert une matière huileuse dans le sol sous certaines dalles de sous-sol. Un expert-conseil en environnement a alors confirmé une contamination par du pétrole sous certaines ULR. Au cours de discussions entre l’ALFC, CDC et le groupe de travail sur la contamination à Gagetown, on a décidé que certaines de ces ULR devaient être démolies, à l’aide de la méthode des 3 R. Pendant l’année financière 2015-2016, on a démoli entièrement les cinq premiers logements, décontaminé les sols et remis en place l’aménagement paysager. Un deuxième projet comportant l’aliénation de dix autres ULR sera réalisé pendant l’année financière 2016-2017.

Pendant la construction de huit nouvelles ULR à la 19e Escadre Comox, on a rencontré un problème environnemental : on a découvert qu’un des terrains où l’on projetait de construire une ULR jumelée empiétait en partie sur une source à l’intérieur d’un marais bas. Afin d’atténuer ce problème, des experts en environnement locaux ont fourni des conseils pour aider à créer un plan de gestion des eaux pluviales. D’autres composantes valorisées de l’écosystème qui constituaient des sources de préoccupation étaient les incidences possibles sur les animaux aquatiques (comme la grenouille à pattes rouges du Nord et le crapaud de l’Ouest) et leurs habitats, le dérangement de la végétation et un drainage problématique. Étant donné l’échéancier de projet serré, on a décidé d’éviter d’implanter l’ULR en milieu humide après avoir réexaminé son emplacement, et de plutôt construire deux ULR unifamiliales sur deux terrains différents dans le même secteur, sans incidence majeure sur les composantes valorisées de l’écosystème.

Afin de confirmer les améliorations en matière d’efficacité énergétique et le rendement énergétique dans le cadre des projets de réfection et de constructions neuves, l’ALFC, de concert avec CDC (son partenaire en réalisation de projets), a effectué des évaluations d’efficacité énergétique résidentielle en vertu du programme écoÉNERGIE Rénovation – Maisons de Ressources naturelles Canada. À Cold Lake, on prévoit que les 12 logements qui ont été rénovés pendant l’année financière 2015-2016 consommeront de 20 à 38 % moins d’énergie qu’avant, ce qui les placera dans les 5 % de logements d’âge similaire consommant le moins d’énergie. En plus de grandement améliorer la finition et l’habitabilité des logements, le projet réduira les tarifs de services publics pour les occupants. Les 12 nouveaux logements ont obtenu des cotes ÉnerGuide de 80 et 81 (sur une échelle de 100), ce qui les définit comme des « nouveaux logements éconergétiques » et en tant qu’habitations qui consommeront beaucoup moins d’énergie que des habitations similaires construites selon les exigences minimales du code du bâtiment. En intégrant des techniques de construction éconergétiques, les projets de réfection et de constructions neuves à Cold Lake réduiront les émissions de gaz à effet de serre d’environ 65 tonnes par année; cela équivaut à retirer 14 voitures de la route durant une année.

Alignement sur le renouvellement de la Défense

Le SMA(IE) se fait le champion des quatre initiatives d’infrastructure du renouvellement de la Défense qui transformeront la gestion des services immobiliers et environnementaux au sein du MDN. L’ALFC continue de veiller à soutenir les quatre initiatives suivantes dans le cadre de la gestion de son portefeuille :

  • centralisation de la gestion des biens immobiliers;
  • rationalisation du portefeuille des biens immobiliers;
  • optimisation des services de gestion des installations;
  • amélioration de la réalisation des projets immobiliers.

Centralisation de la gestion des biens immobiliers

Dans le passé, la Marine royale canadienne, l’Armée canadienne et l’Aviation royale canadienne, de même que d’autres organismes du MDN, géraient leur propre infrastructure. En 2012, le gouvernement du Canada a annoncé que le MDN allait centraliser la gestion des biens immobiliers, faisant du SMA(IE) l’unique gardien des biens immobiliers du Ministère entier. Cette centralisation allait faire en sorte de confier la gestion des biens immobiliers à un nouveau groupe au sein d’IE : Ops Imm.

L’ALFC est le gestionnaire du portefeuille de logements et de services connexes du Ministère; cela nécessite différents degrés de communication et de coordination pour assurer une intégration efficace avec Ops Imm. À l’échelle locale, l’incidence sur l’ALFC a été mineure, étant donné que les relations de travail avec les officiers du Génie construction des bases et escadres et des biens immobiliers étaient déjà solides. Toutefois, il fallait établir des relations plus formelles avec Ops Imm, y compris des détachements pour les biens immobiliers et les affaires liées aux biens, tout en réalignant les relations avec la chaîne de commandement des bases et escadres en ce qui concerne les exigences, les occupants et les services de logement.

À la suite de l’activation des commandements régionaux au sein du groupe des Ops Imm en 2015, l’ALFC a été tenue d’établir des lignes de communication et de définir des processus et liens avec ce nouvel échelon de commandement. Ainsi, l’ALFC a été en mesure de renforcer les approches quant à certaines de nos activités au niveau du portefeuille (constructions neuves et démolitions), ainsi que d’établir des processus standardisés avec un gardien unique à l’échelle d’emplacements multiples. Dans le passé, il était beaucoup plus difficile de parvenir à l’uniformité lorsqu’on collaborait avec plusieurs commandements de niveaux 1 et de bases et escadres ayant chacun leur vision personnelle et leurs propres pouvoirs en matière de biens immobiliers.

Au niveau national, les relations de longue date ont évolué et atteint une maturité avec la mise de l’avant de la Transformation d’IE. Puisque l’ALFC gère le portefeuille de logements résidentiels au nom du MDN depuis de nombreuses années, elle était dans une position appropriée pour faire part des leçons apprises avec Ops Imm, groupe maintenant tenu de gérer chaque type de bien immobilier, sauf les logements, à l’intérieur d’un portefeuille national. En 2015-2016, les gestionnaires et employés de l’ALFC ont contribué à un grand nombre d’examens de procédures, d’initiatives d’amélioration, ainsi que de séances de remue-méninges sur la gestion et sur la planification stratégique, afin d’aider à la transition d’IE. Les efforts de soutien des ateliers de planification des portefeuilles du SMA(IE) tout au long de l’été et de l’automne ont été d’une valeur inestimable pour le SMA(IE), qui a obtenu une perspective nationale sur ses rôles et fonctions de gestion centralisée.

Bien que la structure organisationnelle et les programmes opérationnels de l’ALFC n’aient pas été fortement influencés par la Transformation d’IE, le rôle et les activités de l’Agence ont porté sur le parcours de transformation. En février 2016, l’ALFC a eu l’occasion de souligner ses rôles et responsabilités liés au programme de logements auprès d’IE et d’Ops Imm, dans une présentation où elle a fourni à ces deux entités un aperçu et une compréhension de l’Agence, et où elle a indiqué les difficultés auxquelles celle-ci a été confrontée tout au long des étapes préliminaires de la transformation; la présentation a également permis de tracer la voie à la consolidation officielle. Ensemble, Ops Imm, l’ALFC et le SMA(IE) trouvent leur nouvelle direction, et profitent tous des processus et plans qui étaient en place avant la transformation, en développant sur ces aspects.

« Merci encore (à l’ALFC) pour tout l’aperçu et les conseils de cette semaine. Je pense que si vous n’aviez pas été là, nous ne serions pas parvenus au point où nous sommes maintenant. »

- Chris Knowlton, Gestionnaire de l’analyse des portefeuilles, Directeur de la planification des portefeuilles

Rationalisation du portefeuille des biens immobiliers

L’ALFC continue à rationaliser son portefeuille en se dessaisissant de logements en surplus. En mettant en œuvre des opérations d’aliénation et de démolition, l’Agence s’assure que les logements sont entretenus là où c’est nécessaire, et qu’elle n’investit pas dans les logements qui ne sont plus requis.

Pendant l’année financière 2015-2016, on a démoli des ULR de réparation non rentable (qui nécessiteraient un investissement trop élevé par rapport à leur valeur) à Kingston, Borden et Gagetown (27, 14 et 7 ULR, respectivement). Par ailleurs, on a démoli 11 unités en surplus à Greenwood pour consolider l’emplacement de logements résidentiels et améliorer le stationnement, l’aménagement paysager et l’accès à 31 ULR.

Certaines ULR en surplus ont aussi été transférées à d’autres intervenants. L’ALFC s’est dessaisie d’ULR en surplus à Goose Bay, où 93 d’entre elles ont été démolies par l’Aviation royale canadienne dans le cadre de son plan de rationalisation, et à Sainte-Foy, où 45 ULR sont aussi à démolir. On poursuivra la démolition et le dessaisissement d’ULR en surplus à d’autres emplacements au cours de l’exercice à venir dans le cadre de la stratégie de rationalisation continue.

Optimisation des services de gestion des installations

Le projet-pilote de contrat de services d’entretien de Petawawa a été mis en œuvre en janvier 2015, en tant que moyen d’engendrer l’innovation dans la prestation des services d’entretien par l’ALFC. La façon de penser qui sous-tendait cette structure contractuelle unique représentait un changement notable de l’approche contractuelle liée à la gestion de l’entretien et des réparations des logements, ainsi qu’à la gestion des programmes relatifs au cycle de vie, avec l’objectif d’accroître l’efficacité en consolidant les contrats immobiliers. Les contrats de services d’entretien d’installations n’incluent habituellement aucun programme de construction à risque faible (cycle de vie). En collaboration avec CDC et l’entrepreneur Carillion Canada, non seulement l’ALFC est en mesure de s’assurer que les ULR continuent d’être entretenues, mais elle peut aussi coordonner plus facilement les améliorations relatives au cycle de vie tout au long des changements d’occupants ayant lieu pendant la période active des affectations. Cela permet de gagner du temps, de réduire les efforts, d’améliorer l’état du portefeuille, et d’améliorer l’intendance des ressources.

Au-delà des gains d’efficacité réalisés en combinant les contrats d’entretien avec les exigences liées au cycle de vie, l’initiative a permis de mettre l’accent plus intégralement sur le service à la clientèle dans le cadre de la prestation de services de logement à Petawawa. Le contrat triennal, accompagné de deux périodes optionnelles d’un an, est d’une valeur de 18 millions de dollars. Le projet-pilote a atteint son objectif principal, qui consistait à réduire le nombre de contrats au CSL de Petawawa. Au total, 34 instruments d’approvisionnement distincts ont été combinés dans un seul contrat.

Durant la première année de mise en œuvre, le projet-pilote a prouvé que non seulement le même niveau de service a été maintenu, mais aussi que plusieurs aspects administratifs ont connu une efficacité. De plus, le projet-pilote a amélioré l’exécution du spectre entier de programmes locaux, comme suit : améliorations du service à la clientèle; élimination des problèmes de coordination entre des entrepreneurs de corps de métiers multiples; réduction du nombre d’appels pour travaux déficients; amélioration du processus de changement d’occupant; réduction du délai durant lequel les ULR ne sont pas disponibles en raison de travaux; amélioration de la capacité de répondre efficacement aux exigences du programme à temps et en respectant le budget.

Amélioration de la réalisation des projets immobiliers

Pendant l’année financière 2015-2016, l’ALFC a mis en œuvre les changements à son programme de biens immobiliers et aux processus d’approbation de projets, comme décrits par l’examen de procédures mené l’année précédente. Ces changements incluent la clarification des rôles et responsabilités qui vise à limiter le chevauchement de tâches et à améliorer les outils de soumission de projets. Ainsi, les tâches administratives requises pour l’approbation de projet sont réduites et l’information adéquate est disponible pour permettre de prendre des décisions au moment des approbations finales. Des Directives et procédures destinées à l’approbation du projet et du programme ont aussi été ébauchées; elles seront communiquées pendant la prochaine année financière.

Sensibilisation accrue au mieux-être au travail et à la santé mentale

Le gouvernement du Canada reconnait que la meilleure santé mentale et émotionnelle possible est essentielle au bien-être général des employés, et s’engage à la promouvoir. L’ALFC prend très au sérieux cette priorité gouvernementale, et s’efforce de soutenir son personnel de façon à assurer le milieu de travail le plus sain possible.

Tout au long de l’année financière 2015-2016, l’ALFC a poursuivi son parcours vers l’excellence en visant l’obtention du troisième des quatre niveaux du modèle d’excellence progressif d’Excellence Canada, en l’occurrence le niveau Or de la norme EIM. Un aspect de la norme EIM examine la manière dont les personnes sont traitées, encouragées, soutenues, et comment on leur permet de contribuer au succès d’ensemble de l’organisme. Cette norme touche le mieux-être des employés et de leurs familles, le mieux être mental et physique et un milieu de travail sécuritaire. L’atteinte de chaque niveau du processus de certification de la norme se termine par la réception d’un rapport qui décrit les forces de l’organisation et toute possibilité d’amélioration. Les mesures visant l’amélioration du mieux-être, entre autres, sont incluses dans l’outil de suivi multi-activités, lequel surveille ces mesures et fait le suivi des décisions, priorités et ressources de l’Agence entière.

Une stratégie de mieux-être au travail de l’ALFC, alignée sur la mise en œuvre de la norme EIM et appuyant le troisième objectif stratégique de l’Agence, a été mise au point avec la contribution des employés et gestionnaires. La stratégie permet de comprendre communément notre approche globale, et attire l’attention sur les bonnes pratiques déjà en place qui favorisent le mieux-être et un milieu de travail sain. Ces pratiques comprennent, par exemple, le recours à des régimes de travail de rechange lorsque c’est possible sur le plan opérationnel, une politique de la porte ouverte chez les gestionnaires, un fort accent mis sur la collaboration des unités de travail et l’inclusivité des groupes de travail sur l’amélioration des processus.

En conjonction avec l’élaboration de la Stratégie de mieux-être, nous avons rafraîchi les valeurs organisationnelles de l’ALFC. Nous avons alors mis à jour les définitions et les comportements attendus pour les quatre valeurs antérieures (axé sur le client, esprit d’équipe, respect et engagement), qui sont demeurées inchangées depuis 2010. En 2016, nous avons ajouté une nouvelle valeur, la souplesse, étant donné qu’aux échelles des individus et de l’organisme, nous avons besoin d’être capables de nous adapter et d’être novateurs pour répondre aux exigences changeantes du Ministère et des clients. Une consultation sur les définitions et les comportements attendus liés à chaque valeur a eu lieu entre le Comité de gestion, la communauté de niveau 4 et les champions du Comité pour l’excellence organisationnelle.

Les revues multifonctionnelles cycliques aident à suivre de près la santé organisationnelle au moyen d’entrevues confidentielles et individuelles avec les employés; ces entrevues se composent de questions sur le mieux-être au travail. Tous les problèmes qui tendent à être systémiques sont portés à l’attention des gestionnaires pour qu’ils les résolvent, et influent sur la planification d’améliorations futures. Les gestionnaires mettent alors au point un plan d’action qui servira à s’occuper des questions pour lesquelles des améliorations sont possibles, et qui servira à faire part des succès localisés, c’est-à-dire des aspects connaissant un succès ou des approches novatrices qui méritent d’être reproduites dans tout l’organisme. Par ailleurs, les mesures découlant du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2014 font l’objet d’un suivi et d’une surveillance des progrès.

Au cours de l’année financière 2015-2016, le personnel a bénéficié de différentes occasions d’apprentissage où il a pu accroître sa connaissance des questions de santé mentale au travail et s’y sensibiliser, et mener à la planifi cation d’améliorations futures, conformément aux objectifs du greffi er du Conseil privé. Les occasions d’apprentissage étaient les suivantes :

  • Formation de sensibilisation à la santé mentale obligatoire pour les gestionnaires
  • Présentations au Forum des gestionnaires : Workplace Civility Matters par Michel Vermette, PDG d’APEX, et Being Happier at Work par le Dr Adam Stoehr d’Excellence Canada
  • Formation du personnel de base : Conference Board du Canada : Measuring the Impact of Workplace Wellness Programs par Louise Chénier et la région de la capitale nationale; présentation à la réunion du Réseau de l’excellence dans le secteur public du Canada : Healthy Workplace Essentials par Karen Jackson d’Excellence Canada
  • Haut taux de participation des employés au défi La santé mentale au travail 2015 et à ses composantes éducatives liées à la santé mentale; outils de suivi personnels
  • Webinaire du Conference Board du Canada : Trust Your Inner Canary: Taming Workplace Incivility
  • Discussion informelle de l’École de la fonction publique du Canada : Améliorer la santé mentale en milieu de travail
  • Webinaire Fiers d’être fonctionnaires – First Achievers: Moving Through Change avec le major-général Christine Whitecross
  • Présentation aux gestionnaires sur les options de régimes de travail de rechange
  • Abonnement à la revue canadienne Your Workplace (bimestrielle), dont chaque directeur général et de CSL recevra un exemplaire. L’abonnement comprend la publication, sur le Coin des employés, de bulletins électroniques trimestriels sur la santé, la condition physique, la nutrition et le bien-être pour tout le personnel

Le gouvernement du Canada et le MDN s’engagent à fournir un milieu de travail fondé sur le respect, en favorisant la prévention et la résolution rapide des situations de harcèlement. Tous les employés ont le droit d’être traités équitablement, respectueusement et avec dignité dans un milieu de travail exempt de harcèlement, et ont la responsabilité de traiter leurs collègues ainsi. Pour appuyer cette priorité gouvernementale, l’ALFC a mis beaucoup l’accent sur la prévention du harcèlement. Par exemple, l’expert en matière de relations de travail de l’Agence a donné, à tous les gestionnaires, une présentation sur la prévention du harcèlement durant laquelle il a décrit les rôles et responsabilités, de même que les façons d’établir un milieu de travail positif. Tous les employés de l’ALFC ont accès à la présentation ainsi qu’aux liens vers des outils relatifs au harcèlement sur le Coin des employés. L’Agence a en outre mis l’accent sur son prix de mieux-être au travail, qui reconnait la contribution et l’engagement d’un employé qui favorise un milieu de travail sain.

Planification de la relève

Les ressources humaines intégrées et la planification des activités sont devenues une composante essentielle de la modernisation de la gestion des ressources humaines au sein du gouvernement du Canada, en permettant aux organismes de tirer profit de l’efficacité globale de leurs effectifs. L’ALFC s’efforce de repérer, recruter, développer et retenir les talents dont profitent les postes essentiels, conformément à ses objectifs opérationnels actuels et futurs.

Durant l’année financière 2015-2016, l’ALFC a mis davantage l’accent sur la planification de la relève déjà en place, en continuant à développer les compétences en direction et l’expertise en connaissances nécessaires pour que l’Agence s’assure de posséder une capacité pertinente et crédible de respecter ses engagements et de compenser les départs inévitables de la portion la plus âgée de son effectif.

La gestion efficace des personnes constitue le fondement des organismes au sein du gouvernement du Canada. La gestion des talents leur permet de planifier, attirer, développer et retenir des effectifs engagés, offrant un rendement élevé et très talentueux. Deux fois par année, les gestionnaires de l’ALFC tiennent une réunion où ils discutent des plans de gestion des talents, déterminent les postes essentiels et les compétences requises, et élaborent un plan de transfert des connaissances.

Le MDN s’engage aussi à bâtir et à soutenir un environnement et une culture favorisant l’apprentissage et le développement professionnel; cela nous assure de disposer d’un effectif très talentueux, bien formé, souple et capable de répondre aux besoins présents et futurs du MDN. L’ALFC appuie cette priorité en exploitant le potentiel de ses employés. Par exemple, pendant l’année financière 2015-2016, l’Agence a identifié des candidats pour trois programmes de développement du leadership offerts par l’École de la fonction publique du Canada, soit le programme de perfectionnement des superviseurs, le programme de perfectionnement des gestionnaires et le programme à l’intention des futurs directeurs. Également, l’ALFC a offert une formation en langue seconde à temps partiel au siège social afin de faciliter l’accès des employés.

« Mon personnel et moi avons été réjouis de rencontrer le nouvel employé de l’ALFC qui a été embauché à Yellowknife. […] J’ai été impressionné de voir comment l’approbation du poste de représentant des services à la clientèle de Yellowknife a amené des changements positifs pour les membres des FAC et les familles de militaires de Yellowknife. […] Ma visite m’a permis de découvrir une équipe réceptive et efficace. »

- Gary Walbourne, Ombudsman

Engagement avec des partenaires

Ombudsman de la Défense nationale et des Forces canadiennes

Chaque année, la Chef de la direction de l’ALFC rencontre l’Ombudsman pour l’informer des initiatives et questions clés de l’Agence qui pourraient être d’intérêt et avoir une incidence spécifique sur les occupants des logements résidentiels du MDN. De plus, l’Ombudsman visite régulièrement les emplacements de logements résidentiels et le personnel de l’ALFC pour obtenir une meilleure appréciation des problèmes locaux et informer l’Agence des préoccupations et problèmes soulevés par les occupants. Il s’agit d’un mécanisme de rétroaction d’une grande valeur qui permet à l’Agence de veiller à ce que ses processus améliorent l’expérience globale du client tout en évitant, souvent, de soumettre une plainte formelle.

Durant l’année financière 2015-2016, l’ALFC a collaboré avec le personnel de l’Ombudsman en lui fournissant des produits de communication améliorés, qui se trouvent maintenant sur le site Web de l’Ombudsman. Le personnel de l’Agence qui se trouve à nos bureaux d’emplacements et à notre siège social collabore avec les enquêteurs de l’Ombudsman sur les causes précises, en veillant à ce que nous soutenions le rôle de l’Ombudsman en tant que défenseur des problèmes des occupants.

Vérification du Bureau du vérificateur général du Canada

De janvier à septembre 2015, le Bureau du vérificateur général du Canada a mené une vérification du rendement du programme de logements de militaires du Ministère. Le rapport a révélé que malgré la politique sur les logements militaires en place et les systèmes de gestion du portefeuille de logements du MDN, le Ministère a besoin de fournir une orientation pour que le programme de logements puisse atteindre ses cibles. Le rapport indique le besoin qu’a le MDN d’identifier clairement ses exigences opérationnelles relatives à l’habitation, d’élaborer, de doter de ressources et de mettre en œuvre des plans à long terme, ainsi que de confirmer les fonds alloués par le MDN à l’ALFC.

En ce qui concerne les mesures propres à l’ALFC, le rapport recommande à l’Agence d’entrer et de mettre à jour régulièrement ses renseignements sur l’évaluation d’état des logements pour s’assurer qu’ils sont exacts et disponibles de manière à permettre de prendre des décisions éclairées. À la suite de cette observation, l’ALFC a mis à jour la technologie qu’elle emploie pour gérer son portefeuille de logements; ainsi, l’Agence dispose d’un système qui permet d’améliorer la planification et la prise de décisions. Ce nouveau système capture plus efficacement les données, y compris l’information sur le type de travaux requis par un logement. On a transféré toutes les données sur l’état des logements dans le nouveau système en novembre 2015. De plus, l’Agence s’est engagée à renforcer sa gestion et sa surveillance des données afin de s’assurer qu’elles sont entrées promptement et avec précision.

Le Ministère a travaillé avec diligence pour répondre et fournir de l’information à l’équipe de vérification du Bureau du vérificateur général du Canada. Toute forme de rétroaction ou d’évaluation, y compris cette vérification, constitue une excellente occasion pour le Ministère et l’Agence de s’améliorer dans leurs domaines. La vérification a souligné les contraintes avec lesquelles l’Agence gère le programme de logements; à la suite de cette vérification, le Ministère devrait alléger ces contraintes. Les résultats de la vérification aideront l’ALFC à remplir son mandat et à poursuivre son parcours vers l’excellence, tout en continuant à améliorer la qualité de vie des militaires et de leurs familles.

Planifier pour investir

Fournir des logements durables, contemporains et sécuritaires aux membres des FAC et à leurs familles est un des buts principaux de l’ALFC; cette dernière planifie au niveau des biens comme à l’échelle de son portefeuille, pour s’assurer d’orienter les investissements vers les priorités correspondantes.

Planification

Les plans stratégiques de site proposent des plans d’aménagement physique allant de court à long terme pour les emplacements de logements résidentiels, et servent à examiner les problèmes relatifs à l’utilisation du sol actuelle qui peuvent surgir. L’ALFC consulte les représentants des bases et escadres et d’Ops Imm pour s’assurer que le plan stratégique de site s’aligne sur leurs plans à long terme, soit les plans directeurs d’aménagement immobilier. Les plans qui se trouvent à l’intérieur d’un plan stratégique de site indiquent en détail où l’on devrait concentrer les investissements à long terme, en mettant en évidence les meilleurs endroits où exécuter des travaux de rénovation ou de démolition, ou de construction si de nouveaux logements sont requis. Pour aider à la planification à court terme, le plan stratégique de site inclut aussi un plan d’investissement quinquennal, qui énumère une série de projets prioritaires à court terme. Pendant l’année financière 2015-2016, l’ALFC a effectué des plans stratégiques de site pour Trenton et Shilo.

Dans le cadre du processus d’élaboration du plan stratégique de site d’un emplacement particulier, l’ALFC peut effectuer des analyses secondaires dans un secteur particulier afin de déterminer le nombre de logements qui peuvent être construits, et les endroits où ils devraient être implantés. Dans le cadre du plan strategique de site de Trenton, on a fourni une série d’études pour indiquer les limites de la zone d’implantation. En se servant des conclusions de l’étude, l’Agence a été en mesure de déterminer les endroits où il était possible de construire de nouveaux logements, et si des logements existants nécessitaient d’être démolis en raison d’inondations antérieures ou potentielles.

Le marché de l’habitation du secteur privé situé dans la même localité qu’un emplacement de logements résidentiels peut influer sur le besoin et la demande de logements de l’ALFC; par conséquent, nous analysons le marché pour déterminer quels changements se sont produits, y compris les coûts de propriété et de location et la disponibilité des logements qui conviendraient à un membre des FAC. Ces analyses servent aussi au plan stratégique de site et aident à recommander le nombre de logements que l’ALFC devrait conserver dans un secteur particulier. L’ALFC a effectué des analyses de marché à Shilo, Comox et Trenton pendant l’année financière 2015-2016.

Pour aider à cibler les investissements et à améliorer la qualité de vie des membres à un emplacement particulier, on mène souvent d’autres études et analyses; l’année dernière, l’ALFC a créé un plan d’amélioration de l’emplacement de logements résidentiels de Montréal, lequel a fourni une approche de planification de collectivité à grande échelle pour l’emplacement. Ce plan d’amélioration d’emplacement servira de guide pour les projets de sentiers, de remises, de clôtures et de garages dans les prochaines années.

Comme mentionné plus haut, l’ALFC est parvenue, dans le cadre du PIFI, à construire le plus grand nombre d’ULR en une année de son histoire. Pour ce faire, les options relatives à l’implantation, fondées sur le plan stratégique de site, ont été définies pour chacun des six emplacements où l’on prévoyait construire de nouveaux logements, en collaboration avec le Génie construction des bases et escadres et la section Environnement, des représentants du service d’incendie et le personnel aux emplacements de l’ALFC. Ces plans comprenaient : des analyses de hauteur et de densité visant à assurer que les nouvelles ULR s’intégreraient bien aux logements existants; la cartographie des services publics, telles les lignes électriques et conduites de gaz; ainsi que la planification et la configuration des nouvelles routes et canalisations d’eau et d’égout.

De plus, grâce à la subvention spéciale, l’ALFC a, tout au long de l’année financière 2015-2016, planifié trois projets d’immeubles à logements de faible hauteur à Comox, Cold Lake et Shilo. Ce style d’habitations répondra à la demande continuelle de logements des petits ménages. On prévoit que les immeubles à logements seront achevés au printemps 2017.

Partenariats nationaux et régionaux

Secteur privé

Partenariat avec le collège Algonquin

À l’hiver 2015-2016, l’ALFC a conclu un nouveau partenariat avec le collège Algonquin. Le partenariat avait comme but de faire appliquer, par les étudiants du programme d’architecture verte du collège, les théories étudiées et les connaissances acquises durant leurs études, tout en les confrontant aux réalités de l’aménagement immobilier d’aujourd’hui et en leur présentant les possibilités qu’offre le gouvernement fédéral. L’Agence a fourni aux étudiants l’accès à une ULR typique des années 1950, accompagné d’un scénario lié à un client.

Pour l’ALFC, ce partenariat a constitué une occasion de rechercher des solutions novatrices et sans tracas à certaines de nos plus courantes difficultés de conception, y compris la rénovation des maisons de 1,5 étage typiques du portefeuille. Après avoir effectué une recherche étendue, des études d’ensoleillement, une imagerie thermographique et une analyse énergétique, les étudiants du collège Algonquin ont proposé à l’ALFC une maison de 1,5 étage transformée, qui incluait l’ajout d’un nouveau module préfabriqué pour le deuxième étage et une isolation améliorée, tout en appliquant les principes de construction durable et une conception de bâtiment solaire passif. Avec leur pensée créatrice, les étudiants ont fourni une nouvelle perspective et encouragé toutes les personnes présentes à voir le portefeuille de logements avec un accent renouvelé sur l’innovation et l’efficacité énergétique.

L’ALFC prévoit poursuivre son partenariat avec le collège Algonquin et d’autres institutions d’enseignement afin d’explorer davantage de nouvelles options novatrices pour le portefeuille de logements de l’Agence.

Construction d’appartements

Comme l’ALFC n’a jamais construit d’appartements, le recours à différentes stratégies d’approvisionnement a laissé l’industrie prendre les devants. Étant donné le court délai de réalisation, il a été décidé que choisir un produit existant serait plus efficace pour l’Agence. Cette dernière a laissé l’industrie fournir des exemples de projets déjà réalisés, afin d’écourter le délai requis pour examiner les soumissions; cette stratégie a permis de recevoir une réponse d’un nombre accru de concurrents de l’industrie de la construction dans les régions où il a souvent été difficile de construire des ULR.

Commandements de niveaux 1 et 2

Bien que les plans d’in-vestissement soient mis en œuvre au niveau des bases et escadres, le soutien national et régional des autorités de niveaux 1 et 2 en vue du plan d’investissement s’est révélé un facteur important de planification adéquate de l’allocation et de la priorisation de ressources parmi le portefeuille résidentiel. La coordination avec les autorités de niveaux 1 et 2 est assurée par l’intermédiaire d’un nombre de moyens, ce qui souligne la valeur des partenariats en constante amélioration que l’ALFC a établis avec les commandements des FAC. On doit surtout cette coordination aux discussions directes avec le personnel tant au niveau 1 qu’au niveau 2, assurant en fin de compte que les projets immobiliers d’envergure soumis par l’ALFC étaient soutenus par, et intégrés dans, les propres soumissions des commandements.

Gestion des programmes

Pouvoirs de dépenser accrus

En mars 2015, les pouvoirs d’approbation des projets de construction capitaux et de dépenser dans le cadre des petits projets d’immobilisations accordés à la Chef de la direction de l’ALFC ont passé d’un à cinq millions de dollars. La portée et la nature des projets de construction capitaux de l’Agence n’ont pas changé de manière importante à la suite de la hausse du pouvoir de dépenser; par contre, la capacité de réaliser des projets de grande envergure, plus complets, économiques et présentant une meilleure efficacité a crû de manière spectaculaire. L’accroissement des pouvoirs permet d’accélérer l’approbation des gros projets, ce qui augmente l’intérêt de l’industrie et fait diminuer le coût unitaire grâce à des économies à grande échelle. L’effet positif tangible pour les familles des FAC est que le portefeuille de logements est en meilleur état, reflète mieux les attentes d’aujourd’hui en matière de logements locatifs, et s’aligne plus étroitement sur la constitution démographique actuelle des familles des FAC.

Sécurité des bureaux des CSL

Initialement, le CSL de Bagotville se trouvait dans une vieille école au milieu de la zone de logements résidentiels de la 3e Escadre. Un jour, les bureaux ont déménagé sur un petit terrain de la base, à l’écart de l’emplacement résidentiel, de sorte que leur emplacement n’était pas idéal pour fournir aux occupants le meilleur service possible. Grâce à l’engagement de différents intervenants du MDN et à l’étroite collaboration entre l’ALFC et la 3e Escadre, un bâtiment a été construit pour l’Agence au centre de l’emplacement résidentiel. Le nouveau CSL de Bagotville était officiellement ouvert en juillet 2015.

« Grâce à notre proximité, les conjoint(e)s de militaires n’hésitent plus à venir nous poser des questions. Depuis que nous sommes si près, nous pouvons rapidement intervenir aux appels de service de nos occupants et répondre aux questions de nos entrepreneurs sur place. »

- Gino Savard, gestionnaire du CSL de Bagotville

Prestation de services

L’ALFC voit la prestation de services dans diff érentes optiques – avant tout, le service aux occupants. Elle fournit aussi des services à l’interne pour permettre aux emplacements partout au pays d’exécuter leurs activités. Finalement, elle fournit des services à ses partenaires et intervenants externes, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur du Ministère.

Partenariats locaux

Rationalisation à Goose Bay

Le personnel de l’ALFC situé à Goose Bay et au siège social a collaboré étroitement avec l’équipe stratégique de gestion des problèmes de Goose Bay, laquelle travaille auprès du Directeur – Soutien (Air), pour consolider de manière importante l’empreinte de ses logements. En effet, avec la fin de l’entraînement de forces militaires étrangères à Goose Bay en 2006, les alliés n’avaient plus besoin d’ULR à l’escadre, ce qui a libéré de nombreuses maisons. L’Agence a élaboré une stratégie de consolidation pour l’emplacement de logements, laquelle a formé une partie du programme de consolidation de l’emplacement de l’escadre. À mesure que les fonds ont été mis à la disposition de l’escadre, l’effort conjoint a fait baisser de 417 à 232 le nombre d’ULR du portefeuille de logements, de sorte que les exigences en matière de logement actuelles sont mieux reflétées. Du travail lié à la stratégie de consolidation reste à faire, mais cet effort de coopération permettra d’obtenir un portefeuille de logements « de la bonne taille » et modernisé, qui répondra aux exigences des membres des FAC habitant la 5e Escadre Goose Bay.

Partenariat avec l’École du génie militaire des Forces canadiennes

L’École du génie militaire des Forces canadiennes située à la 5e base de soutien d’une division du Canada à Gagetown offre un cours de technicien de la construction, dans le cadre duquel les élèves construisent des remises pour mettre en pratique leurs talents appris. Par le passé, l’école avait peine à se défaire de ces remises. Le CSL local a alors sollicité l’École en proposant de les placer dans l’emplacement de logements résidentiels de militaires de façon à ajouter de l’espace de rangement extérieur pour les occupants. Cette idée dont tous sont gagnants à long terme a été approuvée par la base en novembre 2015.

Ce nouveau partenariat offre des avantages substantiels à tous les intervenants :

  • l’ALFC a économisé 96 000 dollars en 2015-2016;
  • l’École et la base économisent temps, effort et argent en n’ayant pas à mener le processus d’aliénation;
  • les étudiants de l’École sont davantage motivés en sachant que leurs constructions seront utilisées et appréciées par des familles des FAC;
  • les occupants bénéficient d’une remise de haute qualité.

Autodépannage revu

Selon l’approche d’auto-dépannage traditionnelle, chaque CSL maintient un stock d’articles d’usage courant (par exemple, des bouchons de lavabo, des couvercles de prise de courant et des sièges de toilette) qu’il fournit aux occupants au besoin. Afin de faciliter le processus, le CSL de Greenwood a négocié un accord de concurrence avec une quincaillerie locale qui lui fournira les articles. Il suffit alors à un occupant d’aller choisir au CSL l’article qu’il lui faut dans une liste prédéfinie; une fois la demande approuvée par le préposé au service à la clientèle, l’occupant part avec un coupon à présenter à la quincaillerie; il obtient donc l’article sans rien payer. Ce nouveau partenariat permet à l’ALFC de gagner du temps car elle n’a pas à maintenir de stocks, et de l’espace car elle n’a pas besoin d’entreposer d’articles en sécurité.

Jeux d’eau à Montréal

Il y a plusieurs années, le CSL de Montréal bénéficiait d’une piscine et d’une pataugeoire extérieures. La base a dû les fermer, car elles nécessitaient trop d’entretien et de réparations. Ces installations sont restées à l’abandon durant quelques années en raison de ressources insuffisantes pour les réparer ou les aliéner. Le CSL de Montréal a par conséquent offert de démolir les installations pour la base, et d’aménager des jeux d’eau au milieu de l’emplacement résidentiel. On a établi un partenariat par lequel le CSL a dirigé et géré le projet, et la base a fourni les fonds et l’entretien. Maintenant, l’emplacement de logements résidentiels de Montréal bénéficie de jeux d’eau, d’où résonneront les éclats de rire des enfants de militaires, et qui renforceront les liens à l’intérieur de la collectivité.

Sécurité à Esquimalt

Les règlements sur la sécurité adoptés dans les dernières années ont complexifié la tenue des opérations par le CSL d’Esquimalt; cela a réduit la capacité d’effectuer l’entretien et les réparations nécessaires aux ULR de l’arsenal canadien de Sa Majesté Dockyard sans remplir différents formulaires de sécurité et demander l’approbation de la base et de Services publics et Approvisionnement Canada. Dans certains cas, l’attente s’étirait sur des semaines, et le personnel de l’ALFC devait escorter les entrepreneurs pour toute la durée du projet. L’Agence a collaboré étroitement avec le commandant de la base pour obtenir une orientation provisoire donnant accès aux ULR de l’arsenal, ce qui permet aux entrepreneurs d’accéder à l’arsenal s’ils sont en possession d’une commande de travail provenant de l’ALFC. Cette attente a accru considérablement l’efficacité opérationnelle du CSL d’Esquimalt en réduisant le travail administratif et en utilisant mieux les ressources, et a contribué positivement aux services fournis aux occupants de l’arsenal Dockyard de l’ALFC.

Registre d’intervention d’urgence

Les employés de l’ALFC s’engagent à fournir des logements sains et sécuritaires aux membres des FAC et à leurs familles. Après qu’un occupant eut fait part de préoccupations à propos de la sécurité de son enfant handicapé advenant une situation d’urgence, l’ALFC Borden et le service d’incendie de la base ont créé un registre d’intervention d’urgence, qui nomme tous les occupants d’ULR dont les besoins nécessiteraient une aide particulière en cas d’incendie. On demande maintenant aux nouveaux occupants de remplir un formulaire pour indiquer si des membres de leur famille ont des besoins spéciaux; si tel est le cas, ils doivent indiquer le type d’handicap et l’emplacement de la chambre de la personne concernée dans le logement. Une fois ces renseignements reçus, ils sont entrés dans le système du service d’incendie, de sorte que lorsqu’un appel à l’aide provient d’un logement où habite un occupant ayant des besoins spéciaux, ces renseignements apparaissent. Le CSL Esquimalt a aussi mis en place cette initiative.

Service à la clientèle

L’ALFC a conclu un contrat avec Le Corps canadien des Commissionnaires pour fournir à ses occupants un centre national d’appels de services d’urgence après les heures normales. Ce service est accessible jour et nuit, sept jours sur sept; les occupants y recourent pour signaler à l’Agence des situations d’urgence posant un risque à leur santé et sécurité, ou dans lesquelles l’intégrité structurale de leur habitation est menacée. À la réception d’un appel, le Corps résout le problème selon les instructions et directives saisies par l’ALFC, ou dépêche un entrepreneur préapprouvé qui remédiera à la situation selon les besoins. Jusqu’à présent, les occupants ont indiqué qu’ils appréciaient les SUAHN actuels, qu’ils leur ont fourni une satisfaction de premier niveau durant de nombreuses années.

Services publics et Approvisionnement Canada, anciennement Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, s’est adressé à l’ALFC à propos d’une possibilité d’utiliser notre service après les heures normales par l’intermédiaire du Centre national d’appels de service que ce ministère a établi. L’ALFC a cité des avantages et inconvénients du recours au Centre national d’appels de service, et les économies en coûts potentielles ont mené l’Agence à explorer davantage si le Centre national d’appels de service de Services publics et Approvisionnement Canada constituerait, ou pourrait constituer, une façon plus efficiente et efficace pour elle de fournir ce service aux occupants. Une analyse en profondeur a été effectuée avant le lancement d’un projet-pilote. Cette analyse a permis à l’Agence de déterminer si le service était faisable financièrement, et si les niveaux de services que le Centre national d’appels de service fournit actuellement aux occupants demeureraient les mêmes (sinon, les gains et pertes qui s’ensuivraient).

Dans l’ensemble, l’examen a permis à l’ALFC d’évaluer et de valider les services et le coût actuels du service et d’explorer d’autres possibilités; toutefois, l’analyse a permis de conclure qu’aucune économie ne serait attendue, et que la portée des services offerts par le Centre national d’appels de service diminuerait. En outre, on a découvert d’autres incertitudes, telles que des problèmes relatifs aux garanties ainsi que le risque que des réparations soient effectuées deux fois et que plusieurs entrepreneurs règlent le même problème. Il a donc été déterminé qu’avec une baisse des services, une hausse des coûts pour l’ALFC et une multitude d’autres incertitudes, le projet-pilote du Centre national d’appels de service ne valait pas la peine d’être poursuivi et que le niveau de services fourni par le service actuel répondait aux attentes des occupants. L’examen a aussi rassuré l’Agence à propos du niveau de services qu’elle fournit.

Gestion des problèmes

Le Canada abrite une gamme de climats s’étendant des types arctiques à tempérés, et qui offrent des régimes allant des sécheresses aux pluies qui semblent interminables, en passant par les vagues de froid cinglant et de chaleur torride. Les diverses réalités géographiques des emplacements des CSL de l’ALFC combinées aux types de climats font en sorte que les possibilités de phénomènes météorologiques et géologiques violents sont toujours présentes. Savoir comment réagir en cas d’urgence constitue une partie importante de la préparation et de la minimisation de l’incidence d’une urgence sur les familles qui habitent les logements de militaires.

Pendant la fin de semaine du 26 mars, le sud de l’Ontario a connu une tempête de verglas qui a laissé des milliers de ménages sans électricité, et qui a endommagé leurs propriétés. Le CSL de Borden était débordé : l’accumulation de plusieurs millimètres de glace sur les arbres a entraîné la chute de grosses branches et de fils électriques dans tout l’emplacement, causant des dommages étendus et des pannes de courant. Quelques heures plus tard, la température à la hausse a fait tomber la glace sous forme de dangereux éclats dans toute la zone de logements; d’énormes branches ont percé des toits ou s’y sont accrochées de manière précaire, alors que d’autres qui jonchaient les cours bloquaient l’accès à des trottoirs et à des portes.

Vêtus de casques et de vestes de sécurité, les membres de l’équipe de l’ALFC Borden ont passé toute la fin de semaine pascale sur les lieux, pour évaluer les dommages causés à plus de 200 ULR et coordonner le grand nettoyage. L’équipe a veillé à ce que les entrepreneurs en aménagement paysager, charpenterie, couvertures et électricité soient sur place pour assurer la sécurité des occupants et la protection des biens. Avec plus de 50 arbres renversés et 100 autres lourdement endommagés, les équipes ont travaillé jusqu’à tard en soirée chacun des quatre jours, de façon à assurer aux occupants un accès sécuritaire à leurs habitations.

Prochaines étapes

Comme il est clairement souligné tout au long du présent rapport, l’ALFC a prouvé sa capacité, pendant l’année financière 2015-2016, de mettre en œuvre avec succès un programme d’investissement considérablement augmenté, grâce aux fonds supplémentaires que le PIFI a rendus disponibles. En 2016-2017, l’Agence tirera parti de ce succès en mettant en œuvre, pendant une autre année, des projets avec des fonds d’investissement reconduits et augmentés. L’ALFC prévoit aller au-delà de la gamme habituelle de projets de construction capitaux; pour la première fois, elle livrera des immeubles à logements à trois emplacements. Au même moment, des plans visant à investir les fonds que le nouveau gouvernement allouera en 2017-2018, et dont profiteront les emplacements à l’échelle du Canada, seront élaborés.

En outre, on fera appel à l’ALFC pour qu’elle collabore avec ses partenaires du MDN en appui au plan de mesures mis en place pour faire suite à la vérification et aux conclusions du Bureau du vérificateur général du Canada à propos du programme de logements du Ministère. Le Chef du personnel militaire a entrepris son travail sur la première mesure, qui consiste à définir les exigences opérationnelles relatives aux logements du MDN. L’Agence appuiera cette initiative en fournissant des statistiques sur l’occupation des logements, en fournissant des conseils, et en menant une analyse critique en soutien aux FAC durant laquelle l’Agence déterminera où et comment fournir des logements aux membres des FAC. Une fois les exigences opérationnelles définies et la politique en matière de logement examinée, l’ALFC établira un plan à long terme et sollicitera des ressources au sein du Ministère pour s’assurer que le programme de logements répond aux besoins des FAC.

En 2016-2017, l’ALFC présentera sa candidature pour obtenir le niveau Or de la norme EIM d’Excellence Canada. Cette norme se compose d’un ensemble complet d’exigences qui guident les plans et processus, et de données quantitatives et qualitatives, qui sont vitales à la santé actuelle et future de l’organisme. Si elle obtient le niveau Or, l’Agence continuera le processus en vue d’atteindre le niveau Platine, le plus haut. Ensuite, pour maintenir le cycle d’amélioration continue en marche, l’ALFC pourrait aussi viser l’Ordre d’excellence tous les deux ans.

Comme ailleurs au sein du MDN, l’ALFC sera confrontée à nombre de défis, qui affecteront : la façon dont l’Agence fonctionne; ce qui peut être accompli; et comment l’ALFC peut poursuivre son évolution comme agent d’excellence en fournissant des services de logement à ses intervenants, clients, membres des FAC et leurs familles. De plus, tandis que le MDN travaille à définir les besoins opérationnels en matière de logement et révise sa série de politiques en matière de logement globales, l’ALFC et le MDN auront besoin d’examiner comment exécuter un pro-gramme de biens et services qui répondra aux besoins du Ministère.

Le plan stratégique quinquennal actuel de l’ALFC a été mis à jour en 2010 et a couvert la période allant de 2010 à 2015. L’Agence est arrivée au point où elle doit réviser le contexte et les objectifs stratégiques pour s’assurer qu’ils demeurent applicables aux exigences des FAC et du MDN, et elle définira ses objectifs et priorités pour les cinq prochaines années. L’ALFC mènera un exercice de planification stratégique d’ensemble où elle définira les stratégies à long terme visant à mettre de l’avant le programme de logements de base; l’Agence devra aussi modeler le futur programme de logements pour faire suite aux modifications de l’approche ministérielle en matière de logements des membres des FAC. L’intention est de finaliser le plan stratégique 2017-2021 de l’ALFC pour la fin de l’année financière.

Par ailleurs, l’année prochaine, un nouveau chef de la direction sera nommé à l’Agence. La venue de nouvelles idées et perspectives portera certainement à des niveaux de succès supérieurs un programme de logements déjà solide, tandis que le nouveau chef de la direction relèvera les défis à venir.

 

États financiers

Déclaration de responsabilité de la direction

La responsabilité d’assurer l’intégrité et l’objectivité des états financiers ci-joints pour l’année financière terminée le 31 mars 2016 et de toute l’information figurant dans ces états financiers incombe à la direction de l’ALFC. Les états financiers ont été préparés par la direction conformément aux lignes directrices sur la comptabilité énoncées à la note 2, sur une base comparable à celle de l’année financière précédente.

La direction est responsable de l’intégrité et de l’objectivité de l’information qui figure dans ces états financiers. Une partie de cette information repose sur les évaluations et le jugement de la direction, au mieux de sa connaissance, et tient dûment compte des critères d’importance. Pour s’acquitter de ses responsabilités en matière de comptabilité et de rapports, la direction tient un ensemble de comptes offrant une image centralisée des activités financières de l’Agence. L’information financière transmise en préparation des Comptes publics du Canada et figurant dans le Rapport ministériel sur le rendement est conforme aux présents états financiers.

La direction est également responsable pour le maintien d’un système de contrôles internes sur les rapports financiers efficace qui vise à lui garantir, dans une mesure raisonnable, que les chiffres sont fiables, que les éléments d’actif sont protégés et que les opérations sont autorisées et entrées dans le respect de la Loi sur la gestion des finances publiques et les lois, règlements, autorité et politiques applicables.

La direction s’efforce en outre de garantir l’intégrité et l’objectivité des données de ses états financiers par la sélection, la formation et le perfectionnement d’un personnel qualifié, par une organisation garantissant une division appropriée des tâches et par des programmes de communication visant à faire en sorte que les règlements, les lignes de conduite, les normes et les pouvoirs de la direction soient connus et compris dans l’ensemble de l’Agence.

Les états financiers de l’ALFC n’ont pas fait l’objet d’une vérification.

Approuvée par :

Dominique Francoeur
Chef de la direction
Agence de logement des Forces canadiennes

Natasha Tchentsova
Directrice générale
Finances, planification et gestion des ressources

État de la situation financière (non vérifié)

Exercice terminé le 31 mars

(en milliers de dollars)

20162015

Actifs

- Actif financiers

-- Débiteurs (note 4)

96 107
  96 107

- Actif non financier

   

-- Immobilisations corporelles
(note 5)

258 986 196 941
  258 986 196 941
Total 259 082 197 048

 

Passifs20162015

- Créditeurs et charges à payer (note 7)

27 583 23 856

- Indemnités de vacances et congés compensatoires

902 887

- Avantages sociaux futurs (note 8)

1 264 1 331
  29 749 26 074

Avoir du Canada

229 333 170 974
Total 259 082 197 048

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.

État des résultats (non vérifié)

Exercice terminé le 31 mars

(en milliers de dollars)20162015
Dépenses de fonctionnement    
- Entretien et réparations 64 556 64 143
- Salaires et avantages sociaux 18 668 17 589
- Services professionnels et spéciaux 7 822 7 503
- Amortissement (note 5) 7 896 6 700
- Services publics, fournitures et approvisionnements 5 610 6 827
- Locaux  4 937 4 695
- Autres services 1 140 1 291
- Aliénations et transferts des immobilisations corporelles 1 103 -
- Frais de déplacement et de réinstallation 856 526
- Dépenses non comptabilisées se rapportant aux immobilisations corporelles (note 5) 436 534
- Équipements et autres locations 164 118
- Créances douteuses 153 52
- Communications 39 48
- Publicité, imprimerie et services connexes 29 42
- Autres 13 19
Total des dépenses d’exploitation 113 422 110 086
Recettes    
- Frais de logement 93 329 93 535
- Recettes diverses (note 6) 6 507 5 916
Total des recettes 99 836 99 451
Coût de fonctionnement net 13 586 10 635

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.

Les dépenses liées aux immobilisations corporelles comprennent les biens qui ne sont pas capitalisés parce qu’ils sont inférieurs au seuil de capitalisation établi par le Ministère (voir la note 2(h) des états financiers).

État de l’avoir du Canada (non vérifié)

Exercice terminé le 31 mars

(en milliers de dollars)20162015
Avoir du Canada, début de l’année 170 974 146 678
- Coût de fonctionnement net (13 586) (10 635)
- Financement actuel utilisé (note 3) 74 021 39 956
- Variation de la situation nette du Trésor (note 3) (3 710) (6 545)
- Services fournis gratuitement par d’autres ministères (note 9) 1 634 1 520
Avoir du Canada, en fin d’exercice 229 333 170 974

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.

État des flux de trésorerie (non vérifié)

Exercice terminé le 31 mars

(en milliers de dollars)20162015
Activités de fonctionnement    
- Coût de fonctionnement net 13 586 10 635
- Élément hors-trésorerie    
-- Amortissement des immobilisations corporelles (note 5) (7 896) (6 700)
-- Services fournis à titre gracieux par d’autres ministères (note 9) (1 634) (1 520)
-- Aliénations et transferts des immobilisations corporelles (11) -
- Variation de la situation financière    
-- Augmentation (diminution) des débiteurs (11) (85)
-- (Augmentation) diminution du passif (6 182) 724
Encaisse utilisée par les activités de fonctionnement (3 851) (1 298)

 

Activités d’investissement en immobilisations20162015
- Acquisition d’immobilisations corporelles (note 5) 71 045 37 262
Encaisse utilisée par les activités d’investissement en immobilisations 71 045 37 262

 

Liquidités nettes fournies par le gouvernement du Canada70 31133 411

Les notes complémentaires font partie intégrante des états financiers.


Notes des états financiers (non vérifiés)

1. Autorisations et buts

L’ALFC a été créée en octobre 1995 à titre d’organisme de service spécial provisoire du ministère de la Défense nationale. Elle a ensuite reçu le statut d’organisme de service spécial permanente en mars 2004. Le ministère de la Défense nationale reçoit du Parlement l’autorisation de dépenser les recettes, à la suite de l’approbation d’une loi de crédits. Le Ministère assure le financement des activités d’exploitation de l’ALFC au moyen des recettes nettes générées, en vertu d’un crédit, par les loyers perçus à même le portefeuille des logements et versées au crédit de la Défense. Le programme d’immobilisations de l’Agence est par ailleurs financé grâce au crédit ministériel.

L’ALFC gère les logements résidentiels contrôlés par l’État au nom du Ministère, de façon à garantir que ces biens résidentiels, occupés ou disponibles, sont entretenus selon des normes convenables. De plus, l’ALFC élabore et met en œuvre des plans de satisfaction des futurs besoins résidentiels des membres des Forces armées canadiennes.

2. Sommaire des principales conventions comptables

Les états financiers ont été préparés conformément aux politiques comptables du gouvernement, qui sont basées sur les standards de comptabilité du secteur public du Canada. Les politiques comptables importantes sont les suivantes :

(a)  Autorisation de crédit net

L’ALFC reçoit du Parlement l’autorisation d’utiliser un crédit net, à la suite de l’approbation d’une loi de crédits. Le crédit net constitue l’autorisation de dépenser les recettes générées par les frais de logement perçus afin de compenser les dépenses connexes.

L’Agence reçoit également un financement supplémentaire grâce au crédit ministériel pour offrir des activités dirigées par le Ministères.

(b)   Liquidités nettes fournies par le gouvernement du Canada

L’Agence fonctionne au moyen du Trésor, qui est administré par le Receveur général du Canada. Toutes les rentrées de fonds de l’ALFC sont déposées au Trésor et toutes ses sorties de fonds sont payées à même le Trésor. Les liquidités nettes fournies par le gouvernement sont constituées par la différence entre le total des rentrées et le total des sorties de fonds, y compris celles découlant des opérations entre ministères fédéraux.

(c)    Variation de la situation nette du Trésor

La variation de la situation nette du Trésor correspond à la différence entre l’encaisse nette fournie par le gouvernement et les recettes nettes en vertu d’un crédit, plus les fonds supplémentaires utilisés au cours de l’exercice, à l’exclusion du montant des recettes non disponibles comptabilisées par l’Agence. Elle tient au délai qui s’écoule entre le moment où une transaction se répercute sur les crédits parlementaires et le moment où elle est traitée par l’entremise du Trésor.

(d)   Recettes

  • Les recettes provenant de frais de logement sont comptabilisées en fonction des services fournis au cours de l’exercice.
  • Les autres recettes sont comptabilisées dans l’exercice où les opérations ou les faits sous-jacents surviennent.

(e)    Dépenses

Les dépenses sont consignées selon la méthode de la comptabilité d’exercice :

  • Les indemnités de congé annuel et les congés compensatoires sont portées aux dépenses lorsque les prestations sont gagnées par les employés en vertu de leur contrat de travail.
  • Les services fournis à titre gracieux par d’autres ministères (cotisations de l’employeur aux régimes de soins de santé et de soins dentaires) sont comptabilisés à titre de dépenses de fonctionnement selon leur coût estimatif.

(f)     Avantages sociaux futurs

i. Prestations de retraite

Les employés civils admissibles participent au Régime de pension de retraite de la fonction publique, offert par plusieurs employeurs et administré par le gouvernement du Canada. Les contributions du Ministère au Régime sont facturées dans le compte de l’année où elles ont été engagées et représentent l’obligation ministérielle totale en vertu du Régime. La responsabilité du Ministère par rapport au Régime se limite à ses contributions.

ii. Indemnités de départs

Les employés ont droit à des indemnités de départ, prévues dans leurs conventions collectives ou les conditions d’emploi. Le coût de ces indemnités s’accumule à mesure que les employés effectuent les services nécessaires pour les gagner. Le coût des avantages sociaux gagnés par les employés est calculé à l’aide de l’information provenant des résultats du passif déterminé sur une base actuarielle pour les prestations de départ pour l’ensemble du gouvernement.

Dans le cadre des négociations sur la convention collective avec certains groupes d’employés, et en raison de changements aux conditions de travail des cadres et de certains employés non représentés, l’accumulation de prestations de départ en vertu du programme d’indemnité de départ des employés a cessé dans le cas de ces employés en 2012. Les employés touchés par ces changements ont obtenu l’option de recevoir immédiatement la totalité ou une partie des avantages gagnés jusqu’alors, ou de recevoir la valeur entière ou restante de ces avantages à la fin de leur service au sein de la fonction publique.

(g)   Débiteurs

Les débiteurs sont comptabilisés en fonction des montants qui sont prévus être réalisés; une provision est créée pour les débiteurs dont le recouvrement est jugé incertain. Une provision pour créances douteuses représente la meilleure estimation possible de la direction des pertes probables dans les comptes débiteurs. La provision est déterminée en tenant compte d’une analyse de l’expérience des pertes antérieures et d’une évaluation des conditions actuelles.

(h) Immobilisations corporelles

Toutes les immobilisations corporelles dont le coût initial est égal ou supérieur à 30 000 $ sont consignées à leur coût d’acquisition. Un seuil de capitalisation inférieur à 30 000 $ peut s’appliquer à certains actifs, tels que les véhicules et les articles réparables.

L’amortissement des immobilisations corporelles est calculé selon la méthode linéaire et étalé sur la durée de vie utile estimative des immobilisations, de la façon suivante :

Catégorie d’actifPériode d’amortissement
Bâtiments (immeuble neuf) 40 ans
Bâtiments (amélioration) 20 ans
Travaux en cours Une fois en service, selon la catégorie d’immobilisation

(i) Incertitude de l’évaluation

La préparation des présents états oblige la direction à effectuer des évaluations et à retenir des hypothèses qui influent sur l’évaluation des éléments d’actif et de passif, des recettes et des dépenses consignées aux états financiers. Au moment d’établir les états financiers, la direction jugeait raisonnables les estimations et les hypothèses en question. Les éléments comportant les estimations les plus importantes sont le passif éventuel, le passif lié aux indemnités de départ des employés, les provisions pour créances douteuses et la durée utile des immobilisations corporelles. La réalité pourrait diverger considérablement de ces estimations. La direction revoit périodiquement ses estimations et elle porte les rajustements nécessaires aux états financiers de l’exercice où elle les constate.  

(j) Obligations de décontaminer

Les obligations de décontaminer sont consignées en tant que charges à payer, afin de permettre de reconnaître les coûts estimatifs de gestion et de décontamination d’emplacements contaminés que l’Agence est obligée, ou sera probablement obligée, de décontaminer.

3. Rapprochement des crédits utilisés de l’exercice en cours

a) Rapprochement de coût de fonctionnement net par rapport aux crédits utilisés de l’exercice en cours

(en milliers de dollars)20162015
Coût de fonctionnement net 13 586 10 635
Rajustements pour les éléments influant sur le coût de fonctionnement net, mais non sur les crédits :    
- Amortissement des immobilisations corporelles (note 5) (7 896) (6 700)
- Indemnités de vacances et congés compensatoires (16) (50)
- Indemnités de départ 67 592
- Rajustements des comptes créditeurs de l’année précédente (194) (333)
- Services fournis à titre gracieux par d’autres ministères (note 9) (1 634) (1 520)
- Aliénations et transferts des immobilisations corporelles (1 103) -
- Autre 166 70
  2 976 2 694
Rajustements pour les éléments sans incidence sur le coût de fonctionnement :    
- Acquisitions des immobilisations corporelles (note 5) 71 045 37 262
Crédits de l’exercice utilisés 74 021 39 956

b) Rapprochement de l’encaisse nette fournie par le gouvernement et des créditeurs de l’exercice en cours utilisés

(en milliers de dollars) 20162015
Encaisse nette fournie par le gouvernement 70 311 33 411
Recettes non disponibles pour dépenser    
Variation de la situation nette du Trésor    
- (Augmentation) Diminution des débiteurs et avances 11 85
- (Diminution) Augmentation des créditeurs, des charges à payer et des paiements de transfert 3 727 6 723
- Rajustements des comptes créditeurs de l’année précédente (194) (333)
- Autres rajustements 166 70
  3 710 6 545
Crédits de l’exercice utilisés 74 021 39 956

4. Comptes débiteurs et avances

(en milliers de dollars)20162015
- Comptes débiteurs des autres organismes et ministères fédéraux 6 6
- Comptes débiteurs de tiers 643 501
Comptes débiteurs brut 649 507
- Moins : provisions pour créances douteuses sur les débiteurs externes (553) (400)
Total 96 107

5. Immobilisations corporelles

Immobilisations corporelles
(en milliers de dollars)Solde d’ouvertureAcquisitionsTransfertAliénationSolde de clôture
Logements résidentiels 180 043   37 011 (108) 216 946
Travaux en cours 58 337 71 045 (38 080)   91 302
Immobilisations corporelles 238 380 71 045 (1 069) (108) 308 248

 

Amortissement cumulé
(en milliers de dollars)Solded’ouvertureAmortissement de l’exercice courantAliénation et transfertsSolde de clôture
Logements résidentiels 41 440 7 896 74 49 262
Total des immobilisations corporelles 41 440 7 896 74 49 262

 

Valeur comptable nette
(en milliers de dollars)20162015
Logements résidentiels 167 684 138 604
Travaux en cours 91 302 58 337
Valeur comptable nette 258 986 196 941

Les dépenses d’amortissement pour l’exercice se terminant le 31 mars 2016 se chiffrent à 6 699 978 $ (contre 6 151 976 $ en 2014)

Les dépenses liées aux immobilisations corporelles de l’État des résultats visent les biens qui ne sont pas capitalisés parce que leur coût est inférieur au seuil de 30 000 $.

Les avoirs résidentiels gérés par l’ALFC ont été transférés du Ministère au moment de la formation de l’ALFC avec une valeur de « 0 » plutôt qu’avec le coût d’origine des actifs et des amortissements totalement cumulés, car peu de registres précis étaient disponibles à cette époque. Le coût de remplacement des biens immobiliers des avoirs résidentiels est d’environ 1 831 milliard de dollars et l’ALFC possédait 11 810 unités de logement en date du 31 mars 2016.

6. Recettes diverses

(en milliers de dollars)20162015
Recouvrement des frais de service 4 794 4 564
Recouvrement pour l’entraînement de forces militaires étrangères 1 436 1 148
Autres 277 204
Total 6 507 5 916

7. Comptes créditeurs et charges à payer

(en milliers de dollars)20162015
Ministères et organismes du gouvernement fédéral 4 241 3 402
Tiers    
- Créditeurs 21 613 19 293
- Salaires à payer - 13
- Passifs reliés aux mesures correctives 207 166
- Autres passifs 1 522 982
Total 27 583 23 856

Obligations de décontaminer – Emplacements contaminés

On comptabilise les passifs et consigne les coûts estimatifs de gestion et de décontamination d’emplacements contaminés où l’Agence est obligée, ou sera probablement obligée, de payer de tels coûts. Les passifs estimatifs se fondent sur l’information connue à un moment donné. Ces estimations peuvent varier en raison des facteurs suivants : jugement professionnel employé pour déterminer les valeurs estimatives; possibilité que des volumes additionnels de sol contaminé soient découverts lors de la mise en oeuvre du plan correctif; nouvelles technologies qui deviennent disponibles au moment de la mise en oeuvre du plan correctif.

L’Agence a repéré cinq emplacements qu’elle est obligée de décontaminer, et a consigné une obligation de décontaminer d’un montant de 206 985 $ pour ces emplacements.

8. Prestations futures des employés

a. Prestations de retraite

Les employés de l’Agence participent au Régime de retraite de la fonction publique, qui est parrainé et administré par le gouvernement du Canada. Les prestations de retraite s’accumulent jusqu’à un maximum de 35 ans à un taux de 2 % par année de service ouvrant droit à pension, multiplié par la moyenne des recettes des cinq meilleures années consécutives. Les prestations sont intégrées au Régime de pensions du Canada ou au Régime des rentes du Québec et indexées selon l’inflation.

Le Régime est alimenté par les employés et le Ministère. En raison de la modification de la Loi sur la pension de la fonction publique suite à la mise en œuvre des dispositions relatives à la Plan d’action économique 2012, les employés qui contribuent au régime ont été divisés en deux groupes : le groupe 1 est composé de ceux qui participaient au régime en date du 31 décembre 2012 et le groupe 2 regroupe les membres se joignant au régime à compter du 1er janvier 2013. Chaque groupe a un taux de cotisation distincte.

Les dépenses de l’exercice 2015-2016 totalisent 1 931 $ (2 008 $ en 2014-2015). Pour les membres du groupe 1, les frais représentent environ 1,25 fois les cotisations des employés (1,41 en 2014-2015), et pour les membres du groupe 2 environ 1,24 fois les cotisations des employés (1,39 en 2014-2015).

(en milliers de dollars)20162015
Charge de retraite 1 931 2 008

La responsabilité du Ministère à l’égard du Régime se limite à ses cotisations. Les excédents et déficits actuariels sont comptabilisés dans les états financiers du gouvernement du Canada, à titre de garant du régime.

b. Indemnités de départ

Le Ministère verse des prestations de départ à ses employés en fonction de leur admissibilité, de leurs états de service et de leur salaire final. Ces indemnités ne sont pas préfinancées. Elles seront payées à même les crédits futurs. Voici les données concernant les prestations de départ au 31 mars :

(en milliers de dollars)20162015
Obligation future au titre des indemnités constituées, début de l’exercice 1 331 1 923
Charges pour l’exercice 95 (132)
Prestations versées pendant l’exercice (162) (460)
Obligation future au titre des indemnités constituées, fin de l’exercice 1 264 1 331

9. Opérations entre apparentés

En vertu du principe de propriété commune, l’Agence est liée à tous les ministères, organismes et sociétés d’État du gouvernement du Canada. Elle effectue des opérations avec ces entités dans le cours normal de ses activités et selon des conditions commerciales normales. De plus, au cours de l’exercice, l’Agence a reçu des services fournis à titre gracieux par d’autres ministères.

A. Services reçus à titre gracieux

(en milliers de dollars)20162015
Comptes payables à d’autres ministères et organismes gouvernementaux 4 241 3 402
Total 4 241 3 402

Aussi, au cours de l’année, le Ministère a reçu gratuitement des services d’un autre ministère, la contribution de l’employeur aux régimes de soins de santé et de soins dentaires. Ces services gratuits ont été constatés dans l’état des résultats de l’Agence comme suit :

(en milliers de dollars)20162015
Cotisations de l’employeur aux régimes de soins de santé et de soins dentaires payées par le Secrétariat du Conseil du Trésor 1 634 1 520
Total 1 634 1 520

B. Payer les comptes impayés entre apparentés en fin d’année

Le gouvernement a structuré certaines de ses activités administratives de manière à en assurer l’efficacité et la rentabilité; ainsi, un seul ministère s’acquitte de ces activités pour tous les autres, sans frais. Le coût de ces services, notamment les services de paye et d’émission de chèques fournis par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada ne sont pas inclus à titre de charges dans l’état des résultats de l’Agence.

10. Obligations contractuelles

En raison de la nature de ses activités, l’Agence peut conclure d’importants contrats et contracter des obligations échelonnées sur plusieurs années qui l’obligeront à faire des versements futurs lors de la réception des biens ou des services prévus.

Les principales obligations contractuelles pouvant faire l’objet d’estimations raisonnables sont résumées ci-dessous :

(en milliers de dollars)2016-172017-182018-192019-202019-20 et exercices suivantsTotal
Projet 14 182 367 5 275 194 - - - 19 457 561
Contrat de location-exploitation 537 146 74 578 74 578 74 578 3 625 764 505