Il est important de connaître la culture et l'éthique militaires canadiennes pour comprendre les événements survenus en Somalie. Une série d 'incidents isolés sans lien apparent peut révéler certaines carences institutionnelles plus profondes sur le plan éthique, ainsi que certaines attitudes culturelles sous-jacentes en ce qui concerne le devoir et l'obligation de rendre compte.

Dans le présent chapitre, nous examinerons brièvement certains éléments de la culture et de l'éthique militaires canadiennes dans le contexte de notre enquête sur l'expérience des Forces canadiennes en Somalie¹. Nous étudierons tout spécialement trois aspects de la vie militaire son caractère distinct par rapport au reste de la société, l'évolution de la nature du professionnalisme militaire et le rôle de l'éthique dans les forces armées.

CARACTÈRE DISTINCT

La conviction d'être différent du reste de la société est commune à la plupart des organisations militaires modernes. Les Forces canadiennes ne font nullement exception par rapport aux autres forces armées à cet égard. En 1869, William Windham a dit que les forces armées constituaient généralement « une classe d'hommes qui se distinguent de la masse, qui reçoivent une formation axée sur des objectifs particuliers, auxquels on inculque des notions spéciales, qui sont régis par des lois spéciales et qui se caractérisent par des traits distinctifs particuliers »². D'après une version récente du credo du militaire canadien produite par le MDN, les Forces canadiennes se considèrent comme « un groupe distinct dans la mosaïque canadienne »³.

Cette notion de spécificité organisationnelle découle du mandat distinct des FC, qui consiste à servir le Canada en se portant garantes de sa souveraineté, au besoin, par la force des armes. Contrairement aux autres professions qui existent dans notre société, les FC peuvent être appelées à assurer la survie même du Canada.

Les services que doivent assurer les Forces canadiennes doivent être complets, et ils sont assujettis à ce que le général britannique sir John Hackett a appelé la « clause de la responsabilité illimitée » ou la perte de la vie:

L'élément essentiel de la vie militaire est l'utilisation ordonnée de la force en vertu d'une responsabilité illimitée. C'est cette responsabilité qui fait de l'homme qui embrasse ce mode de vie en quelque sorte un homme àpart. Il sera toujours un citoyen (ou devrait toujours l'être). Par contre, tant qu'il sera militaire, il ne sera jamais un civil⁴. [Traduction libre]

Le concept de la responsabilité illimitée dans le contexte de la défense des intérêts nationaux distingue la profession militaire des autres professions. Par ailleurs, les membres des forces armées sont autorisés de tuer dans l'exercice de leurs fonctions. La responsabilité du leadership militaire permet le sacrifice de la vie des soldats pour atteindre les objectifs militaires. La réalité brutale de ces différences par rapport à la société normale a toujours constitué un trait distinctif de la vie militaire, contribuant au sentiment de faire partie d'une classe à part voire supérieure - par rapport à la population civile.

Culture distincte

En raison de leur mandat distinct et de la nécessité d'inculquer le sens de la loyauté et de l'obéissance, la plupart des organisations militaires se donnent une culture mettant l'accent sur la hiérarchie, les traditions, les rites et coutumes et caractérisée par un uniforme et des insignes distinctifs. Comme dans d'autres pays, au Canada, ce clivage entre la société civile et la société militaire se manifeste également sur les plans géographique et social. Par exemple, les bases militaires sont pour la plupart situées dans des régions relativement isolées comme Petawawa, Ontario, ou Gagetown, Nouveau-Brunswick. Les activités militaires sont centrées sur la base, ce qui décourage les contacts avec la société civile. Les célibataires vivent à la base tandis que les militaires mariés habitent dans la ville voisine, qui a parfois l'apparence d'un prolongement de la base militaire. Depuis la Seconde Guerre mondiale, la majorité des opérations militaires canadiennes ont été des missions de l'OTAN et de l'ONU à l'étranger, ce qui maintient une certaine distance entre les FC et la population canadienne.

Culture du régiment

La culture militaire d'un pays est composée d'un certain nombre de sous-cultures. L'armée canadienne est subdivisée en une série de régiments correspondant à certaines zones géographiques et linguistiques, par exemple, anglophones de l'Ouest (le PPCLI ou Princess Patricia's Canadian Light Infantry), anglophones du Centre et de l'Est (le RCR ou Royal Canadian Regiment), et francophones du Centre (le Royal 22^e Régiment, que les anglophones appellent souvent le « Van Doos »). Ces divisions territoriales délimitent les secteurs de recrutement, de formation et de résidence des membres des divers régiments.

Une récente commission d'enquête du MDN a constaté que le « système régîmentaire constitue au sein des FC une sous-culture forte; c'est un milieu envahissant et souvent impitoyable où vivent quotidiennement tous les militaires des armes de combat et la plupart des autres membres de l'armée de terre⁵ ». Cette sous-culture régimentaire est un lien qui unit ses membres. D'après le mgén (retraité) Dan Loomis, le régiment est une pseudo-structure sociale fondée sur la parenté⁶. On l'appelle souvent une famille et, selon un autre analyste, le régiment constitue davantage un groupe tribal et social qu'une entité instrumentale et administrative⁷.

On est membre d'un régiment à vie. Ce lien demeure pendant toute la carrière militaire de la personne concernée et même après la retraite. D'après le mgén Loomis, « la famille régimentaire imprègne tous les aspects de la vie de son nouveau membre, de sa pseudo-naissance jusqu'à sa mort »^8. Les régiments influencent l'avancement professionnel de leurs membres par l'intermédiaire d'évaluations professionnelles et de recommandations faites aux conseils de promotion du QGDN. Chaque régiment est doté d'une infrastructure horizontale de mess, et ses membres sont sous la férule « paternelle » d'un organisme consultatif supérieur communément appelé le « sénat », composé d '« anciens ».

La chaîne de commandement verticale qui existe au sein du régiment assure le maintien de la discipline et l'acheminement de l'information dans le système. Cependant, cela peut également inciter des officiers à adopter une attitude consistant à ne s'occuper que de leurs propres soldats. La récente commission d'enquête du MDN concernant le Canbat 2 (enquête sur la grave détérioration de la discipline au cours de la mission des FC dans l'ex-Yougoslavie) a fait remarquer que:

[…] tout le personnel de la chaîne de commandement avait généralement tendance à se préoccuper presque exclusivement de ses propres commandements subalternes. Ainsi, la structure de commandement de l'escadron « A » était réticente à s'intéresser à ce qui se passait au sein de l'escadron de génie et vice versa. Bien que l'Armée de terre ait appris àses officiers et sous-officiers supérieurs à ne pas fermer les yeux sur une faute, on a de plus en plus tendance à ne pas se mêler des affaires des autres⁹.

L'esprit de groupe qui règne dans la culture de l'armée peut également engendrer un sentiment d'exclusivité et une tendance apparente à justifier le manque de respect pour l'autorité, à l'extérieur du groupe. La même commission d'enquête a signalé qu'au niveau de l'unité dans l'armée, « on a trop souvent tendance à passer outre aux critiques provenant de l'extérieur de sa propre unité ou chaîne de commandement »¹⁰.

Il est reconnu que le régiment est en quelque sorte la famille du soldat. De nombreuses études sur le stress lié au champ de bataille et sur les raisons pour lesquelles les soldats combattent ont renforcé la notion voulant que le soldat risque sa vie pour ses camarades et pour l'honneur et la survie de son régiment. C'est une question chargée d'émotion. Parce qu'ils passent toute leur vie dans un seul régiment, beaucoup d'officiers et de soldats finissent naturellement par ne plus en voir les défauts. Des critiques formulées à l'endroit du régiment, surtout si elles proviennent d'un étranger, équivalent à des blasphèmes et ne sont pas tolérées¹¹.

En outre, des renseignements susceptibles de ternir la réputation du régiment peuvent être volontairement camouflés¹². La « dénonciation » est souvent perçue comme une atteinte à l'esprit de groupe qui règne dans les forces armées. De même, la divulgation des écarts de conduite à des étrangers, particulièrement des civils, est suspecte par définition.

On peut comprendre qu'un soldat ne veuille pas que la nouvelle d'un méfait soit divulguée à l'extérieur de son régiment. Le concept de la famille est fort et il est renforcé tous les jours. Faisons le parallèle suivant: lorsqu'on a un alcoolique dans sa famille, on ne le crie pas sur les toits. Or, au sein des forces militaires, le fait de laver son linge sale en famille peut en fait agir au détriment de la chaîne de commandement si l'on applique ce concept avec beaucoup trop de rigueur¹³.

Alors que la loyauté au sein d'une unité est essentielle en cas de conflit armé, la loyauté au sein d'un groupe plus restreint peut également affaiblir les pouvoirs disciplinaires. Des murs de silence peuvent être érigés pour protéger le membre d'une unité. « Non seulement un groupe schismatique de ce genre peut-il favoriser et maintenir des normes incorrectes, mais en garantissant l'anonymat grâce à la loyauté exigée au sein du groupe et en imposant des sanctions sévères à ceux qui oseraient enfreindre le principe de la solidarité, il peut encourager ses membres à commettre des actes subversifs et à adopter une attitude de défi »¹⁴.

ÉVOLUTION DU PROFESSIONNALISME MILITAIRE

À l'instar d'autres secteurs professionnels comme la médecine et le droit, les forces armées contrôlent l'éducation, la formation et la socialisation de leurs membres grâce à leurs programmes d'instruction spécialisée et à leurs écoles. Le programme pédagogique est établi par les forces armées, qui décident du contenu, des moyens et des méthodes et se chargent de la planification, les stagiaires n'ayant qu'une influence minime. Dans l'armée canadienne par exemple, les régiments représentent le fondement de la force terrestre et fournissent le cadre institutionnel nécessaire au perfectionnement et à l'avancement professionnel de l'individu une fois sa formation de base terminée¹⁵.

Les FC forment les officiers subalternes pour les commandements plus importants (les forces navales, terrestres et aériennes) ainsi que les services de soutien dans un seul et même établissement, le Collège militaire royal du Canada. Il y a également le Collège d'état-major et de commandement des Forces canadiennes à Toronto et le Collège de commandement et d'état-major de la Force terrestre canadienne (CCEEFC) à Kingston, qui assurent le perfectionnement des futurs officiers supérieurs des Forces canadiennes.

Ces programmes d'instruction sont conçus de façon à inculquer aux stagiaires les connaissances, aptitudes et compétences professionnelles requises en plus des valeurs militaires de base. L'instruction concernant l'éthique n'est pas structurée ni présentée aux officiers au début de leur carrière¹⁶. Par ailleurs, l'éthique et les valeurs militaires sont enseignées par des instructeurs qui n'ont pas tous les mêmes titres de compétence et qui n'ont pas de normes ou d'objectifs généraux pour les guider.

Dans les milieux militaires, on entend souvent dire que le métier des armes a une longue tradition, qu'il est très exigeant et empreint d'une noblesse inhérente à la nature de la guerre et aux conditions du service. Depuis toujours, on s'attend à ce que les soldats possèdent les vertus militaires dans tous les domaines de leur vie. Cette exigence vient du fait qu'être militaire n'est pas un travail mais un mode de vie. On attend, semble-t-il, davantage des militaires que des civils sur le plan du rendement, et l'on part du principe que les soldats doivent être le symbole de tous les meilleurs aspects du caractère national.

Un homme peut être égoïste, lâche, déloyal, faux, il peut être insaisissable, se parjurer et être immoral à tous autres égards, mais rester excellent dans certaines entreprises qui n'ont pas les mêmes impératifs que la carrière militaire. Il est possible, par exemple, d'être un artiste extrêmement créatif ou un scientifique de premier plan tout en étant un homme très mauvais. Par contre, un homme mauvais ne peut pas être un bon marin ni un bon soldat ni un bon aviateur. Les institutions militaires sont par conséquent les dépositaires de ressources morales qui devraient toujours être une source de force au sein de l'Ètat¹⁷.

Afin de remplir ces obligations morales, les forces militaires doivent promulguer et faire appliquer des règles explicites tirées des normes d'éthique officielles, tenir le personnel responsable du respect des obligations et des normes de conduite minimales exigées par ces règlements et imposer certaines sanctions, voire punir ceux qui ne s'y conforment pas.

Civilianisation et bureaucratisation

Un facteur important qui a influé sur le concept du professionnalisme militaire au sein des Forces canadiennes est la tendance à la « civilianisation »qui s'accompagne d'un remplacement progressif des valeurs institutionnelles traditionnelles des forces armées par des valeurs militaires. C'est après la Seconde Guerre mondiale que des observateurs américains ont remarqué ces changements attribuables principalement à l'évolution de la technologie guerrière.

L'évolution des techniques de la guerre a nécessité une profonde modification générale de la profession militaire... Ces changements sont le reflet des exigences organisationnelles qui obligent l'institution militaire permanente à s'aligner sur les grandes organisations civiles. En conséquence, les forces armées adoptent de plus en plus les caractéristiques communes des organisations gouvernementales ou commerciales, si bien que la différence entre le militaire et le civil s'affaiblît sérieusement. Dans tous les cas, le modèle du soldat professionnel se transforme davantage par une « cîvilianisation » de l'élite militaire sur le modèle civil plutôt que par une militarisation de l'élite civile¹⁸. [Traduction libre]

Cet état de choses fait craindre aux analystes militaires que les officiers n'acquièrent des compétences et une orientation propres à des administrateurs civils ou à des dirigeants politiques¹⁹.

On pense que l'émergence de ces valeurs utilitaires au Canada est attribuable à une spécialisation accrue du travail, à un déclin dans l'importance perçue des armes de combat, à l'introduction dans les milieux militaires de principes de gestion civile et à la rationalisation administrative. Ces éléments avaient été constatés après l'unification de 1968, mais ce n'est qu'après le fusionnement des quartiers généraux des Forces canadiennes et du Ministère en 1972 que l'on a commencé à s'en préoccuper. Certains ont affirmé alors que la perception traditionnelle du service militaire comme vocation, basée sur des valeurs nationales largement partagées, avait cédé la place à une définition subjective qui en faisait un métier disponible sur le marché du travail, nécessitant l'accomplissement de certaines tâches en échange de formes de rétribution civile dans des conditions contractuelles bien définies²⁰.

Les Forces armées canadiennes de l'après-guerre ont également subi une expansion de la structure administrative due au maintien d'une armée en temps de paix, dans un climat de guerre froide. Dans les FC, la majorité des militaires du rang se voyaient attribuer des rôles techniques ou administratifs plutôt que des tâches purement militaires²¹. Ils faisaient partie intégrante d'une complexe bureaucratie militaire qui ressemblait au modèle pyramidal traditionnel d'une organisation de combat par la forme seulement, mais pas dans l'esprit²². Les traditionnalistes ont vu dans cette bureaucratisation une menace à l'identité distincte des forces militaires dans la société, car les normes traditionnelles de leadership militaire cédaient la place aux principes de gestion²³. Ces traditionnalistes estimaient que les officiers risquaient de se transformer en simples gestionnaires de ressources humaines et matérielles. Les analystes du domaine militaire relevaient une dichotomie entre deux ensembles de compétences et d'attitudes: les qualités héroïques que sont la loyauté, l'unité, l'obéissance, le courage et le zèle, par opposition aux compétences en gestion qui permettent de faire face à l'environnement politique et technologique plus général²⁴.

Ces changements ont peut-être influencé les normes de reddition de comptes. Owen Parker écrivait, d'un ton plutôt critique que « ces professionnels qui considèrent le service militaire comme un simple travail consacrent une bonne part de leur énergie a s'assurer qu'on ne puisse jamais rien leur attribuer de négatif ou de peu flatteur: s'il y a moyen de reporter le blâme sur quelqu'un d'autre, il faut le faire »²⁵ Si cela est vrai, cette attitude pourrait avoir un impact considérable sur l'obligation de signaler les problèmes.

L'ÉTHIQUE DANS LES FORCES CANADIENNES

Selon un document des FC, on reconnaît généralement trois volets à l'éthique militaire:

Il existe un credo du militaire canadien qui, dans la perspective de l'esprit de la profession, doit être vu comme une déclaration générale des principes que nous défendons. Il y a une éthique ou une éthique militaire qui regroupe généralement différentes composantes des volets du credo militaire, que sont les valeurs telles l'obéissance et le courage. Enfin, il y a un code d'éthique militaire où sont énoncés les devoirs et responsabilités obligatoires²⁶. [Traduction libre]

Bien que les Forces canadiennes ne se soient pas dotées d'un code déontologique uniforme, des documents militaires fondamentaux tels que la commission et le serment des officiers, le contrat et le serment des militaires du rang, le code de conduite, le droit de la guerre, le Code de discipline militaire et, bien entendu, la Constitution font état de l'éthique professionnelle.

Lorsqu'un soldat devient sous-officier ou officier commissionné, il s'engage librement dans un contrat moral et juridique qui lui impose des devoirs et des normes professionnelles. Les textes de sa commission et de son serment établissent des paramètres généraux, dont la promesse de s'acquitter fidèlement des devoirs de l'officier.

Il est parfaitement logique que les soldats connaissent leurs obligations éthiques et soient en mesure de les respecter. C'est dans cette optique que certains préconisent l'adoption d'un code d'éthique militaire: « Si l'on s'attend à un comportement éthique, il importe d'énoncer très clairement les obligations morales que l'on souhaite voir respecter »^27. Des auteurs canadiens comme le lcol à la retraite Charles Cotton et le maj A.G. Hines ont proposé divers énoncés éthiques à l'usage des forces militaires canadiennes²⁸. Les Australiens affirment que l'on ne peut véritablement tenir les soldats pour moralement responsables à moins qu'ils n'aient été informés de leurs obligations²⁹. Ils estiment qu'une des meilleures façons de faire connaître aux membres de la profession leurs obligations morales en tant que professionnels consiste à leur remettre un code officiel d'éthique militaire.

Au Canada, le serment d'allégeance constitue le code moral du soldat. Les obligations des militaires du rang et des officiers sont semblables. En outre, les serments des officiers et des soldats établissent officiellement l'autorité et la responsabilité supérieure de l'officier³⁰. Toutefois, si l'officier jure solennellement de s'acquitter de ses devoirs, le soldat jure d'obéir aux ordres de ses officiers supérieurs. Bien que seul le serment du militaire du rang impose explicitement l'obéissance, certains auteurs ont fait valoir que tous les soldats partagent ce même devoir³¹. Or, la responsabilité supérieure de l'officier à désobéir ou à différer d'opinion peut entrer en conflit avec le devoir fondamental d'obéissance.

L'enseignement de l'éthique dans les Forces canadiennes

L'enseignement de l'éthique militaire canadienne constitue l'un des volets de la formation que reçoivent les officiers et les militaires du rang dans les FC. Il y a sur ce plan une différence dans la formation donnée aux militaires du rang, en particulier des grades inférieurs, ce qui suscite quelque inquiétude. On constate clairement un écart entre l'enseignement officiel dispensé aux officiers commissionnés, aux sous-officiers et aux militaires du rang.

Avant 1992, le système de recrutement, d'instruction et d'éducation dans les FC prévoyait que les officiers, jusqu'au grade de major inclusivement, recevraient une formation sur le commandement et la direction des subordonnés, l'éthique et le professionnalisme, ainsi que le contrôle et la supervision.

Depuis 1992, la formation éthique a beaucoup retenu l'attention et elle a été modifiée de maniere a inclure des cours spécifiques sur l'éthique, le Credo du militaire canadien et sur des qualités telles que la loyauté, l'honnêteté, l'intégrité, le dévouement et le courage. Ces cours s' articulent souvent autour du modèle des cours d'arts libéraux offerts dans les universités, et explorent les complexités des concepts éthiques en abordant des sujets comme l'obligation morale, le fondement moral des valeurs militaires traditionnelles et l'étude des codes d'honneur. La formation et le perfectionnement en éthique occupent une place importante dans le programme d'études du Collège d'état-major.

Avant 1992, l'instruction donnée aux militaires du rang, jusqu'au grade d'adjudant inclusivement, portait sur la définition des notions de vérité, devoir, bravoure, intégrité, loyauté et courage. Après 1992, on y a ajouté un volet sur l'éthique et le développement des valeurs personnelles et militaires³². L'instruction donnée aux sous-officiers laisse entendre que l'éthique militaire relève du droit de la guerre, qui se fonde sur les conférences de La Haye (1899 et 1907), les conférences de Genève (1929 et 1949) et de nombreux pactes et traités. Le droit de la guerre établit les conditions dans lesquelles se déroule la guerre et définit les droits des non-combattants, des prisonniers de guerre, des blessés et des malades³³.

Depuis 1993, divers programmes supplémentaires de formation et d'éducation sont offerts aux employés du ministère de la Défense nationale et aux membres des FC. On peut lire dans une note de synthèse préparée à l'intention du chef d'état-major de la Défense que ces changements ont été motivés principalement par « l'impératif éthîco-politique voulant que la composition et la culture de nos forces militaires reflètent la population qu'elles servent » ³⁴. Les nouveaux sujets d'enseignement comprennent notamment la sensibilisation à la culture autochtone, les valeurs culturelles et l'éthique. Le programme d'éthique de la Défense constitue une autre initiative qui est en place depuis la fin des années 80. Ses principaux éléments sont « la sensibilisation à l'éthique et son enseignement, l'énonciation et la promotion des valeurs fondamentales ainsi que les conseils pratiques en matière d'éthique en milieu de travail »³⁵.

NOTES

1. Le contenu du présent chapitre provient en grande partie d'une étude indépendante préparée pour la Commission. Voir The Canadian Airborne in Somalia: A SocioCultural Inquiry, Donna Winslow, étude préparée par la Commission d'enquête sur le déploiement des Forces canadiennes en Somalie, Ottawa, Travaux publics et Services gouvernementaux, 1997.
2. William Windham, cité dans maj Louis E. Grimshaw, « Ethical Tensions for Senior Leaders in the Canadian Forces », notes pour un séminaire à JSCOPE XVII, Washington D.C. (janvier 1995).
3. A-PD-150-001/AG-001, « Description des exigences militaires fondamentales -Officiers », 2^e révision (Octobre 1994), préface, p. ii-iii.
4. Gén sir John Hackett, The Profession of Arms, Londres, Times, 1963, p. 222.
5. Commission d'enquête du MDN, Command Control and Leadership in Canbat 2, Rapport de la Commission, (15 novembre 1996), paragr. 701
6. Mgén (retraité) Dan Loomis, The Somalia Affair. Reflections on Peacemaking and Peacekeeping, Ottawa, DGL Publications, 1996, p. 51.
7. Charles A. Cotton, « Commitment in Military Systems », dans Thomas C. Wyatt et Reuven Cral (dir.), Legitimacy and Commitment in the Military, New York, Greenwood Press, 1990, p. 50.
8. Loomis, The Somalia Affair, Ottawa, DGL Publications, 1996, p. 60.
9. Commission d'enquête du MDN, Command Control and Leadership in Canbat 2, paragr. 410.
10. Commission d'enquête du MDN, Command Control and Leadership in Canbat 2, paragr. 411.
11. Commission d'enquête du MDN, Command Control and Leadership in Canbat 2, paragr. 718.
12. Commission d'enquête du MDN, Command Control and Leadership in Canbat 2, paragr. 719.
13. Commission d'enquête du MDN, Command Control and Leadership in Canbat 2, paragr. 720.
14. Lcol Karol WJ. Wenek, « Behavioural Dimensions of Recent Peacekeeping Missions », Forum, Revue de l'Institut du Congrès des associations de la Défense, vol. 8, n^o 5, 1993, p. 20.
15. Maj C.A. Cotton, « Military Attitudes and Values of the Army in Canada », Rapport de recherche 79/5, Willowdale (Ont.), Unité de recherche psychotechniques des Forces canadiennes, 1979, p. 5.
16. Maj C.R. Shelley, « A Crisis of Character? Ethical Development in the Canadian Officer Corps », Revue canadienne de défense, 1996, p. 26.
17. Gén Sir John Hackett, « The Military in the Service of the State », dans War, Morality, and the Military Profession, 2^e éd., M.M. Walkin (dir.), Boulder (Colorado), Westview Press, 1986, p. 124-125.
18. Morris Janowitz, Political Conflict: Essays in Political Sociology, Chicago, Quadrangle Books, 1970, p. 126.
19. Janowitz, Political Conflict, p. 130.
20. Charles A. Cotton, « The Institutional Organization Model and the Military », dans Charles Moskos et Frank Wood (dir.), The Military, More than Just a job?, Washington, Pergamon-Brassey's, 1988, p. 41.
21. Cotton, « The Institutional Organizational Model and the Military », p. 11.
22. EC. Pinch et Charles Cotton, « The Winds of Change: Manning the Canadian Enlisted Force », dans D.R. Segal et H.W Syanyko (dir.), Lîfe with the Rank and File, Washington, Pergamon-Brassey's, 1986, p. 242.
23. Richard A. Gabriel, To Serve with Honor: A Treatise on Military Ethics and the Way of the Soldier, Westport (Conn.), Creenwood Press, 1982, p. 98.
24. Gary L. Wamsley, « Contrasting Institutions of Air Force Socialization », American Journal of Sociology, vol. 78, n^o2,1972, p. 400-402.
25. Owen Parker, « The Influences of Organizational Culture on the Personnel Selection Process », thèse de doctorat, York University, 1995, p. 81.
26. MDN, Direction - Etudes sur le développement (Personnel), annexe G du document 4503-1 (Cmdt) (22 avril 1996).
27. Gabriel, To Serve with Honour, p. 9.
28. Voir C.A. Cotton, « A Canadian Military Ethos », Revue canadienne de défense, 1982, vol. 12, n^o 10; et A.G. Hines, « Military Ethics: A Code for the Canadian Forces », discours prononcé au Collège d'état-major des Forces canadiennes, 1992.
29. Outre son code de conduite et son programme d'éthique, l'armée australienne mène une campagne de sensibilisation sur l'éthique et la fraude en milieu militaire, et remet à tous ses membres un document intitulé « Army Ethos and Values ».
30. Voir Gerald E. Miller, « Public Law and the Military Commander: Responsibilîty and Authority », Naval War College Review, 4, 1971.
31. C'est l'argument qu'avancent Miller, « Public Law and the Military Commander », et M.M. Walkin, « Ethics of Leadership », dans War, Morality and the Military Profession; Kenneth Wenker, « Professional Ethics: An Attempt at Definition » dans U.S. Air Force Academy Journal of Professional Military Ethics (avril 1981); et Lawrence P. Crocker, The Army's Officer Guide, Harrisburg (PA), Stockdale, 1979.
32. Col Gordon King, sous-chef d'état-major - Éducation au sein du quartier général du Service du recrutement, de l'instruction et de l'éducation, dans son témoignage devant les commissaires.
33. Pour plus de détails, voir Anthony E. Hartle, Moral Issues in Military Decision Making, Lawrence, University Press of Kansas, 1989.
34. Note de synthèse au CEMD NS 014291.
35. Note de synthèse au CEMD NS 014292.